管理信息化对工程企业成本管理的挑战论文
引言
1803年8月，当富尔顿听说拿破仑要越过英吉利海峡对英国作战时，就满腔热情地向拿破仑建议，建立一支不要风帆的蒸汽船队，这支船队即使在恶劣天气也可在英国登陆。可是，过于自信的拿破仑不相信军舰没有帆也能航行，宁可花大笔的钱扩充他那全由帆船组成的海军舰队。1804年，随着他的一声号令，1300多艘平底帆船满载着10万法国大军，浩浩荡荡向英国进发。庞大的船队不乏黑夜的掩护，可缺乏天气的庇护：英吉利海峡恶劣的气候和海浪很快就把这支没有机械动力的船队摧毁了，拿破仑不战自溃。如果拿破仑接受富尔顿的建议，用蒸汽轮船配备他的舰队，那必然能击败英国，拿破仑的命运和欧洲历史将完全是另一个样子了。
在21世纪信息科技时代的大潮中，网络、计算机已经进入千家万户，家里的小孩都通过QQ进行远程视频聊天，我们在企业管理中怎么能忽视网络技术的力量？基于路桥工程行业的特征，我们不同的项目部和分公司都分布在不同的地区，施工环境复杂多变、施工工艺标准化程度低，工程企业面对如何对项目有效管理，提高项目盈利能力和控制风险的双重挑战。
工程企业特征决定，工程企业管理必须接纳现代网络信息技术，建立工程管理信息系统，实现工程项目管理的远程实时量化管理。实现工程管理信息化成为工程企业的必然选择，不能够利用信息化技术提升工程企业管理的企业家，也将会象拿破仑一样，对历史赋予的机会失之交臂，被市场竞争所淘汰。
一 、工程管理信息化推动工程企业成本动态预决算管理
1、管理模式创新是工程管理信息化的灵魂
通过制作翅膀飞上天空的人前赴后继，但是结果都是失败的。只有到了1903年，美国莱特按照螺旋桨的方式第一次完成了人类飞行，从而进入航空时代。就如同单纯模仿鸟类扇动翅膀，人类不能飞上天空，工程企业管理信息化如果只是把传统手工作业方式和文件进行电子化，是不能实现工程管理质的飞跃的，工程精确化管理也是可望不可及。工程管理信息化是现代工程管理思想指导下打造的软件管理武器，工程企业信息化必须伴随工程企业管理理念和管理方式的转变。因此，工程企业必须扬弃传统管理模式，接受新的管理理念，建立管理信息化状态下的全新管理模式。
工程管理信息化不可简单等同于是无纸化办公，不是把手工表单变成电子版本，工程管理信息化发展大体走过以下阶段：
（1）单机版功能管理软件：如造价软件、工程材料管理软件；
（2）项目中心的跨职能管理软件：如项目管理软件；
（3）以工程企业整体管理中心的工程管理信息系统，如特级资质管理信息平台、工程精确化管理平台。
现阶段，工程管理信息化已经从纯功能软件到发展工程企业整体管理系统，工程管理信息化从预算造价、材料管理、计划管理，走向以成本管理为中心的全面业务管理和企业项目整体协同的信息化平台，工程企业管理模式变革是工程管理信息化的核心。
2、工程管理信息化推动工程项目成本动态预算管理
工程企业的施工项目分布在不同地区、施工环境复杂多变，施工标准化程度低，项目部需要保持管理灵活性快速应对环境和任务的复杂多变。同时，工程企业的收入、成本结构决定工程企业是高风险行业，每个项目的盈亏都会对企业发展带来决定性影响，工程企业需要对项目进行管控以避免风险和提高项目管理水平。
工程企业对项目管理模式大体可以分为三种：大承包模式、总部自组织施工模式和动态预算管理模式。企业自组织施工模式一般只能适用于具有地区特征的小型工程企业，施工项目都在几十公里的范围内。大承包模式关系比较清晰，管理比较简单，但对于企业存在以下难题：
（1）工程项目风险超出内部承包人风险承担能力，各种风险从法律角度依然由企业承担，结果项目就变成了包盈不包亏；
（2）由于难以详实掌控项目成本并根据环境动态调整预算，在确定项目承包额时，企业总处于信息弱势一方，从而不能保证应得利润并发生分歧；
（3）工程企业表面减少了风险，但是也放弃了较大的利润，并会使企业丧失核心能力。
以工程管理信息化为基础的动态预算管理模式，有效解决了工程企业项目分散经营和总部集中管理的矛盾。在“分散经营、集中管理”模式下，企业总部通过动态预算方式为项目确定项目成本体系指标值，并对项目实际业务进展过程进行动态实时监控，根据项目实际情况调整项目成本预算目标，项目部在预算目标约束下进行自主灵活决策，这种方式既保证了企业总部对项目的风险管控，又保证了项目管理的.灵活性。从工程企业打造核心能力持续发展角度，基于工程管理信息化动态预算管理模式，是大中型工程企业比较适合的项目管理模式。
二、动态预决算改变工程企业成本管理模式
工程企业采用“分散经营，集中管理”模式和传统的工程企业管理不同，特别是工程企业管理核心——成本管理方面。
两种成本管理模式特征对比
