物流模式对零售企业物流绩效评价系统的影响论文
[摘要]物流系统对于零售企业的成功经营至关重要，物流绩效评价则使零售企业能够准确判断物流活动对其获取竞争优势的贡献，并正确识别物流绩效改进的机会。本文运用多案例研究深入分析了物流模式对零售企业物流绩效评价系统的具体影响。
[关键词]零售物流绩效评价;沃尔玛;大商集团;世纪联华
一、理论分析：物流模式对零售物流绩效评价的影响机理
零售物流模式是零售企业为了形成自己的竞争优势，对零售物流各个要素进行有机组合而形成的物流运作和管理系统(李飞等，2007)。本文所研究的零售企业物流模式的概念框架是零售企业为了实现其物流战略目标(进而实现其总体战略目标)，对零售物流各个要素进行有机组合而形成的物流运作和管理系统。这一系统具体包括：确定零售物流战略目标、选择零售物流主体、设计零售物流的环节、规划零售物流功能、应用零售物流技术。
物流模式对物流绩效评价系统的影响体现在以下几个方面。
第一，物流战略目标的确定影响物流绩效目标体系的构成。
在物流绩效评价中，首先需要对物流战略进行目标分解，最终形成横向相互关联、纵向互为支撑的绩效目标体系。所以，执行不同物流战略的零售企业，其战略目标不同，绩效目标体系的构成就会存在差异。此外，某一个或某几个目标在绩效目标体系中的重要程度将会影响到相应绩效指标权重的设定：与较为重要的绩效目标相对应的评价指标通常会被赋予较大的权重，反之亦然;
第二，物流主体的选择影响零售企业物流绩效评价的具体目标。
本文所探讨的物流绩效的评价主体实为零售企业的经营管理者，其根本的评价目标是提高物流绩效，进而改进企业整体绩效，增强核心竞争力。但具体到某一个零售企业，不同的物流主体意味着不同的物流环节数量，不同的物流功能组合和衔接方式，以及不同的物流系统控制权。因此，对物流主体的选择会影响零售企业具体的物流绩效评价目标和物流绩效评价客体的范围;
第三，物流环节的设计和物流功能的规划影响物流绩效评价指标体系的具体构成。
物流环节设计和物流功能规划的效率和效果直接决定着零售企业的运营成本和服务质量，因此也是物流绩效评价的主要关注点。物流环节的多寡、衔接方式，以及各项物流功能的整合情况影响着物流绩效评价指标的“流程性指标”的构成;第四，物流技术的应用可能影响物流绩效评价系统的运作效率。
一方面，物流信息技术的应用能够提高物流绩效信息的可得性、评价的经济性和评价的效率;另一方面，物流信息技术的应用会影响评价方法的选择和运用。在可供选择的物流绩效评价方法中，一些准确性较高的方法和技术对数据和信息的要求也比较高。如果相关信息的可得性好，且比较完备，则选择此类评价方法的可能性也较大，运用效果也比较好。
此外，物流信息技术的应用使信息在企业内部和相关企业之间的传递更为快捷和顺畅，使即时的信息共享成为可能。这就意味着绩效评价的结果有可能以更快的速度和更高的准确性被反馈给包括绩效评价主体在内的各相关组织和部门，从而使绩效评价结果的效用得以充分发挥(李文静，夏春玉，2008)。
二、不同物流模式下的零售企业物流绩效评价
(一)沃尔玛：零售商主导物流模式下的物流绩效评价
作为沃尔玛中国东北地区的门店之一，沃尔玛沈阳Z门店的物流运作充分体现了沃尔玛物流的典型特征。Z门店的物流业务分为两大部分：一是自营部分，主要针对所有的非食品类商品，由位于天津的配送中心统一配送，约占其物流业务总量的约80%。
第二部分是D to D(Door to Door)，即由供应商负责的物流部分，主要针对所有的食品类商品，在沈阳及其周边地区采购，即“地采”，由签约供货商负责配送，占其物流业务量的约20%。
沃尔玛有着规范而完整的物流绩效评价系统。
