人力资源管理趋势及创新途径论文

时间:2022-08-03 13:40:17 管理毕业论文 我要投稿

人力资源管理趋势及创新途径论文(通用12篇)

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人力资源管理趋势及创新途径论文(通用12篇)

  人力资源管理趋势及创新途径论文 篇1

  1、共享经济时代人力资源管理创新的必要性

  1.1有利于优化人力资源配置

  在信息技术不断发展的当下,共享经济时代已经到来,企业可以通过利用共享经济平台,为企业寻找到更加优秀的人才,在共享经济平台中,企业发布用工信息,并按照一定的条件和标准对应聘者进行筛选,从而将合适的人员安排到最佳的岗位,实现人力资源的最优化配置,人才的潜能也能真正发挥出来,从而保障企业的稳定运行,实现企业的良性发展。

  1.2有利于提高人力资源利用率

  在共享经济时代下,企业中的员工并非全部归企业管理,员工与企业的关系发生了根本性的转变,有的员工是通过其他途径到企业中工作,只负责企业的某项工作,而企业不需要对这些员工进行培训,企业人力资源管理的流程发生了变化,管理成本也因此降低,人力资源利用率得到了提高。这是共享经济时代下人力资源管理的创新举措,同时也是人力资源能够高效利用的真实体现,这对于企业的长远发展而言,起着重要的推动作用。

  1.3有利于提高企业核心竞争力

  在新时期下,企业核心竞争力是企业能否在市场中占有一席之地的重要标志,企业核心竞争力的提升,很大一部分是人才的竞争,即人力资源的竞争。人力资源是否有较高的配置,如何调动人力资源的主动性和积极性,发挥人力资源的最大化价值,以应对企业经营管理中出现的难点问题,确保企业获取更大的经济效益,是人力资源管理中应该考虑的问题。在共享经济时代下,企业人力资源管理的目的,即为降低企业成本增加经济效益,而这在无形中会提升企业核心竞争能力,促进着企业的蓬勃发展。

  1.4有利于提高企业创新能力

  在共享经济时代下,人力资源管理的创新在无形中会对员工思想、行动产生一定的影响,员工树立了创新的思想观念,会更加积极主动地投入到岗位工作中,会更加敢于尝试,勇于创新,通过创新的思想来付诸实践,从而改变现有的工作状态,为企业的发展注入新鲜的血液,对企业经营决策的制定起着推动作用,企业的创新能力也因此提升。

  2、共享经济时代人力资源管理的现状

  在共享经济时代下,各行各业的发展受到了一定的影响,企业之间的竞争越加明显,如何在激烈的市场竞争中脱颖而出,占有一席之地,企业要不断加强人力资源管理工作,并做好统筹规划。

  现阶段,企业人力资源管理工作中的问题颇多,而其中最主要的问题是人力资源管理的手段落后,缺乏创新意识,与现阶段共享经济时代的内容相差甚远,由此导致了管理工作效率不高,从而阻碍了企业的健康持续发展。在共享经济时代下,人力资源管理工作的整体水平不高,但是工作任务非常繁重,业务量也是有增无减,所以更需要不断扩大人力资源队伍,培养一支综合素质较高、业务能力较强的人力资源队伍迫在眉睫。但是在现阶段的人力资源管理工作中,在共享经济时代下,相关管理工作并没有与发展要求相吻合,缺乏创新的理念,人力资源管理工作的有效性没有发挥出来。

  3、共享经济时代人力资源管理趋势和创新优化途径

  3.1共享经济时代人力资源管理趋势

  在共享经济时代,人力资源管理趋势发生了根本性的变化,管理思维模式发生了改变,管理手段也发生了变化,传统守旧的人力资源管理模式已经不复存在,管理思维模式的调整,保障了人力资源管理总体水平的提升,是时代发展的必然趋势。人力资源管理工作不再局限于对人的管理,而从整体工作布局进行着手。在共享经济时代下,人力资源管理工作中的各个因素都发挥着重要的作用,对这些管理因素进行重新调整和整合,充分明确人力资源管理的地位,并结合企业自身的发展情况,制定行之有效,从实际出发的人力资源管理目标,从而推动企业能够更好更快的发展。

  在传统的人力资源管理工作中,只注重对人进行管理,完全忽视了人力资源管理工作本身,人力资源管理制度也不够完善,所以这也从一定程度上阻碍了人力资源管理工作的有效发挥。在共享经济时代下,由于共享性这一显著特征,人力资源管理的范围得到了不断的扩大,管理界限趋向模糊,这给人力资源管理工作带来了无限的可能,管理工作更加高效和全面。在共享经济时代下,人力资源的内在价值逐渐被挖掘,同时也成为人力资源管理的发展趋势。在瞬息万变的市场竞争之下,企业在经营管理中所遇到的问题众多,而这时正是人力资源管理价值发挥的有效时机,从全局进行管理,针对企业在发展中存在的问题制定有效的措施,从而推动企业健康发展。企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,只有不断强化人力资源管理工作,发挥人力资源的内在价值,才能确保企业平稳良性的发展。

  3.2共享经济时代人力资源管理创新优化路径

  3.2.1注重人力资源管理人员专业水平共享经济时代,人力资源管理创新,必须要以提升管理人员专业水平为根本出发点。在共享经济下,市场处于开放性的状态,开放的市场对人才提出了更高的要求,不仅要能熟知专业知识技能,而且要能对所涉及的领域有一定的了解,所以人力资源管理工作要注重管理人员的专业能力培养,不断学习先进的人力资源管理理念,并能够对现有知识进行灵活的运用,以保障人力资源管理工作能够有序、健康的开展。

  3.2.2创新人力资源管理模式在共享经济时代下,人力资源管理模式的创新和完善非常重要,人力资源管理模式是保障人力资源管理工作质量的根本。要在立足企业自身发展实际的情况下,采取科学、合理的管理模式,提高用人标准,对应聘者的素质要进行综合的考量,即能力测试,这其中包含面试以及笔试等,以确保其能够完全胜任岗位工作,不断提升人力资源管理水平。人力资源管理模式的创新和完善,要始终坚持从实际出发,以人力资源的实际需求为根本,在不同发展阶段要制定与之相符的人力资源管理模式,管理模式的制定没有一个定性的标准,要针对不同的情况进行不断优化调整,以最终确保人力资源管理工作的良性发展为目的。最后,在人力资源管理模式创新的过程中,要从整体进行把握,从局部进行着手,注重对人力资源管理工作的整体提高。

  3.2.3构建“互联网+”人力资源管理应用平台在共享经济时代下,企业人力资源管理水平的提升,必须要与时俱进,结合互联网的相关特性,建立共享应用平台,以不断拓宽人力资源管理范围,实现人力资源管理的最终目标。构建“互联网+”人力资源管理应用平台,是共享经济时代以及互联网时代的必然趋势,通过应用平台的建立,不仅能够加强各部门之间信息的交流和沟通,而且也是更好完成上传下达的重要平台,在无形中提高了管理工作效率。通过应用平台,部门和员工可以直接将工作的完成情况进行上传,信息的时效性更强,企业内部工作氛围更加令人愉悦,由此工作效率得到提升。