阶段 传统成本管理模式 动态预算管理模式 项目投标 ①按照国家定额测算，基于历史项目整体盈亏数据对项目投标报价提供简单定性判断支持，然后由领导根据经验和投标竞争情况进行调整。 ①按照国家定额测算，参考企业内部业务数据，得到企业实际业务定额和具体费用数据，测算得到完善预测成本指标，然后由领导根据竞争情况确定。 项目内部预算 ①按照项目投标结果，几个领导对合同清单整体看一遍，讨论一下确定项目整体成本目标/管理费扣点。 ①由成本合同部根据全新调查的价格等信息，进行项目内部预算，按照分项、材料等要素听取项目部反馈，由总经理确定成本目标和指标体系。 项目施工管理 ①项目施工中，企业和项目部把预算作为参考，不作为工作指导原则；
②通过月、周报表，了解项目的整体进度、材料采购数量、金额、库存等信息；
③对于大额业务处理，项目部向上提请审批，相关部门决定项目关键业务的决策和掌握项目的关键业务信息。 ①项目施工中，项目成本预算时工作约束条件，项目部根据情况及时与企业总部交流，及时进行预算调整，确保预算合理；
②企业和项目管理者可以随时看到项目实际发生成本和预算成本的对比信息
③企业和项目管理者通过系统，随时可以看到项目业务进展动态信息，如合同、验收单、发料等，并及时给与指导和调整。 项目决算 ①由财务审计部门主导，工程管理相关部门参加对项目进行审计，明确项目盈亏情况，并提出对项目部工作的评价。 ①通过软件，随时知道项目的实际成本、盈亏情况，并可以进行过程分析；
②各业务部门对项目盈亏情况给出责任考核结果，并兑现项目部效益奖金。
1、项目工程成本管理由事后审计改为动态预算
工程企业在项目投标的时候，是由市场开发部根据定额测算，经过企业管理者调整进行报价的。在中标后，工程企业内部对项目成本管理存在两种方式，传统管理模式是以投标价格为基础，考虑项目预期盈利状况，直接确定项目管理费的扣点的方式确定项目成本目标；动态预算管理模式下，按照项目工程量、实际调研的材料、分包、机械等价格信息，按照企业内部项目定额进行二次预算，确定项目企业内部成本目标。
在传统管理模式中，工程企业成本管理部门虽然在项目初期会给项目部下一个简单的项目预算管理目标，但是由于不能有效地根据项目实际情况对项目预算进行动态调整，从而不能使项目预算成本符合项目施工环境变化后项目部能够达到的合理成本目标。由于没有工程管理信息系统的支持，项目部不能及时理清项目实际工程成本，也难以和项目预算成本进行对比分析，工程企业总部也不能及时得到工程项目实际成本信息，不能对项目工程成本进行有效的管控。因此，工程企业传统管理模式下，对项目部的成本管理是在项目结束后，对项目实际发生的成本进行全面审计确定项目实际成本，但既不可能改变项目盈亏的事实，又不能分析项目盈亏是项目管理还是环境变化的导致，对项目的成本管理效果评价也难有客观信服的结果，不能以此对项目进行有效的激励。我们可以看出，传统管理模式下的工程企业成本管理系统并不能真正有效的控制项目成本、评价项目成本管理业绩，只是项目结束后明确了项目盈亏状况而已。
在工程管理信息化系统的支持下，工程企业总部成本管理部门不仅制订详细系统的项目预算成本，并且按照工程成本管理的要求，及时根据项目施工中的具体情况，调整项目预算成本，从而使项目预算成本能够正确反映项目部成本管理业绩。基于工程管理信息系统，项目部的各项业务都实现了信息化，不仅可以提高项目部的工作效率，规范项目部的业务流程，如材料部长不需要投入大量的时间去统计核算结账，软件把这些工作都自动完成了，而且项目部业务信息化使项目部管理者和工程企业总部管理者能够即时看到各项业务信息和进展情况，从而能够为业务决策、指导和及时控制提供信息支持。在工程管理信息平台上，各级管理人员随时可以查询统计项目实际成本和项目预算成本的详细对比，从而可以及时发现项目成本管理中的问题，采取应对措施。在项目结束后，工程管理信息系统提供的项目实际成本和项目预算成本的对比，可以明确项目的盈亏和项目成本管理责任，可以作为项目部业绩评价的核心指标。
2、工程项目成本管理由财务职能成为业务管理核心职能
传统管理模式下，工程企业项目成本管理集中在财务部或者预算部的单个部门，成本管理职能定位在：预算项目成本，并在项目结束后对项目实际成本进行审计、分析。实际施工过程中，工程项目的实际成本无论是项目整体还是具体的工程分项，都会和预算成本目标发生偏差。在传统管理模式下，由于缺乏合理的成本管理模式和数据快速处理能力，工程企业总部和项目管理人员都难以及时发现成本偏差，从而做出相应的决策。只有等到项目结束，由财务审计部门主导的项目审计才能够明确项目的实际成本以及与项目成本预算目标的偏差。所以，传统的多数工程企业的成本管理是由财务部进行分析上报的，工程企业竞争核心成本的管理实际是财务职能管理工作之一，而工程企业管理的业务管理部门反而由于缺少及时有效地信息，从而对业务成本管控能力严重不足。
