浅谈组织文化培训体系的构建

时间：2023-03-14 08:28:19 职称论文我要投稿

相关推荐

浅谈组织文化培训体系的构建

　　摘要：优秀的组织之所以能够不断发展壮大，一个十分重要的原因就是它成功地创造了一种能够使员工衷心认同的核心价值观念，这种组织文化会影响人们的思维模式和行为模式。组织的领导者都希望自己的员工能够产生组织公民行为，但并不是所有组织都能够达到这样的目标，组织文化的培训体系对于组织文化的传递是很重要的。本文试图探讨如何构建优秀的组织文化培训体系。

浅谈组织文化培训体系的构建

　　关键词：组织文化;组织公民行为;培训体系

　　组织文化的正确传播对员工的行为具有很大的影响。当员工感觉组织的组织文化鼓励或强调某种行为时，他们会更多表现出相应的行为;相反，当他们感觉到组织文化不鼓励或者不强调某种行为时，他们则可能不会表现出某种行为。这种感觉就是一种解码组织文化的过程，也是组织文化在引导员工的过程中体现出的效果。因此，为了提高组织文化的传播效果，我们要追求对组织文化的正确编码和解码，具体表现为对组织文化培训体系的构建。

　　一、组织文化培训

　　对组织文化的培训，与技能培训有所不同，组织文化的培训是一种思想上的引导，最好的效果是达到润物细无声的境界，因此光靠专业培训和补习教育等僵化的培训方式是不能起到良好效果的，反而会使文化培训流于形式，单纯的灌输不能形成信息对称甚至会产生逆反效果。越是正规的组织越重视培训制度。培训体系是动态平衡的体系，为实现一定的培训目标，将培训四要素(讲师、学员、教材、环境)进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性活动。人们通常认为讲师、学员、教材是培训体系的三大核心工作内容。这里环境要素往往不受重视。

　　然而笔者认为，对于组织文化的传承培训，恰恰最应该重视的就是环境因素。文化是组织系统的软实力，文化需要附着于制度之上，组织的各种制度构成了组织的环境，环境是文化的体现。只有将文化与制度结合起来，相互渗透、相互促进，软硬兼施，刚柔并济，才能形成独特的组织环境，利用环境对人的影响，将组织治理到极致。优秀的组织文化培训制度是通过创造一种符合组织及员工价值理念的组织氛围，在此基础上形成一系列的执行制度，通过执行制度传递组织文化，这样嵌入组织文化的制度，才能够真正起到时刻培训员工的效果，同时又进一步渲染了组织氛围。如果对组织文化的培训通过硬性的培训方式制度化，就等于将理念和实际分离开，容易造成理念和实际脱离，各自发展却无法融合的情况;或者组织文化得不到更新发展与应用，慢慢变成高高在上的空想，而失去其原本设定的作用。因此本文所倡导的的培训制度不仅仅是对目标结果的培训，更重要的是倾向于行为过程的培训。

　　二、组织文化培训与组织公民行为

　　组织文化的类型大致可以按五种要素取向分类，分别为人本与创新取向、敬业与奉献取向、保守与权威取向、成本与绩效取向、规范与安定取向。有研究显示，不同取向的组织文化对不同层面的组织公民行为有不同的引导作用，其中人本与创新取向的组织文化对组织公民行为的引导作用最强。不同年龄和不同组织类型的员工，员工的组织公民行为有显著差异，但是在性别和教育水平方面没有差异。而组织文化培训在组织引导员工组织公民行为的过程中起到了明显正向作用。

　　三、构建文化培训体系的建议

　　(1)明确组织的核心价值观

　　柔软的文化，是让员工长久跟随组织的有力武器;坚如磐石的制度，能约束员工的工作态度和行为。在组织里，领导者的权力很重要，制度的威力也很重要，但是比权力和制度更重要、更有威力的是企业的核心价值观。组织的核心价值观是对团队最有感召力、约束力和推动力的工具。优秀的核心价值观一定是从最根本的人心出发的，是关怀人。每个人都有自己的组织文化预期，而这种预期里一定是不会脱离人的五种需要的，即生理、安全、社交、尊严、自我实现。因此不同类型的组织对核心价值观的界定，也不应该脱离这五种需求。

　　(2)充满关怀的入职培训

　　在强调过组织的核心价值观后，一定要把入职培训放在第一位来说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西，每个员工的工作都会受到入职培训的深刻影响，而如果做好这一环节，组织将获得的更多。一般入职培训会持续1周左右。

　　调查显示，如果新员工入职一年内跳槽，其离职原因90%与组织的环境以及人际关系有关，而最容易让员工产生孤独感，影响其忠诚度的环节就在新员工入职的阶段。心理研究证明，当人们面临一个陌生的环境或者加入一个陌生的群体，往往会很自然地产生一些困惑和焦虑心理，这是人自我保护的本能反应。新人入职，有一段人人必经，且刻骨铭心的心路历程，职业心理学称之为“新人孤独期”。“新人孤独期”的时间一般在3个月。适应快的人，一个月就能过去;适应慢的人，或许需要6个月时间才能过去。但是如果一个人在一个群体中长期处于这种心理状态之下，就会影响到角色的转变和自我的发展。有一些新人，在经过“新人孤独期”的时候，受到来自心灵的阻碍和创伤，使自己的职业生涯就此搁浅，其中不乏才华横溢、技能超群的可造之才。所谓优秀人才难留住，其重要原因之一，就是“新人孤独期”的滞延和变异。因此，组织有必要帮助员工调整心理状态，缩短其适应期，尽快地进入角色。

