浅议矿井建设工程项目管理

时间:2020-08-03 19:56:50 研究生论文 我要投稿

浅议矿井建设工程项目管理

  摘要:矿井建设是一项复杂的系统工程。根据矿建工程的特殊性,对狭义的矿井建设项目管理,即由建设单位聘用专业的项目管理团队实施建设工程管理的优点、项目管理团队的基本工作内容以及承担的“管家”责任、可采取的合作模式进行了论述,以期取得建设单位和项目管理咨询单位的共赢。

  关键词:矿井建设;项目管理;组织模式;“管家”责任

  1、聘用建设项目管理团队的优点

  概括地说,建设工程项目管理是以形成具备一定生产能力或某种使用价值的固定资产为目标,在投资限额、建设工期和工程质量的约束下,按照工程建设逻辑关系,对建设项目的全过程进行科学筹划、高效组织与协调,实现建设目标的过程。

  项目管理指的是建设单位的建设工程管理。随着时代的发展,项目管理逐渐发展到包括建设工程相关各方(建设单位、设计单位、监理单位、施工单位乃至供货商等)为保证项目实施而进行的管理活动,这也可以叫做广义上的项目管理概念。本文所说的矿井建设工程项目管理指的是狭义方面的,指建设单位雇用(聘用)专业的项目管理团队,实现矿井建设工程目标的管理模式或管理方式。建设单位聘用专业的项目管理团队实施建设项目管理工作具有以下几方面的优点。

  (1)专业的项目管理团队代表建设单位、服务建设单位,配合建设单位做好各种协调工作。对于建设单位来说,专业项目管理团队是乙方,服务于建设单位。对于设计单位、施工承包商乃至监理单位而言,项目管理团队代表建设单位行使权利,发挥建设单位的职能,承担建设单位“管家”职责。

  (2)可避免建设单位与其项目关联方直接冲突。建设单位与其关联方之间永远存在着利益冲突。采用项目管理方式时,对施工承包商的直接管理部分(或全部)由项目管理团队承担,这样就可以避免建设单位与其关联方之间的直接冲突。另外,项目管理团队处于中立地位,与关联方不存在直接的利益关系,容易发挥好协调、管理职能。

  (3)专业的项目管理团队拥有更为专业的技术队伍,使建设项目管理更加专业。对于矿山企业来说,建设期需要的人才专业广,人数相对多,而矿建技术人员在矿山投入生产后需求量大幅减少,矿建人才具有短期特性;同时目前多数矿井专业技术人员短缺,给安全生产等方面带来很多问题。在矿建期采用项目管理时,可以借助项目管理团队强大的技术优势,解决可能发生的技术难题,确保工程质量。同时,建设单位可派员工参与矿井建设管理,通过向项目管理团队员工学习,提高自身的技术水平,培训自有人才。

  (4)专业项目管理团队具有丰富的建设项目管理经验和技术沉淀,比建设单位临时组建的项目管理组织具有更高的效率、更全面的项目管理知识和经验。

  2、矿井建设项目管理的基本内容

  建设项目管理的基本内容包括“三控”(即质量、投资、进度)、“三管”(安全、信息、合同)、“一协调”等工作,以及建设单位委托的与项目建设相关的其他工作。针对矿井建设工程的特点,矿井建设项目管理工作中安全管理和质量控制至关重要。矿井建设项目管理团队服务于建设单位,代表建设单位行使管理权限,其主要工作包括以下9个方面。

  (1)做好矿井建设项目质量控制。矿井建设项目投资巨大,是百年基业的开始,建设质量直接影响着矿井生产运营期的安全和效益。项目管理单位的重要职责之一就是做好技术服务,实施质量预控,正确处理好质量与投资、进度和安全的辩证统一关系,及时发现并处理所出现的各类质量问题,确保建设工程质量符合预期目标。