在实现工程管理信息化后，由于采用了动态项目成本预算，工程企业对项目的成本管理脱离财务职能管理，成为工程企业所有业务部门的管理核心，成为能够带来真是效益的成本管理模式。工程企业对项目成本的分解指标体系，也从原来的专业财务会计系统，进入了工程企业业务管理的管理会计体系；成本管理数据从由专业财务数据变为业务成本数据，从财务部走向各相关业务部门，满足以总经理为中心的业务管理者需求，支持业务决策调整和管控。基于工程管理信息系统支持下的动态预算管理模式，由于可以方便、快捷的提供项目各种业务和实际成本偏差信息，工程企业的成本管理职能在原有成本预算和事后审计基础上，增加了项目施工过程中，各材料、机械等业务相关部门随时动态掌握项目部的预算信息、决算信息和业务运行信息，从而业务管理部门可以及时地对项目部业务过程进行控制、调整和指导，可以有效地降低项目实际成本和控制项目风险，以业务管理为中心的成本管理才能够确实降低项目成本和创造效益。
3、动态预决算改变对项目部业务控制方式
（1）企业总部对项目部的业务控制方式由审批改为监控；
由于传统管理模式下，工程企业对远方项目部的业务监控存在难度，从而为对项目部的权限给与限制，通过对各项业务的审批控制项目部成本和业务风险。
在工程管理信息化后，项目部的各项业务实时全面在系统平台上显现，企业总部的业务管理部门对项目部的业务过程信息可以很方便的看到，使企业业务管理部门对项目部业务管理监督、控制到位有效。在这种管理方式下，无论项目部管理者还是企业管理者互信增强，都对项目部存在的风险一目了然，能够防微杜渐，企业业务管理部门不需要对项目部进行审批性的风险管控，并且可以根据项目的业务进展情况，及时给与业务指导和调整。
工程企业实现管理信息化后，由于对项目部业务管控的清晰、及时，工程企业可以把大承包方式管理的项目改为动态预算管理的激励模式，可以下放更多的权力的到项目部，随着财务、业务（材料、机械、分包）等决策权力下放，项目部管理自主性、经营灵活性得到提高，整体提高了项目决策效率和盈利能力。
（2）企业总部对项目部的资金管理模式由人员监督改为程序监控。
财务是业务控制的中枢，是企业的管控重点，也是企业风险多发地带。传统区域性工程企业对项目部的财务管理采取放到总企业集中管控的方式，跨区域性的工程企业对项目的财务管理，采用财务人员由企业委派、直接向总企业财务审计部门负责的方式运行。在实际运行中，由于项目部财务部又归属项目部领导，处理的业务也是项目部业务，财务人员既是执行者又是监督者，因此项目部财务部人员地位实际很尴尬，并且常出现和项目经理发生冲突和共谋现象。
在实现工程管理信息化后，企业财务部门对项目部每笔资金的进出时间、金额、缘由、来往单位等一目了然，可以随时控制没有合适理由的资金进出，并可以根据项目资金运行情况及时进行资金调拨和控制支付。这样，企业财务部部门就不需要通过项目财务部监督项目部的资金收付，项目财务部只需要对项目经理负责，对项目部财务的资金支付合理性的监控由更高级别的企业财务部和对口业务部门负责，这样工作关系就理顺了。在实施工程管理信息化后，由于实现业务和财务运行的信息化，企业财务审计部对项目财务的监控从原来的委派人员监督改为流程动态及时监控，大大提高了财务监控的效率和有效性。
三、工程管理信息化创造工程企业竞争优势
工程管理信息化对工程企业管理如虎添翼，工程管理信息化和工程企业管理变革相辅相成，使工程企业管理效能获得爆炸式的提升。基于工程管理信息系统的现代工程企业管理模式，实现了工程企业远程、动态实时量化管理，实现了工程企业业务信息化，使工程企业管理发生质的提升：
（1）时间维度：实现工程管理信息化后，没有了信息传递及延迟，工程企业管理效率大大提高，决策周期从传统的周、月，统一改为工作日，能够实现快速反应；
（2）量化维度：实现工程管理信息化后，工程企业的成本、材料、分包、资金等管理等都由传统的主观判断进入精确化的数量管理；
（3）距离维度：管理信息化变万里为咫尺，即使项目远在关山阻隔万里外，工程企业对项目的管理和近在咫尺没有什么两样。
全新的工程企业管理模式携工程管理信息化利器，让工程企业走的更快、更准、更远，让工程企业获取更好的成本优势、更大的项目管能力、更强的企业执行力。工程企业管理信息化的过程必定伴随工程企业竞争格局调整的过程，没有任何一家工程企业可以躲避工程管理信息化的洪流，只有勇于面对，抓住机会的企业，才能在竞争中脱颖而出。
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