  要充分提高“互联网+”人力资源管理应用平台的利用率,充分发挥平台的各项功能,以提升人力资源管理质量为根本出发点,不断为企业降本增效,推动企业蓬勃向上发展,以下从几个方面进行简要阐述。其一,在“互联网+”人力资源管理应用平台中,要将对人才的考核标准和条件进行详细的罗列,其中内容包含:考核的指标、考核方式、考核项目,等等,力求实现考核的公开化、公平化和透明化。另外,在绩效考核的过程中,要对个人绩效、团队绩效、季度绩效等都要进行一一考核,以不断提升其团队意识,提高员工的工作积极性和主动性。其二,企业可以将用工标准发布到应用平台中,应聘者通过平台便可以熟知相关岗位的要求和标准,并可以直接与管理人员进行沟通,企业可以根据应聘者的信息快速筛选与岗位合适的人才。其三,合理利用“互联网+”人力资源管理应用平台以精简人力资源管理流程,在岗位设置、人才招聘、人才培训、人才薪酬、留住人才等环节下足功夫,降低各个环节的成本费用,提高人力资源效益,展现企业对人力资源的重视程度,有效解决企业人力资源成本过高问题。

  4、结语

  总之,在共享经济时代下,企业人力资源管理工作面临的挑战颇多,但是随之带来的也有机遇,要借助共享经济的东风,不断创新人力资源管理工作,并从多方面进行着手,无论是从管理人员的综合素质,人力资源管理模式,以及共享平台的构建等,还是从整体上提升人力资源管理工作水平,充分利用共享经济带来的优势,为人力资源管理工作所用,以实现人力资源管理工作的创新。

  参考文献

  [1]林涛.共享经济下我国企业人力资源管理挑战与机遇[J].今日财富,2021(04):174-175.

  [2]魏丹霞,赵宜萱,赵曙明.人力资本视角下的中国企业人力资源管理的未来发展趋势[J].管理学报,2021,18(02):171-179.

  [3]冯仁民,朱江艳,冯雨婷.“管控”到“赋能”的人力资源管理演进――以海尔集团员工赋能为例[J].市场周刊,2020,33(10):165-167+177.

  [4]魏建新.共享经济时代下零售连锁企业人力资源管理的创新研究[J].山西农经,2020(16):101-102.

  [5]郑宇彤,孙美霞,郑宇琦.共享经济背景下的人力资源共享研究:基于三个维度的分析[J].中国人事科学,2020(08):22-33.

  [6]曹珍.共享经济下平台安全隐私保护对用户信任的影响研究[D].无锡:江南大学,2020.

  人力资源管理趋势及创新途径论文 篇2

  一、知识型人力资源的管理

  知识经济时代也是一个以人才为主权的时代,推动它不断前进的便是知识型人才,这一特殊群体—普遍接受过系统的专业教育、较高的知识文化水平准、更扎实的理论基础、异于常人的创新精神,引领企业文化发展、变革制度与生产方式、实现知识的开发、增值与利用。独特性则表现在强烈的自我价值观.同非知识型人才管理,知识型人才管理难度更大,难以实行监督控制,工作结果不宜直接评价与测量,必须以针对其特殊性为主要,进行科学、系统的管理模式。

  (一)完善奖励机制

  美国哈佛大学教授詹姆斯对激励问题进行研究,结果表明:没有激励因素,一个人的能力只能发挥20%~30%;含有激励因素,一个人的能力就能发挥到80%~90%。可见奖励因素对人的作用何其重要,而于知识型人才,这一特殊群体完善有效的奖励机制有着更加深刻的作用,除了以合适的薪资待遇、福利、发展空间等企业本身能给予的肯定,还要满足知识型人才对于自身的规划,存在价值与多元化需求等,从而激发他们工作热情与创造力。

  (二)工作方式弹性化

  弹性工作制比起传统的固定工作时间制度,有着其显著的优点。弹性工作制对于企业而言减少了员工缺勤率、迟到率以及人才的流失,促进员工生产率等等。对于自主性较强的知识型人才而言感到个人权益得到尊重,满足了射击和尊重等高层次的需要继而产生责任感,提高工作满意度和士气。

  (三)管理方式科学化

  与传统人力资源管理不同,伴随着科技飞速发展,现如今人力资源管理也带来了革命性改变,化被动为主动,更加科学化、专业化、技术化。与传统管理思想与方式最本质的区别在于更注重“以人为本”,以企业价值观为核心,着力于培养与发展,打造共同的企业价值观、企业文化、企业理念,满足其成就感合力达成企业战略目标。

  二、知识型人力资源的开发

  在知识经济时代要使人力资源管理更有效率,为团体(组织)创造更大的价值,就必须引导、培养与扶持“新鲜血液”,科学合理配置人力资源,利用大量投入教育与产业结构不断升级实现“以人为本”的人力资源开发战略,建立可控人才流失机制,避免和预防人才流失。

  (一)树立以人为本的管理观念,落实科教兴国战略

  在人才管理中以人为出发和中心的指导思想,以围绕调动、激发人的创造性、积极性、主观能动性为目的,致力于人与企业一同发展,创建具有时代精神的企业文化,强化感情投入,塑造整体企业精神;树立与知识经济时代相适应的先进人才观。

  (二)建立可控人才流动机制,不同层次的教育培养体系

  通过建立完善人才流动的竞争机制、奖励机制、柔性流动机制等方式,按社会主义市场经济资源配置效益理论引导人才资源的合理流动,逐步解决人才积压、人才浪费、人才缺乏的矛盾、根据知识层面、深浅度、学历高低等不同层次进行相对的教育培养体系,继而适应并提升经济发展需要具备的知识结构、技能、科学技术水平。

  三、结束语

  全球经济市场飞速发展,国家与国家的竞争,企业与企业的竞争,组织与组织的竞争,竞争无处不在,而竞争力则建立在知识人才的管理与开发的基础上,教育、培训和管理则是经济快速发展的基本渠道。唯有不断探索人力资源管理新趋势,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

  参考文献:

  [1]张雪艳.知识经济时代人力资源管理的创新模式[J].企业导报,2013,04:198-199

  人力资源管理趋势及创新途径论文 篇3

  一、未来企业人力资源管理的环境特征

  第一,经济全球化。所谓“经济全球化”是指在市场经济的基础上生产要素在全世界范围内的自由活动和合理配置,逐渐以至最终完全消除国家间的各种壁垒,使其渗透、相互储存并不断加深,从而把世界变成一个整体的过程。企业为了尽快适应这种经济全球化的环境,在全球范围内配置企业的各种资源。因而,企业也就必须从全球化的视角来思考和解决企业人力资源管理的问题。第二,知识经济时代具有新变化、新特征。知识经济时代人才的核心素质。知识经济的第一资源就是智力资源,拥有智力资源的是人才。知识经济时代要求人才要有全面的素质与能力,如鉴赏他人创造性的能力、逻辑思维能力等,但最重要的是思想品质、知识和创造性。知识经济时代对人才要求质的改变。知识经济刺激人才需求不断地升级,带来了人才类型和结构的大调整。第三,影响企业员工的文化因素越来越重要。主要包括:社会价值观念、伦理道德、风俗习惯、宗教信仰等。每个国家、地区、组织的文化不完全相同,导致其成员的行为也不完全相同。组织在进行人力资源开发与管理的时候,不得不面临这些因文化背景差异造成的行为差异,而使得管理活动复杂、难度加大。