  (2)控制矿井建设总投资。矿井建设工程项目投资巨大,对投资目标进行预控起到至关重要的作用。专业项目管理团队的介入,可充分发挥专业技术人员的知识和经验,合理优化设计,综合规划矿、土、安三类工程的施工顺序和关系,在确保项目建设工程安全、质量和进度的前提下,合理进行合同管理和招标投标管理,强调资金的时间价值,合理安排投资强度,保证矿井建设项目总投资在合理和可控范围之内。

  (3)控制建设进度,确保按期竣工投产。时间就是效益,对矿建工程来说,早一天投产就标志着早一天产生效益,建设工期对建设单位至关重要。项目管理团队要优化施工组织与计划,要求施工承包商、设备供货商等组织好生产管理,按期竣工。

  (4)加强安全管理,保障安全生产。由于矿井建设的特殊性,安全管理在项目建设管理过程中占据重要地位,甚至关乎项目的成败。因此,项目管理团队要监督相关方安全投资执行情况、安全措施能否到位、安全制度能否落实等。

  (5)做好矿井建设的信息管理。矿井建设(包括新建、改建、扩建等)是一项复杂的系统工程,建设前期手续多而复杂,牵扯面广,实施阶段资料量大,信息管理就显得异常重要。项目管理团队具有宽广的人力资源优势和畅通的信息来源,协助项目建设单位迅捷完成手续办理需要的技术文件,监督施工资料管理,确保顺利验收并移交。

  (6)协助建设单位做好项目关联方、设备材料采购等招投标工作、合同商签及合同管理等工作。

  (7)协调项目各关联方同建设单位的关系。进行矿井建设涉及到勘探单位、设计单位、施工承包商、监理单位、设备供应单位、质检单位等。相互之间容易发生矛盾,产生利益冲突。项目管理团队要中立地处理这些矛盾和冲突,协调好各方关系。

  (8)做好设备采购、进厂验收和安装管理等工作。根据矿建工程的进度情况,编制合理的设备采购供货计划;做好设备的招标、进厂验收乃至设备安装等工作。此外,还要结合工程的建设投产计划,适时培训作业人员。

  (9)专业项目管理团队可以完成的其他工作。如为建设单位进行管理人员及操作工人培训等,这些都会影响矿井建成投产后生产的平稳接续。

  3、矿井建设项目管理团队的“管家”责任

  项目管理团队以服务于建设项目为己任,承担建设单位的“管家”责任。“管家”是对建设单位聘请的专业项目管理团队的形象称谓。

  3.1“管家”的责任

  (1)在合同约定范围内,做好建设项目各关联方的“协调”工作,在授权范围内决定现场事宜,保证各关联方的工作协调一致,紧密配合,各项工作做到无缝对接。“协调”是项目管理工作的“重心”,是“管家”的责任,可以说“成也协调,败也协调”。

  (2)做好“三控”管理。项目建设“质量、投资、进度”三目标控制是项目管理的根本,也是项目“管家”最主要的责任。

  (3)做好“三管”工作。项目建设“合同、信息、安全”三方面管理工作,体现了项目管理工作依法办事、现代管理技术的应用及以人为本的现代管理理念,也是项目管理水平的全面提升与项目管理技术的发展、项目管理理念升华的客观要求。

  (4)完成项目建设过程中合同约定或协商确定的其他工作。对于矿井建设项目来说,“三管”工作关乎项目投产后能否高效运营,其工作完善与否对项目验收和投产起着至关重要的作用。安全管理,是现代项目管理“人本”理念的集中体现;信息管理,借助现代科学技术与信息传递及处理技术的'发展,使信息管理的手段和信息传递速度与方式不断融入现代元素,使有待不断发展的矿井建设项目管理符合信息化时代要求,适应现代化发展。