该系统的设计和运作由公司总部相关职能部门的专业团队负责。与上述物流模式相适应，沃尔玛沈阳Z门店的物流绩效评价也分为两个部分。一个部分是对自营物流业务的绩效评价，该部分评价以改善公司内部管理为目的，以月度和年度为评价周期，每次评价的形式是由门店的相关负责人，通常是售货部主管，根据公司总部统一发放的评价表格，按要求认真填写。评价内容涉及人员服务质量、送货及时性、对订单的满足程度、货柜安排的合理性等方面。物流绩效评价的第二个部分是对供应商的物流绩效评价。由于供应商所负责配送的为食品类商品，所以，对其物流绩效进行评价的主要内容是时间和质量，具体包括送货的及时性、提供的商品质量是否符合要求、是否存在欺诈行为等等。对于某些保鲜要求较高的商品，除了有时间方面的评价指标以外，对运输工具的保鲜性能和卸货速度也有具体要求。此外，在本部分评价中，门店还要接受供应商对其态度的评价。根据沃尔玛的经营理念，供应商被视为其“内部顾客”、“合作伙伴”，所以，公司也通过供应商对各个门店进行监督。在与门店的接触过程中，供应商要评价其合作态度如何、是否存在歧视行为、对供应商的评价是否公正等等。上述两部分的评价信息会通过信息系统传递到总部，由总部统一汇总后生成最终的评价结果。
(二)大商集团：混合型物流模式下的物流绩效评价
作为多业态大型零售企业，大商集团的物流模式也呈现出多样性的特点。具体而言，目前大商集团的物流模式为一种“供应商主导”与“物流服务提供商主导”的混合模式。本研究所涉及的各门店(包括所属公司)的物流运作和管理比较充分地体现了上述特点：大商集团大连X购物中心百货店和超市所选择的是供应商主导的物流模式，大商集团所属A公司和大商集团所属B公司选择的是物流服务提供商主导的物流模式。
与上述物流模式的特点相适应，大商集团的物流绩效评价也分为对供应商的评价和对第三方物流公司的评价。但是，其并没有在集团层面建立一个严格意义上的物流绩效评价系统，也没有形成可供各个门店参考的相对统一的物流绩效评价运行机制。
上述两部分评价均由各门店根据所选择的物流模式依经验实施。
对于选择了供应商主导模式的X购物中心而言，百货店对其供应商的评价主要由商品部负责，实行“末位淘汰”。商品部每月会根据楼层经理反馈的销售数据对各供应商的销售额进行排名，若连续三个月排名靠后，则予以通告，如一段时间内仍无明显改善，则下一年度将不再与其续签合约。在供应商物流方面，则主要评价其补货的及时性、对店铺促销活动在时间和商品数量方面要求的满足程度。超市对供应商的评价则主要由购物中心采购部和超市共同完成，也实行“末位淘汰”。但在与供应商签订合同时，双方会事先约定每月的销售额标准，每月月末对销售额进行排序，对于连续三次排名靠后或销售额达不到预定标准的供应商予以通告，如一定时间内仍无改善，也将不再与其续签下一年度的合约。在供应商物流方面，主要评价其供货的及时性，对于供应生鲜商品的供应商，还要评价其运输工具的保鲜条件、卸货速度等方面。
对于选择物流服务提供商主导模式的A公司和B公司而言，其对物流绩效的评价是一种随机和不定期的行为，并且，由于经营商品类别的差异，评价内容和评价的重点也有差别。就A公司而言，其管理层认为，物流所发挥的是一种“后勤保障作用”，所以“不出问题”即可。因而其对物流公司所提供的服务绩效不做定期评价，而是通过“大合同”与“小合同”来明确各自责任(前者为格式合同，确定双方相对长期的合作关系;后者为非格式合同，用以说明每一次配送的具体要求)，出现问题时，双方共同分析原因并寻求解决办法。对于物流公司的服务，A公司最看重的是费用(成本)，其次是企业的信誉。就B公司而言，其所经营的商品中有很大一部分属于易损坏的贵重物品，并且其销售具季节性，因此，该公司最为看重物流服务的快速和及时，其次是安全性和服务意识，即尽可能确保运输途中的损失最小，一旦产生损失，物流公司能够积极配合进行责任界定并承担相应的赔偿责任。物流费用或成本是B公司最不看重的方面，认为只要物流费用在销售额中所占的比例不超过合理限度即可。
(三)世纪联华：供应商主导物流模式下的绩效评价
作为世纪联华在黑龙江地区的4个门店之一，哈尔滨Y门店的物流配送并不包括在集团自营配送中心的服务范围之内。
具体而言，其物流运作分为两种模式：一是由供应商主导的模式，门店所经营的绝大部分商品的配送都通过此模式完成，因而为其主要的物流模式;二是由物流商主导的模式，对于门店所经营的一小部分外地商品品牌，供应商如果无法提供物流服务，则通过世纪联华总部签约的全国性物流公司负责其商品配送。