　　其实入职培训所介绍的业务流程和一些制度不是最重要的，最重要的是通过入职培训，让员工感受到组织的诚意与关怀，尽快消除孤独感，产生归属感，进入工作角色，融入大集体。在这个过程中，领导和培训师给员工传递的暗示至关重要，比如安排培训的新员工一起吃饭，互相熟悉，公开电话号，主动关怀员工等等。在这些环节可以让员工真正感受到企业的文化，而不是冰冷冷的文字，亲身体验总是好过长篇说教。经过入职培训，员工获得最多的其实是心理上的暗示，一为“我是经过培训的正式员工，我了解这个组织，对它的运作过程也心里有数”;二为“我了解这个组织的愿景，我感受到了组织的文化，以后的工作我更加有底气也更有希望”。这种熏陶会让员工的一些行为受到鼓励或抑制，而这种价值取向的形成，是受组织文化的影响。

　　(3)领导带头在岗培训

　　在工作中，领导对于下属有一个言传身教的榜样作用。因此，虽然在岗培训有很多方式，比如各种碰头会、联谊会、谈心会，但是对于组织文化的在岗培训其实是时时刻刻的，而且要由领导带头，上行下效即是如此。

　　从新员工经过培训后的正式入岗开始就不能忽视。领导一定要给予新员工优待，亲切对待新员工，告诉新员工一些注意事项，使新员工尽快熟悉环境，比如与新员工一起用餐，开沟通会，给员工介绍其他领导和员工等等。领导热情接待新员工，能给员工信心，也让其他员工重视新员工，更快地接受员工。新员工入岗后的一周内，都应该对新员工多给予关注，叮嘱员工的直属领导在业务和生活上关心新员工，并随时向新员工了解情况。新员工在这几天受到的“礼遇”至少可以激励他们充满激情地工作一个月，而经历过这一个月，新人也就习惯了，能够融入团队。

　　(4)略高于预期的薪资福利待遇

　　组织都希望自己的员工是勤劳并且努力的，如果让员工愿意并且更容易产生组织公民行为，那么仅仅有精神上的鼓励是不够的，在物质待遇上一定要体现出与其相应的正向激励，使员工的基本需求得到满足，并对组织的未来及愿景充满希望。而薪资和福利在什么程度是恰到好处的呢?如果是一刀切，大家都一样，虽然会使人际关系和环境都和谐，但是起不到激励的效果，最好的激励机制是组织给予员工的福利待遇比他预期的高一点，而业绩的鼓励是分层级的，这样的物质激励机制才会让员工相信他们有更好的未来。

　　(5)鼓励创新的轮岗培训

　　薪资待遇再好，领导在岗培训再令人振奋，一直做一样工作，也会让员工感觉到倦怠，这样容易丧失积极的动力，更容易造成“各扫门前雪”的情况，而苦心经营的积极向上的环境就会被破坏，因此，轮岗培训是很必要的，是否掌握自己部门的所有业务，也应该成为考核晋升的一个标准。

　　让人员流动起来，也就是让组织活动起来。每一次轮岗，都会使员工从另外一个角度理解组织，也会让员工处于不断学习的状态，并且承诺本部门领导不会“空降”对于员工是非常重要的，这会使他们的动力更加充沛。不断给员工希望并且不打破它，才会让员工相信组织。而当一个员工去新的岗位的时候，往往会发现很多一直在岗工作员工不能发现的问题，这时候则应该鼓励员工表达意见，在例会上让大家对意见进行讨论，如何可行且被其他员工认同，则制定为制度，这样的制度一定是体现组织文化的，也一定是员工乐于遵守的，这样的制度才不会失效。通过轮岗使员工不断加深对组织各部门工作的了解，会加深员工对组织的感情，增强组织的协作能力，也使得组织获得更多拥有综合能力的员工。

　　(6)制定坚强有力且可行的制度

　　如果做到上述几步，那么组织中的制度应该大部分都被员工认可，因为很多制度产生自他们自身且在不断创新。那么在这样组织中，制度是否起到应有的作用?一些团队开始的时候很优秀，成员也够积极。但发展过程中管理者就会发现，团队的办事效率不如从前，成员的积极性也有所下降。为什么?制度失效。在很多组织，领导独大的现象并不少见，如果领导不能以身作则，甚至主动破坏制度而无法约束的话，组织终会沦为人治。那么我们倡导的组织文化就更无从谈起了。所以，根本制度要硬，要清晰明朗，要把领导的权力关在笼子里，保障领导行使正规权力，约束领导的不正当行为。

　　我们在期望员工的组织公民行为的时候，一定要让员工觉得自己确实是组织的公民，自己的权力是得到保障的，通过什么来保障?通过优秀的组织文化，通过一视同仁的制度。

　　参考文献：

　　[1]Organ，D.W.Organizational citizenship behavior：The good sol-dier syndrome[M].Lexington，MA： Lexington Books.1988.

　　[2]Bell S J，Menguc B.The employee-organization relationship，organizational citizenship behaviors，and superior service quality[J].Journal of Retailing，2002 .78： 131-146.

　　[3]王亚鹏.组织文化、组织文化吻合度与员工的组织公民行为[J].心理与行为研究，2009(7).

【浅谈组织文化培训体系的构建】相关文章：

浅谈地方合并高校校园文化体系构建研究05-29

企业文化论文浅谈工青妇组织在企业文化中所起作用共02-14

企业文化构建措施05-15

旅游管理服务教育实践教学体系构建论文04-17