  3.2“管家”的权利

  为了便于开展项目管理工作,项目“管家”在项目建设管理过程中应拥有“三控”管理处罚权、工作量验收签字认可权、工作量竣工验收签字认可权等基本权利。为充分发挥“管家”在项目建设管理过程中的专业技能和专家智慧,还应拥有重大技术问题建议权和否决权,设计优化建议权等。为保证“三控”管理效果,有利于“三管”工作的开展,发挥“管家”在项目建设管理过程中对市场了解较深入的特点,对项目建设关联方的中标拥有否决权和建议权等。

  3.3“管家”的义务

  按约定要求配齐项目管理团队人员;遵循煤矿项目建设的基本规律,利用现代项目管理方法,应用相应的项目管理技术,做好项目建设“三控”、“三管”、“一协调”及其他约定的工作;做好项目建设过程中安全及风险管理,采取有效措施规避风险、保障安全;依据专业知识背景,进行项目的设计优化工作;做好建设单位约定的其他工作。

  3.4“管家”的工作宗旨

  (1)忠诚于建设单位。忠诚于建设单位是项目“管家”工作的最高准则。在项目“管家”心目中,项目建设单位投资效益最大化是根本工作宗旨。时时、事事、处处,都要充分考虑建设单位对项目进行投资的综合效益,为项目建设单位着想。同时,投资效益最大化与少花钱又不能等同。投资效益最大化是要综合“三控”效果及资金时间价值、项目运营效果、社会效益等诸多指标综合考虑。

  (2)以管理的项目为“中心”,忠实于项目。作为项目“管家”,要把项目成败放在关乎团队及个人事业成败的重心位置上,围绕项目这个“中心”开展工作,使“三控”、“三管”等目标达到建设单位的要求。作为“管家”,对于矿井建设项目,要充分运用自己的学识和智慧及综合能力,着眼于项目建设的现在,反思项目建设的过去,更要着力于矿井建设项目未来生产运营状况。

  (3)“沟通”是第一要务。项目“管家”,要具有较强的语言沟通技巧,日常工作中,坚持“沟通”是第一要务。丰富的专业知识融汇到日常工作中,使建设单位方及项目关联方技术及管理人员信服;条理明晰、逻辑性强的语言沟通能力,能高效协调项目关联各方的工作;减少指令,代之以交流,使项目建设的各项工作有序开展。

  3.5“管家”的工作特征

  3.5.1坚守相对独立的“第三方”项目“管家”,对于建设单位来说是乙方,但对于项目其他关联方来说又是甲方,是“甲方代表”的重要组成部分,在某种意义上甚至左右着项目成败。然而,项目“管家”又不是甲方,只是在甲方授权范围内行使权利,并履行其约定义务。这种既是“甲方”,又是“乙方”的身份“双重性”

  决定了其工作的特殊性,具有“哑铃”结构特性,就是连接建设单位与其关联方(两个重球)之间的连杆,起到两球之间桥梁和纽带的作用,工作中必须坚守独立的“第三方”原则。否则其工作就会难以开展,而且工作效果也不会太理想。

  相对独立性决定了项目“管家”虽然忠诚于建设单位,但不会唯建设单位指令是从;也决定了项目建设关联方(乙方)与“管家”之间的沟通性;决定了项目“管家”处事的公正性,公正性是增强项目“管家”与项目各关联方沟通的权威和力量。

  相对独立性决定了项目“管家”在甲乙双方之间的桥梁和纽带作用。

  3.5.2“管家”的工作要有超前性矿井建设项目是一个非常复杂的系统工程,包含了可控性相对较强的土建工程地上部分及安装工程等,更包括了存在许多不可控因素、甚至大的风险因素的土建基础工程和矿建工程等,矿井项目使用的材料及装备在采购、制造和运输过程中也存在许多不可控因素。这些因素的存在,要求项目“管家”工作必须超前,用专家智慧和专业知识进行前瞻性项目管理。项目“管家”工作的超前性是区别于项目建设其他咨询工作的一大特征。