  二、加强企业人力资源管理的措施

  1、从国家社会的层面分析

  不断深化市场经济体制改革,健全企业优胜劣汰的竞争机制和失业人员保障制度,促使企业将竞争严厉转化为发展动力,不仅为劳动者提供良好的工作空间,而且保障了人力资源管理的发展前景。不断深化和完善劳动保障法律体系,加大执法检查力度,严格规范劳动争议调解仲裁程序,使法律的强制作用发挥出来以促进企业和劳动者两大主体的优化。建立健全中国注册人力资源管理师职业资格认证(CHRP)制度,逐步实现持证上岗,从业者可根据自己的工作需求和实际水平选择培训和认证的模块,切实达到培训一个模块掌握一项技能的效果,而通过系统地培训使学员的整体素质有一个明显的飞跃,培养具有现代人力资源管理理论和实践经验的人才,为转变提供人才储备。国家和社会团体要对人力资源管理理论研究和实践调查进行深入分析,多层次和多渠道的组织人力资源管理行业研讨和交流,为企业转变提供宏观角度的智力支持。

  2、从企业的层面分析

  (1)建立健全现代企业制度是现代人力资源管理的实施保障。现代企业制度,是加强企业人力资源管理的制度保障。现代企业制度不仅适用于国有企业,也适用于私营企业,其中一个重要的特征就是“科学管理”,能够科学有效地约束各方行为、平衡各方利益,促使人力资源管理的优势能在企业发展中发挥出来。企业要想规范、健康发展,就必须建立健全现代企业制度,只有这样,才能确保其决策的科学性,并推进企业的各项工作顺利进行。

  (2)建立健全有效的激励机制。人力资源管理的核心是激励,通过建立公平合理的激励机制可以充分挖掘人的潜能。科学有效激励机制的设定需遵循一定的原则:以人为本,实行尊重激励;物质激励和精神激励相结合;多种激励方式综合运用,比如:物质激励、目标激励、情感激励、荣誉激励以及参与激励等。

  三、企业人力资源管理发展的新趋势

  (一)人力资源管理的地位日趋重要

  人力资源是企业最重要的资源,这不仅仅是人事部门的事情,而且是整个企业的战略性工作之一。战略规划和人力资源对企业发展和前途都是最重要的,这两者必须紧密地结合起来,因为战略规划的各个要素都包含人力资源因素,都必须获得人力资源的支持才能实现。现代企业经营战略的实质,就是在特定的环境下,为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。因此,通过有效的人才资源管理,将促进员工积极参与企业经营目标和战略,并把它与个人目标结合起来,才能达到企业与员工“双赢”状态。

  (二)人力资源管理在企业价值链中的作用日益明显

  21世纪,人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理来实现人力资本价值的增值,价值链本身就是对人才激励和创新的过程。围绕价值链拓展管理范围,人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用是在于可以为顾客提供附加价值。因此,人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系,从权力中心走向服务中心。

  (三)人力资源活动对企业绩效的贡献作用日益明显

  人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训与发展;第二阶段是人力资源发展;第三阶段是员工绩效提升;第四阶段是学习绩效;第五阶段是学习者。这五个发展阶段说明了人力资源管理的职能已从过去的行政事务性的管理上升到考虑如何开发企业人员的潜在能力,不断提高效率上来。人力资源部门不再仅仅是个纯消费部门,而是能为企业带来经济效益的部门。

  四、关于激励机制的若干建议与意见

  (一)完善激励机制

  针对员工的工作性质、工作特点,对那些确实需要提高岗位技能和工作能力的员工,对那些真正想学习的员工进行培训,只有真正想学习的员工才会去主动学习。在培训过程中,可以运用种种激励方法,使员工因为需要的满足而产生学习意愿,这样的培训才能达到培训的目的,才能培训出岗位所需要的人才。

  (二)完善考评制度

  采取综合的考评方法,摈弃单一的评估方法,避免“唯上”的坏作风,讲求事事联系群众。规范标准,在我国考评机制中,规范不够标准,导致评估过程的结果精度不够高,在客观上流于形式。以后的评估机制应以量化、标准化为目标,并将考评结果与使用挂钩,可以将考评结果与绩效奖金、晋升资格、晋升职务等方面挂钩,并适当拉开差距,以取得良好激励效果。

  (三)培育优秀的企业文化

  企业文化的核心是企业价值观,其灵魂是企业精神,它体现企业员工的意志和利益,反映了企业的奋斗目标、价值观念和道德行为准则。良好的企业文化能够在员工中间形成良好的信念与信仰,并形成良好的合力完成共同的奋斗目标。对于员工在工作中的行为与作风会起到激励作用。

  五、结语

  面对新的经济形态和环境,及其对人们的生产方式、思维方式、生活方式及行为方式即将产生的巨大而深刻的影响,企业管理的内涵和对象发生了变化。这要求企业管理者更新管理观念,善于学习国外先进的管理理论与管理经验,积极进行企业人力资源管理创新,打造企业持续的竞争优势。只有这样,企业才能适应知识经济时代的竞争环境,构造新的企业核心能力,使企业在21世纪的竞争环境下立于不败之地。

  参考文献

  [1]杨智.企业人力资源管理的未来发展趋势[N].湖南科技学院学报,2010,(5).

  [2]复正芸.浅谈企业人力资源管理的环境因素[N].商周刊,2010,(12).

  人力资源管理趋势及创新途径论文 篇4

  一、人力资源管理理念上的变化

  随着国际国内市场竞争的白热化,越来越多的组织,尤其是企业已经充分认识到竞争的本质是组织间人才的竞争,人才的差距在最大程度上决定了组织间的差距。因此,人力资源作为知识经济社会的战略性资源,其重要性已经不言[hi喻。因此,纵观国际社会上,不论是重视市场配置资源基础性作用的欧美国家组织还是强调集体主义、团队精神的日本企业,在当今,都更加重视人力资源管理,将人力资源管理置于重要的战略性地位,同时积极推进自身人力资源管理的改革和提升改革的深度和广度,更加广泛地吸收国际先进经验,相互学习和借鉴,互通有无,从而达到人力资源管理水平提升的目的,以更好地实现对于人力资源的管理,为组织战略目标的实现奠定和打下最为坚实的智力保障和人才支持。同时,对于传统人性假设的反思,在人力资源管理过程中对于员工的认识,也更加偏向于持“愿意承担责任、能够进行自我管理与控制、具有较强主动能动性等”的观点,将员工视为企业最为宝贵的财富,在管理过程中能够真正贯彻落实政策以人为本的管理理念和精髓,关心、尊重、理解、信任员工,由传统的监督与控制向领导与激励进行转变,在制度完善的基础上更加讲求人性化管理及柔性管理,最大限度地充分调动、激发和发挥员工的积极性、创新性,开发其内在潜能,提高员工对于组织的向心力、凝聚力及归属感,以更好地为组 581201一.07展做贡献,实现两者的共同发展。不难看出,思想上对于人力资源认识的正确性与科学性,在很大程度上直接影响着人力资源管理工作的有序开展,对于我国来讲,受传统计划经济体制下惯性思维及行为模式的影响,在管理过程中对于人力资源的认识上仍存在一定的偏差和误区。而只有真正从思想和观念上改变对于员工、对于人力资源的认识,才能真正地实现我国人力资源管理水平的提升。