在对供应商的评价方面，严格说来，在门店层面并没有形成一个较为统一的物流绩效评价系统和制度化的物流绩效评价机制，而是由商品部和营运部共同负责，进行一些常规性的评价。商品部主要承担供应商进店前的评价和选择，具体考察其品牌信誉、经营模式、供货价格等方面。营运部则负责对供应商进行日常监督，并向商品部和总部反馈有关信息。对供应商的评价一般包括定期的整体评价和日常评价两部分。前者是依据门店与供应商所签订的合同，在年底对供应商的销售额、供货价格、供货情况等方面进行评价，以决定是否与其续签合约;后者则主要由营运部门的人员在与供应商的日常接触过程中对其供货的及时性、对门店供货要求的满足程度、出现差错的频率和严重程度、以及对应承担责任的态度等方面进行评价。对于物流公司所提供的物流服务，Y门店没有系统的评价，仅要求其达到门店针对每次配送所提出的`具体标准。上述所有的评价信息会通过计算机网络平台反馈给商品部和总部。此外，这一信息平台通常也联结了供应商的信息系统，而门店会将订货需求在平台上发布，与供应商实现信息共享，以尽可能地提高供货环节的效率，降低缺货损失。
三、研究结论
选择不同物流模式的零售企业，其物流绩效评价的确存在着一定的差异。即使是同一企业，对于其以不同模式的物流运作所进行的绩效评价也是有所区别的。具体体现在以下几个方面：
首先，不同物流模式下物流主体的差异会导致企业物流绩效评价具体目标的差别和评价客体范围的差别。在选择零售商主导模式的沃尔玛，其物流主体为企业自有的物流配送中心，因此，各门店对配送中心所提供的物流服务绩效进行评价的具体目的是“改善(物流方面的)内部经营管理”，即发现物流运作中存在的不足并加以改善，其评价的客体是公司自营的物流系统。而在选择供应商主导物流模式的世纪联华，物流绩效评价的具体目的是为了对供应商进行评价和管理，而其评价的客体则是供应商的物流系统。选择了混合模式的大商集团，其物流主体和评价客体的范围也相应呈现出多样性：选择供应商主导模式的X购物中心百货店和超市，其评价的具体目的是为了进行供应商管理，评价客体是供应商的物流运作;而选择物流商主导模式的集团所属A公司和B公司，其评价目的是为了对物流服务提供商进行评价、选择与管理，评价客体则是第三方物流公司的物流运作。
其次，不同的战略目标和物流战略导致物流绩效目标的差异。在被问及公司战略、物流战略和物流绩效目标之间的关系时，来自沃尔玛的受访者比较清晰地描述了公司奉行的低成本战略，同时指出，公司的物流战略和物流运作的绩效目标设定也是以提高物流效率、降低物流成本为中心的。而来自大商集团的受访者则普遍认为，尽管物流对于零售企业的发展至关重要，且集团也曾经做过物流方面的规划，但在现阶段，物流并非企业发展战略的重点。因此，在集团层面并没有设定具体而明确的物流绩效目标。从各门店的具体情况来看，X购物中心的超市和集团所属A公司比较重视运营成本，因此所设定的物流绩效目标偏重于物流成本的降低;而集团所属B公司和X购物中心百货店所重视的是确保销售，因而其绩效目标的设定偏重于供货/送货的及时性。来自世纪联华的受访者则认为，尽管总公司有其既定的发展战略，但黑龙江地区的4个门店所推行的还是低成本战略，因此，门店在设定物流绩效目标时同样较多地考虑效率和成本方面。
最后，物流信息技术应用与否、所应用技术的先进程度会对物流绩效评价系统的运作效率产生较大影响。沃尔玛拥有先进的物流信息系统，其强大的数据库可以随时获得物流绩效评价所需的各种数据，自动生成评价结果，并在积累历年评价数据和评价结果的基础上自动生成适时和动态的评价标准。快速而准确的信息和结果反馈提高了各门店物流决策的效率。世纪联华的信息平台在一定程度上提高了绩效评价结果的反馈速度，为商品部的供应商评价、选择和管理提供了一定的便利，也使及时发现和解决供应商供货过程中出现的问题成为可能。
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