  矿建工程方面,要充分分析、研究已有的地质勘探资料,对项目矿建工程施工中可能存在的各类地质影响因素及风险因素进行论证与预控,并拿出相应的、行之有效的对策与举措;土建工程方面,对地基岩土工程地质条件要进行充分论证分析,对原材料供应、材质及市场信息进行充分调研分析;装备制造,要对国内外厂家进行认真调研、分析与筛选,结合项目实际,为建设单位推荐或招标选取合适供应商;在设备、材料供应方面要充分调研物流状况、气象条件等因素对其供应制约与影响;对施工承包商的选择(招标),要进行充分调研、考察,选取能胜任项目建设各方面要求的综合素质较高的队伍。

  3.5.3“管家”的工作要有主动性主动性源于授权范围内建设单位代表的特殊身份。因项目“管家”在建设单位授权范围内代表建设单位进行项目管理,决定了其工作是主动的,主动地沟通协调,主动地开展“三控”、“三管”等工作。同时主动性也是与其他咨询团队的根本区别之一,如监理公司,其实施“三控”、“三管”、“一协调”工作是在监理大纲、设计文件等基础上进行的,它既不会、也没有权力主动提出对设计文件进行优化修改等。

  4、矿井建设项目管理的主要组织模式

  4.1全权委托项目管理咨询公司行使建设项目管理职能

  项目建设单位聘请一家公司代表建设单位进行整个项目过程的管理,这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”,受建设单位的委托,从项目的决策、设计、施工、试运转到竣工投产全过程为建设单位提供项目管理服务。选用该种模式管理项目时,建设单位方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。项目承包商是由一批对项目建设各个环节具有丰富经验的专门人才组成,它具有对项目从立项到竣工投产进行统筹安排和综合管理的能力,能有效地弥补建设单位项目管理知识与经验的不足。项目承包商作为建设单位的代表或建设单位的延伸,在项目策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用,公平、公正、公开、中立地管控,保证项目的成功实施,达到项目寿命期内技术和经济指标最优化。采用这种模式时,项目管理承包商对建设项目的管控负全部责任。

  采用该组织模式时,建设单位参与项目建设过程的管理少,不利于对项目实施全过程控制和了解掌握项目建设实际情况;同时大大增加了管理费用,而且项目管理承包商侧重安全、质量管理,可以降低投资控制尺度。

  4.2建设单位与委托项目管理团队共同承担建设项目管理

  这种管理模式在非矿山类企业投资建设矿山类企业时普遍采用。其优点是:

  (1)项目管理团队是由一批对矿井建设项目各个环节具有理论知识和丰富管理经验的专门人才组成,具有从立项到竣工投产整个过程统筹安排和综合管理的能力,能有效地弥补建设单位对矿建建设项目管理知识与经验的不足。

  (2)项目管理团队以独立和公正的方式,对项目实施活动进行综合协调。围绕项目投资、进度和质量等建设目标,综合系统规划,科学合理地确定项目建设实施的关键路径,使项目建设形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询,提出对项目实施切实可行的建议方案,供建设单位方管理层决策,承担“管家”责任。

  (3)建设单位方管理人员和项目管理团队工作人员密切配合,使建设单位方管理层和员工可以全过程、全方位参加矿井建设,及时掌握项目建设实际情况,这些人员掌握了矿井的基本情况,能够顺利地组织生产,也有利于提升项目建设单位方的矿井建设管理水平。

  (4)项目管理团队能够协助建设单位对施工单位、监理单位、设计单位等实现科学有效管理、沟通和协调,公平、公正地维护好客户利益。

  (5)项目管理团队又是相对独立的,其管理运用现代企业模式运作,具有明显的企业文化、严密的管理制度和绩效考核机制,企业员工有责任感和归属感。所以项目管理团队成员不仅对服务的项目建设单位负责,同时对他的企业负责。能够有效控制违规违纪现象,双方合署办公还起到了相互监督、相互制约的作用。

  参考文献:

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