  现除了组织高层领导与管理者的支持外,对于相应的工具、组织基础架构等也有相应的要求。

  二、人力资源管理战略性加强

  在人力资源管理职能重新回归直线管理职能部门和人力资源管理各项职能不断分化的同时,对于人力资源管理的重要性及其地位的重新认识和定位已经越来越被人们所关注。在许多著名跨国企业中,人力资源管理已经不再仅仅是局限于维持和辅助的职能性角色,其工作的重点也不再是对企业员工或雇员问题进行应急性的管理与处置,相反,当前基于战略全局和整体的人力资源管理系统的整合与管理已经成为企业或组织获得竞争优势的核心工具,战略性人力资源管理在更大范围内和更深层次上从理论走向实践,人力资源管理正在逐步成为与各个层面管理人员都息、息相关密不可分的事情,人力资源管理部门也以更加积极的态度参与企业战略的决策过程和发展策略的拟定,从雇员的招聘、配置、培训开发、使用、激励管理等都作为直接关系企业发展的重要战略举措来对待。因此,随着人力资源管理作为企业管理战略伙伴角色的强化,人力资源管理要更加趋向于前瞻性、系统性、目标导向性,人力资源管理部门不仅要全方位多层次地了解、把握组织的经营、各部门对人才的要求、员工的需求、客户的需要,更需将人力资源管理置于组织经营系统,把人力资源战略与组织总体经营战略紧密结合起来,为组织经营目标的实现,如盈利能力的提高、质量改善、品牌价值提升等提供最为有力的人才支撑。同时通过对人的管理实现与其他管理职能的良好互动和有机结合,实现组织绩效的最大化和组织的可持续健康发展。另外,战略性人力资源管理的实。

  三、人力资源管理职能的分化和专业化程度的提升

  一方面,随着人力资源价值的凸显和地位的不断提升,使得人力资源管理已经越来越成为组织管理具有决定意义的重要方面,对于人力资源管理者也提出了更高的要求,人力资源管理专业化不断得到强化,现代组织内的人力资源管理部门及其人员同时承担着多种角色职能。因此,面对新的要求,要更好地发挥人力资源管理积极,需不断地提升人力资源管理人员的专业化技能,不仅对于组织各项活动内容要了解熟悉,同时要能够积极主动地吸收各种先进的人力资源管理理念、方式、手段等,兼具职能性和战略性角色的需要,具备理论基础和实践能力。对于我国来讲,人力资源管理的职业化教育及专业化程度的提升都还需要一个漫长的过程。另一方面,人力资源管理职能具体来讲,包括配置、培训与开发、工资与福利、制度建设等等,当前在人力资源管理重要性和专业化程度不断提高的基础上,人力资源管理职能的分化也逐步成为一种新的趋势。与此对应的人力资源管理外包也越来越受到关注。

  组织根据其经营活动的需要和内外环境的变化,把组织部分人力资源的管理职能交由社会化的管理服务机构和组织进行负责,从而达到特定环境下组织管理资源的最优化配置,实现最佳管理。从实践来看,人力资源管理外包,具体包括以下两大方面:事务性的工作,档案管理、社会保障等交由人事代理机构负责;具有一定战略性的,如组织设计、薪酬方案等委托给相应的专业管理咨询机构。当然,更多组织在进行人力资源外包时一般情况下会倾向于选择将非核心性的人力资源管理职能交由外部组织进行承担。另外,人力资源管理中部分人力资源管理职能的外包产生积极效应的同时,也不可避免地存在着一些问题,如影响员工的积极性、不易控制等。因此,在考虑人州5,三管理Managemen‘力资源外包时要进行全面衡量和综合考虑。

  四、人力资源管理的信息化

  在人力资源管理理论日益完善丰富和人力资源管理实践的不断深人,人力资源管理工作的创新也逐渐被提上日程,尤其是鉴于人力资源的特殊性,不论是人力资源管理的理念、模式还是管理的内容、程度等各方面都实现了全面的突破,如激励手段方面,股票期权、参与式管理等更具个性的激励模式层出不穷。

  其中人力资源管理手段的创新和优化更是为人力资源管理水平和质量的提高做出了突出贡献,主要集中表现为人力资源管理的信息化。

  随着信息技术在社会经济生活中的推广和深人应用,信息化己经是成为实现高效管理及战略性管理过程中的关键途径和重要手段。具体到人力资源管理领域,在人力资源管理越来越受到重视和日益成为管理的主要内容的条件下,不可避免地,信息技术在人力资源管理领域的应用更是一个焦点。当前,针对人力资源管理的电子解决方案即eHR已经越来越受到关注。通过eHR提供的标准化、网络化、功能丰富的人力资源管理平台,将人力资源管理过程中的各个环节和各个层面进行有机的联系,真正地实现组织人力资源管理的现代化、全面化、系统性,并最终提升人力资源管理的效率和效果,尤其是在实现人力资源管理向战略合伙角色转变过程中,信息、技术的应用使得人力资源管理者有更多的时间和精力集中于能够给组织创造更大价值的管理环节中,提升管理活动的价值。

  同时,不难看出,人力资源管理的“E”化并不是一个一激而就的过程,需要有良好的管理基础作为条件,需紧密结合组织的实际需求,稳步推进,脚踏实地,避免陷人人力资源管理信息化建设误区。

  五、跨文化人力资源管理的凸显

  经济全球化和一体化发展趋势的强化,使得世界市场的联系越来越紧密,跨国性企业成为世界经济发展中的核心性力量。同时,企业国际化进程中遭遇的跨文化问题、企业国际并购中人力资源整合问题、人力资源管理游戏规则的国际化趋势等都也对于人力资源管理工作提出了新要求,开放性、国际化人力资源管理也成为了人力资源管理的全新领域。如何突破传统人力资源管理中的边界限制,培育和不断强化人力资源管理过程中的全球观念以进行和实施有效的跨文化人力资源管理必然成为未来人力资源管理者必须面临的重要问题和挑战。

  所谓的跨文化人力资源管理,简单的来讲就是指对于来自不同文化背景、具有一定文化差异的组织成员进行包括获取、整合、激励、调控和开发的一系列过程,充分调动人力资源的积极性和主动性。首先,由于不同文化背景,具体包括如心理、思维模式、行为模式等的影响造成了个体间的文化差异明显并直接影响组织成员对于组织目标、理念等的理解、评价的差异,从而导致跨文化的冲突。而冲突的产生如果难以及时得到消除那么将不可避免对组织的运行效率和质量造成不良影响。因此,在人力资源管理过程中必须对于组织内不同的文化因素给予特别的重视,注重多元文化背景下的所有细小的差异,提高跨文化管理的能力。其次,在跨文化组织内,成员间的相互信任是来自于充分的交流与沟通。如何通过人力资源管理职能的实现,使组织成员间实现充分自由交流和相互理解,既达到增进感情又得以提升组织向心力凝聚力的目的,则需要人力资源管理部门及其工作人员充分发挥其主观能动性。其中最为关键的是要树立起多元文化意识和价值观,正确看待和认识不同背景下成员的文化差异,在对彼此尊重和理解的基础上,积极推进组织内跨文化的沟通和交流渠道和平台的建设。对干我国企业来讲更是如此企业要想在更高层次和更广范围内参与国际市场的竞争,就不可避免地需面临着人力资源跨文化管理的挑战,企业自身要以更加主动自觉的态度面对和迎接经济全球化发展对于人力资源管理提出的新课题,为企业发展奠定更为坚实的人才基础。

  人力资源管理趋势及创新途径论文 篇5

  一、转变人力资源管理的观念认知

  人力资源管理的目标是“用人”,通过选人、育人和留人等多方面途径与方法来实现人才价值的最大化发挥,根据哲学理论,物质决定意识,正确的意识对物质的发展具有正确的导向作用,在人力资源管理方面也不例外。人力资源管理的观念,能够直接影响人力资源管理的效果,所以要想在人力资源管理上能有所发展必须首先要改变人力资源管理的观念。现在很多企业在人力资源管理方面往往都是约束员工控制员工,希望员工按部就班,但是这种管理模式往往低效。最新的人力资源管理的过程中,我们要积极营造员工的主体责任感,营造员工的主人翁意识,让员工感受到自己在企业是为了自己在劳动,从而提高员工的劳动积极性和主动性,也提高员工劳动的成就感和自豪感。其次,我们要营造一个和谐的企业文化,其文化对于企业的发展是十分重要的,因为它能够在企业软实力上使企业的发展有很大提高,要能够让我们所营造的企业文化能深入每一个员工内心深处,让其自己受企业文化的约束,并自愿融入企业文化。通过企业文化来促进员工在工作中的积极性创造性自觉性,提高员工对于工作的满意程度提高员工对于工作的认可程度,让员工享受主人翁状态,更愿意竭尽全力为企业工作,创造更优秀的业绩。

  二、完善人力资源管理的制度建设

  在人力资源管理工作中最重要的还是人才,因此引入人才的机制必须进行优化,要能够让企业吸引人才才能做后续的留得住人才的工作。我们不妨效仿现在很多企业在吸引高层次人才的时候都采用给予很大的经济优惠或者是其他生活方面的帮助,让高层次人才能够愿意到企业中来。加强对人才引进的管理,打破靠关系,走路子进来的陈旧模式,让真正有才能的人进入企业才能够吃,保证企业长久稳定的发展。

  三、加强人力资源管理的培训提升

  这次我们要提高员工的知识水平和工作能力,要注重对员工的培训和再教育。不能引进人才的时候处于高层次,让人才在企业越来越退化。因此,我们要首先增强我们在培训上的投入力度,要能够根据企业的情况和人才的层次水平对人员进行培训,在培训的时候我们要有一定的时间,保证一定的培训强度,不能够让培训流于形式过于敷衍,要让培训真正能够对员工起到提高的作用。其实在培训的时候我们不仅要培养员工的专业技术能力,还要培养员工的职业道德操守,完美的职业道德操守是提高工作质量的重要保证,同时好的职业道德操守也能够促进员工职业专业技能的提高,让员工能够在竞争中互相鼓励,互相支持,共同进步,共同提高。再次在培养员工的时候在对员工进行培训的时候我们还要注意新技术新知识的培训和教育,现在很多企业之所以落后于其他的发展是跟不上时代的潮流,适应不了市场经济的竞争最大的原因是因为其停滞不前。因此,在培训的时候要提高员工的新知识,技术水平比如多媒体技术的掌握和操作能力。

  四、注重人员关系管理和团队意识

  现在很多企业的人力资源管理都是只注重上一级上司对员工的管理,却往往忽视了员工之间的关系,员工之间的关系对于提高员工的工作效率提高员工对于工作的满意程度是十分有必要的。员工之间良好的关系,可以让员工在工作的时候,在一个愉快的氛围内进行,快乐感和满足感时提高劳动积极性和劳动工作效率的重要保障。由于员工在利益生活习惯各个方面的不同使员工之间的突出问题也比较严重,在人力资源管理的过程中,要能够采取有力措施解决员工之间的突出问题,要让员工能够有共同的目标,要能够正确的衡量员工之间的利益关系平衡其中的利益冲突。其次要注重员工的团队合作意识,企业工作的过程本来就是团队合作的过程。企业通过改善员工之间的关系,让员工都能和谐相处,互帮互助,就能够大大提高员工的团队合作意识,让员工能够相互帮助,相互支持,并且能够在相互竞争中共同发展。总之随着市场经济的日益发展,我们清晰地认识到企业竞争的关键是人才,企业人才的关键是企业人力资源管理模式。每一个企业要做到能够吸引人才,留得住人才守得住人才,才能保证我们的企业能够健康稳定长远的发展。要能够做到通过健康有效地人力资源管理模式让人才进入企业让人才得到合理回报,从而享受工作的自豪感和成就感,从而真正提高企业的竞争实力。

  参考文献:

  [1]周欣国.关于我国人力资源管理与发展趋势的思考[J].中国集体经济,2015,(24):104-105.

  [2]林琢人.浅谈我国企业人力资源管理现状及发展趋势[J].商业故事,2015,(3):67-68.

  [3]李宁.浅析国有企业人力资源管理的发展趋势[J].科技创新与应用,2015,(19):278.

  人力资源管理趋势及创新途径论文 篇6

  1人力资源管理概述

  (1)人力资源管理概念

  人力资源管理是指对于特定组织中的人进行管理,从而形成管理系统的行为。本身属于比较宽泛的概念,而在事业单位之中则是相对要有指代性。事业单位一般而言是为社会公共事务进行服务的单位,其目的在于增加社会公益,促进社会公共事务的进步。因而对于事业单位而言,人力资源的存在是本身作用发挥的最大因素。

  (2)人力资源管理的价值

  就现状而言,我国事业单位所聚集的专业人才数量很多,而且涵盖大部分的社会服务领域和相当一部分的专门技术领域,可以说数量范围和质量都不在少数。因此,对于事业单位来说,发挥这些人才的作用对于本身而言至关重要。尤其是对于纯服务的事业单位而言,并没有很多可以挖掘的技术进步空间,就必然的需要把发展空间放到人力资源的管理上面来。只要成功的发展了人的能力和作用,发挥出更大的价值,就等于给单位创造出了更好的效益。因此尤其对于事业单位而言,人力资源管理发挥的价值更为明显。

  2人力资源管理现状分析及问题

  但就现状来说,人力资源管理,在事业单位之中可以算得上发展比较缓慢的存在了。大多数情况下都是比较沿袭传统,专门的对于人和专业事项进行系统化的自上而下的管理,类似于早年间计划经济时代的企业管理。不过人力资源本身并不仅仅是可以通过这些方式就可以有效的实行的,尤其是在市场经济的发展和人的需求多样化之后,必然的会把人力资源管理作为一个问题放上一个新的台阶,也同样会引起制度的新变化。就现在存在的问题来说,主要包括以下这些:

  (1)人力资源管理体制缺少系统性

  事业单位的人力资源管理上一般而言都在报酬分配方面作了比较大的文章,也比较重视对于职工的岗级评价,但是相对而言系统性的激励机制和责任机制却往往不到位,难以形成一个整体形成配合的效果。各项资源管理制度大部分都是出于本身的作用而设置,对于全局的统筹则缺少必要的安排,使得难以形成一个比较系统的整体。

  (2)人力资源观念比较落后,缺少比较系统的理论知识

  在观念上对于人力资本管理的运用方面似乎并没有及时的跟上时代,很多时候依旧处于比较落后的阶段。某种程度上依旧把当代的人力资源管理和计划经济时代的管理方向混淆,固然已经有了相当的内容调整,但是如果本身的观念没有及时的完全纠正,那么必然的也在操作方面经常的体现出来,并且带来令人难以忍受的恶果。传统的人力资源管理模式,往往过于注重直接的效应,将人力资源当做机器进行考评,而且类似的评价标准不够透明和公开,也缺少对于职工的激励效果,必然会导致不良结果发生。

  (3)人力资源绩效考核不够完善,缺少动态评价

  在考察方面,一般而言都是进行定时定点的静态考核,然后进行绩效评价从而达到考核的目的,而在内容和标准方面也比较死板和笼统,对于职工工作的反应程度不够,对于测评的民主程度,也造成了一定的影响。同时,由于没有很好地将绩效制度和赏罚有效的结合起来,往往在没有出现大问题的时候并不会有实质性的影响,也很难真正的激发职工的活力,并且导致庸碌现象大幅度的增加。

  (4)激励机制比较陈旧,过于平均主义

  在激励制度方面,绩效评价的有效方面往往执行不到位,对薪酬的分配平均主义的分配依旧占了很大的部分,而单位内部论资排辈的现象也打击了职工的积极性,也并不能保证公平。由于内部晋升机制往往受到公开和公平性的诟病,这方面的信服力也一直并不突出,甚至于收到了很大的负面影响。这样的措施对于阻碍人才发挥作用产生了不小的影响,也可能进一步造成人才流失的后果。

  3人力资源管理提高的改善措施

  (1)更新管理观念,注重以人为本

  在观念上必须改变固有的范式,转变思想才能够真正的行动上进行革新。职工是单位最重要的资源,也是单位发展和进步的原动力,如果仅仅依靠一般的管理和约束,对于作为自由的人的职工而言,必然很难长期的接受。只有真正的重视他们的需求和想法,保证职工能够满足自身的利益实现,就能够真正的达到双赢的效果。以人为本也并不是仅仅作为口号,应当在实际行动中考虑职工的现实需求和目的,保证管理是人性化的,能够基本令人接受的。这样的行为才能够真正的使得人力资源管理得到以人为本的真正落实。

  (2)完善人力资源的培养和使用,注重人尽其才

  人力资源的培养是一个长期的过程,而从进入到发挥大作用本身也是需要一定时间来进行适应的。对于单位来说,对于职工的培训的提高而带来的效益,必然的会比成本高出许多。因此也就需要把人才引进到培养作为一项长期固定的工作来做,发挥不断更新的学习作用,将方法和经验真正的带入工作中来,从而对于职工的素质进而对单位的水平都是一个看得见的提高。

  (3)健全绩效评价制度,落实评价结果

  绩效评价应当更加全面的反映职工真正的行为,也应当保证职工的短长能够有效的反映出来。目的需要明确下来,对于优秀的和不优秀的应当有足够的区别;在考核内容方面也应当更加切实,能够直观的反映职工的工作成果;考核也不应当过于死板,需要配合以比较灵活的方式从平时的工作开始进行考察。通过比较全面的方式,则应当可以得出相对合适的结果。在评价之余也需要将绩效评价的结果和奖励责任制度联系起来,需要落实评价,真正的做到把评价结果作为激励的依据,才能够更好的具有信服力。

  (4)改善激励制度,促进职工向上

  激励制度也是单位的比较重要的一部分,相对而言需要进一步的加强绩效工资的地位,对于内部考核也应当有更加透明的做法。而对于专业所需要的人才,也同样需要特殊的激励制度来进行妥善的刺激,从而保证人才能够留下来并且发挥自身的作用。

  4人力资源管理的发展趋势

  (1)将人力资源的独特性更好的发挥出来

  人力资源管理对于事业单位而言确实有其独特性,由于人的作用对于事业单位而言基本上不可替代,而且类似的资源是很难用其他方式进行有效的利用的。因而,对于事业单位而言,作为其服务细胞的人力资源必然的会作为最重要的存在而得到利用。也只有通过这样的方式,事业单位才能够进一步的改善自身实力,从而在现代激烈的竞争中能够更进一步。

  (2)人力资源管理的系统化

  人力资源管理应当进一步系统化,在各项职能之间应当有足够的配合,从而形成一个比较完善的整体。发挥作用应当从全面的方向进行分析,对于人力资源管理来说,也不应该各自为政,必然的需求从整体上进行完整的系统化改造,从而形成流通性比较强的综合型模式。对于正常的管理来说,自然有类似的必要性。

  5总结

  总的来说,现今随着经济的发展,技术和管理两大动力对于单位来说都算得上不可或缺,而人的发展潜能挖掘起来比较大,而且相对来说初步的调控比较技术开发而言成本稍低一些,人力资源的管理对于单位而言处于一个越来越重要的地位,因而人力资源管理的改善是与时俱进的必然结果,也只有根据时代的需求对于自身状况进行针对性的调整,才能够真正的立于不败之地。

  人力资源管理趋势及创新途径论文 篇7

  1.网络时代与传统环境下人力资源管理的比较

  人力资源管理主要通过对人员的招聘、培训、薪酬设置等管理形式对组织的人力资源进行有效运用,确保组织目标与成员发展实现互动。从这几个方面看,在以人员为主线的层次上,网络时代与传统的人力资源管理是有差异性的。

  1.1人员选聘方式存在差异

  由于传统环境下的人力资源管理基本上是一种业务管理,侧重于功能设置的需求,仅仅当组织需要补充人力资源的时候,才会启动人才招聘程序,更像是传统的人事管理,按照人员编制来确定是否缺额,制定招聘计划,然后按照缺额职位进行招聘条件的设置,然后人力资源管理部门报送主管部门或领导审批,最后在报纸等传统媒体上刊登招聘启事,或者直接到人才市场、学校等人力资源相对集中的地方去实施招聘计划。这是一个相当繁琐的过程和周期,从缺编到补充会造成组织人力资源的不足,这种不足很可能会导致组织效率的严重受损,因为“缺”就意味着有某些工作无人去承担。网络时代的人力资源管理是利用网络进行的,这种网络并非局限于计算机或因特网,各类新媒体都可以纳入到人力资源管理体系中,我们在微博、微信等新的自媒体平台中经常可以看到组织招聘的信息,同时网络上也有大量的人才求职信息,组织可以在网上公布招聘信息,也可以在线浏览这些求职的信息,对于符合组织需求的求职者可以进行在线测评和面试,完全可以通过在线方式完成组织人力资源的补充,而且这种补充相对于传统模式,可选择的人员和范围非常广泛,组织具有更丰富的人力资源选择。

  1.2人员培训方式存在差异

  传统的人员培训主要受到时空的限制,总要选择特定的时间,将特定的员工集中到特定的地点进行知识或技能的培训,前期的准备工作量很大,而且需要在人员的食宿、交通等方面需要作出安排。一个规模很大的组织的人员培训是一项耗资巨大的工程,尤其是对于在职人员的培训,需要反复进行,无疑造成了重复。而网络提供了新的技术和平台,组织完全可以发挥网络无界性的优势,将组织所需培训的内容通过网络传递给每个所需培训人员,而且可以由他们自由选择培训时间,这种弹性选择对于合理安排组织分支机构成员的工作时间非常关键,可以避免因工作安排导致的效率流失;同时,不集中培训,也避免了辅助工作造成的人、财、物的浪费,也不会出现重复性的浪费;组织成员甚至于可以针对自身的实际情况,通过网络自行安排学习的内容。

  1.3人员沟通方式存在差异

  组织内的人际沟通是个敏感的命题,并非所有人都擅长沟通,尤其是在层级设置鲜明的组织当中。科层制的设置使得组织内部成员有上下级之分,这对下级造成了一定的心理压力,在传统的面对面沟通中可能导致沟通的无效性,使组织管理面临困难。而网络是个虚拟的世界,组织成员的沟通无需面对面,虚拟的面对面沟通即可实现组织内部的交流。现在很多组织的办公系统都借助于网络,这样不仅提高了工作效率,而且能够避免因心理压力导致的沟通失衡,是很好的沟通策略,这显然是传统人力资源管理工作所不具备的优势。

  2.网络时代人力资源管理的发展趋势

  通过分析我们可以发现,传统的人力资源管理工作与网络时代的人力资源管理工作是有差异的,随着社会和网络技术的发展,尤其是移动互联技术的不断发展,这种差异能够在组织人力资源实践过程中体现出来。

  2.1数据化管理

  当今时代是大数据时代,组织各项职能的运转都可以通过实时的数字来标识和管理,人力资源管理工作实际上也可以由数据来说话。由于网络信息技术的发达和组织管理的标准化程度越来越高,组织管理可以将每项职能和每项活动细化到每一个成员的实时行为,并通过标准化的数据将每个成员的实时行为用标准化的数字表示,这就为人力资源管理的信息化和数据化提供了基础支撑。实际情况来看,很多组织的人力资源管理在组织管理的定量化方面都进行了大量的工作,相对于定性的标准,定量化和数据化更能比较直观的反应组织人力资源的状况,也更容易被管理者接受,因此组织的人力资源管理工作都比较多的借鉴了信息技术和数据化管理。

  2.2人才无边界

  在网络时代中,组织成员的内涵在悄然发生变化,成员是不是属于组织的固定成员已经是个值得商榷的问题。组织的人力资源管理工作已经不再单纯强调“招人归我所有”的重要性,而是侧重于外部人才能否为我所用、为我创造价值,这些人才和组织的联系就带也就是两者共同最求的价值,这些人才可能也逐步发展为一个独立的自由职业群体,他们可能和业内的所有组织都可能发生关联,形成人力资源和价值共享,而这种共享脱离了网络和信息技术是很难实现的。

  2.3组织扁平化

  网络的发展使得高层可以直接和最末端的人员进行沟通和传递组织信息,可以通过数据直接获取他们的工作信息,可以通过相关技术分析他们的工作绩效,这首先从技术上压缩了组织层级,科层制的设置某种程度上是为了减小管理幅度以提高管理效率,但是网络技术的发展和办公自动化的普及,这种科层制受到了挑战。虽然科层制仍然需要存在,但是组织的扁平化却不可避免。

  2.4情感至上

  网络满足了组织内部成员的零距离沟通,成本也显著降低,在虚拟的社区中组织成员可以自由地表达自身的情感和诉求,并形成一定范围内的舆论,这种舆论的形成就是基于共同的价值观和情感交流的有效性。因此,组织的人力资源管理更重视情感因素,希望通过情感这个纽带解决组织内部的冲突,为组织发展提供和谐的人力资源环境,尽量避免人的因素给组织发展带来的负面影响。

  3.网络时代加强人力资源管理工作的策略

  3.1转变理念

  对于任何一项工作的运转而言,正确的理念是成功的关键,对于组织的人力资源管理工作而言,想要在新时期获得成功,就不许更新就有的观念,认识网络在当今社会中的重要性及其影响,认清网络时代人力资源管理发展的新趋势、新方向,把握社会中人才流动的方式和走向,才能在茫茫人海中寻求到有能力且符合组织发展需求的人才,否则固守传统的人力资源管理工作模式,必将丧失太多的机遇和机会,更可能出现这些人才被竞争对手获得的局面,这样一来组织面临的损失将是成倍增长的。因此,网络时代的到来已经给组织的人力资源管理工作指明了方向,这是不可逆转的趋势,组织应当牢牢树立新的人力资源管理理念,将人力资源管理工作从行政性事务中解放出来,去关注如何使组织成员更能自由地表达自身的情感和诉求,才能确保组织人力资源管理工作的成功。

  3.2大力推进组织人力资源管理信息化建设

  组织信息化建设是符合网络及信息技术的发展趋势的,也是组织现代化管理的需求,而人力资源管理的信息化建设是组织信息化建设的一个重要组成部分,也是推进人力资源管理工作科学化和信息化的基础性工作。一般而言,人力资源管理信息化需要重点突出以下几个方面,首先是基础数据整合,就是将组织人力资源管理相关的信息数字化,这个基础性工作在组织信息化建设中很容易实现;其次是人力资源管理信息化,将计划、选聘、绩效考核、薪酬设计等等都纳入人力资源信息管理系统,通过软件设计与开发实现与网络的对接;再次是系统整合,将人力资源管理信息系统融入组织的信息管理系统,作为组织信息管理系统的一部分,实现和信息管理系统其他部分的资源和信息共享,真正实现和信息系统的无缝化对接,实时掌控组织人力资源的变化和方向。这个层面在当今组织管理活动中具有重要地位,组织管理信息化的进程很快,很多组织都引入了信息管理系统,用计算机和网络来实现管理现代化,ERP、MRPII等现代化管理系统正在成为组织的标配,一些软件公司也开发了人力资源管理的信息化系统。在信息化成为潮流的前提下,人力资源管理如不能实现信息化,只会迟滞组织发展,这对作为组织发展重要驱动力的人力资源管理工作而言,无疑是必须要避免的。因此,大力推进组织人力资源管理信息化建设是网络时代组织发展的必然要求,先行一步毕竟可以取得先行优势。

  3.3重构组织架构

  网络时代给组织带来了结构扁平化的机遇,组织必须抓住机遇,合理设置符合本组织发展要求且符合网络时代需求的组织架构,为组织人力资源管理的高效奠定组织基础。重构组织架构要对组织人力资源进行合理评估,制定人力资源调配计划和方案,通过科学的重构做到既发挥每个组织成员的能力和潜力,而又不损伤他们的积极性和能动性;重构组织架构要建立符合现代人力资源管理的扁平化组织架构,剔除不必要的环节,在组织整体范围内进行大规模改造,减少层级过多导致的效率流失;重构组织架构要给予组织成员最大程度的发展空间,以团队建设带动组织重构,使组织成员的能力在团队中得以实现。在网络发达的今天,任何无视网络的行为都会付出代价,组织的人力资源管理活动必须做出积极的应对,才能跟上时代的步伐,推动组织的发展和进步。

  参考文献:

  [1]彭剑锋.互联网时代的人力资源管理新思维[J].中国人力资源管理开发,2014,(16).

  [2]刘佳.大数据时代下的人力资源管理分析[J].特区经济,2015,(5).

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  [4]李钊琦.互联网时代对传统人力资源管理的颠覆[J].品牌,2015,(1).

  人力资源管理趋势及创新途径论文 篇8

  一、人力资源管理中的风险

  (一)招聘环节风险

  由招聘双方共同的因素引起的风险主要存在于甄选环节,招聘队伍的组建中使用了不合格的招聘工作人员,很难保证被招聘者合格,如果企业招聘基础没有做好准备,会使招聘进来的人员数量,质量和结构不符合企业发展的要求,造成招聘人员不足、过剩或结构失调,从而给企业造成损失。筛选和测试方法选择错误,操作不当,有可能造成招聘不符合企业要求且不能胜任工作的员工,多数求职者会同时到几个单位应聘,如果录用不及时,求职者很有可能被别的用人单位抢先录用,造成前功尽弃,招聘策略和信息发布渠道选择错误,有可能招不到合适的员工,还会增加招聘成本,影响企业正常运转。

  (二)培训环节风险

  1培训观念风险

  观念风险指的是由于高层领导或者受训员工对培训没有一个正确的认识和定位而可能对企业造成的损失的可能性洲,如高层领导认为“培训会增加企业的运营成本”,“培训会使更多的员工跳槽,造成大量人才一流失,等等都属于错误的培训观念,这些无疑会影响着培训的效果。作为直接参与人的受训员工,他们对培训的认知及参与态度也直接影响着培训的成败。例如,受训员工认为培训是摆花架子,搞形式主义,因而不能正确对待培训,导致培训流于形式。

  2培训技术风险

  培训技术风险是指在培训需求分析,制定培训计划、风险评价及培训实施过程中,因不能及时正确地做出判断和结论可能对企业造成的损失,有些企业由于培训需求不明确,培训需求调查不深入,没有与企业远期、近期目标结合起来,企业没有明确的素质模型或岗位需求,培训没有与员工的需求相结合,培训内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要,培训缺乏针对性,达不到预期目的,因而也就不可能有效。

  (三)绩效考核风险

  1企业战略目标发生调整,导致原有绩效考评体系失衡

  传统的绩效考评一般是这样展开的:用目标管理的方法考评“人们把事情做得如何”,用考评量表评分法考评“人们怎样做事情”,用测评法考评“人们能不能做事情”,分别得到结果、行为和能力。企业开始实施战略,并在一定的周期进行考评,正确地建立考评体系是将考评体系与战略进行有机的结合,人们一直认为这个过程是正确的。但是,现在,大量的资料表明在战略实施的过程中,战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。于是,战略实施给绩效考评带来丁一定的风险。

  2考评不当,可能会导致优秀人才流失

  根据二八法则得到,一个组织中优秀的人才只占全体员工的20%。由于优秀人才的观念比常人超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目标甚至比组织要远大、欲望在多数团队里无法满足。同时,公正的考评体系是适合多数人而设计存在的,所以它对优秀人才或者会是一种伤害,容易使优秀人才离开公司。

  3绩效考评要素容易引发内部冲突

  组织行为学把组织中的冲突归纳为个体内部的冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突四种基本种类,无论冲突的形式是什么,它的本质是不相容,绩效考评的每个素要都可能带来和加剧以上四种冲突,调查显示绩效考评最容易引起的冲突就是情感冲突,甚至只要考评就不可能避免,只能在重视的同时降低其风险。

  二、完善人力资源管理风险控制的建议

  (一)建立规范化的招聘流程

  首先,为了消除工作分析的不准确性,应采用风险预防策略。具体作法是通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求,例如在微软公司,招聘人员时常参加各部门的业务会议,以了解其需求,工作分析是人力资源管理者重要的工作,大多数人无法胜任工作的原因是不适应工作。

  其次,为了达到足够的应征人数,需选择合适的招聘方式,一般来说企业招聘员工的方式主要有以下几种:广告,员工推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等,但通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的,这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式,同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看,员工可以背叛公司,但是很难背叛他们的社会关系网,如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话,在他们做出离职决定时,也必须认真考虑这一因素,这是非常奇怪的,虽然本文并不是非常赞成这种方式,但是这种方式在挽留员工方面确有作用。

  最后,在进行筛选工作的时候,排除跳槽倾向大的求职者,在招聘时,特别是招聘技术或业务核心人员时,招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外,还要考察他的稳定性,比如,他是否经常换工作?他换工作的原因是什么?是因为个人发展,还是因为待遇问题?如果将这些问题都搞清楚了,就可以基本看出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量,管理者不期望雇员在进入组织后这些方面的因素会产生变化,因此必须在招聘时注意对这些变量的考查训。

  (二)建立完善的培训程序

  1明确培训目标

  企业的培训不能跟着潮流走,要使培训有效,就必须符合企业发展战略,这就需要进行培训需求分析,明确培训刚示。要做好培训需求分析,首先得全面客观地收集培训需求信息,包括企业的发展战略和员工的个人信息。只有同时兼顾好这两个方面,才能使培训成功,使企业受益,得到培训信息之后就要对培训需求进行分析。

  2制定与实施培训计划

  制定周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训,提高培训效益,企业要根据自身发展战略和人力资源的总津计划,确定企业培训的总体目标,并将其分解成若干分目标,再根据分目标的要求,制定培训项目计划,分别轻重缓急,配以相应的人力、物力和财力,并确保计划的贯彻与落实。

  3做好培训的转化工作

  为了确保培训效果的转化,可以采取以下办法:

  ①过度学习,在培训后仍让受训者进行一定的练习,以提高未来保留和转化的程度;

  ②将培训内容和工作相结合;

  ③让受训者在培训课程结束时制定行动计划,指明员工回到岗位时计划采取什么样的步骤应用新技能;

  ④将培训分为几个阶段,分阶段让受训老将所学运用到工作中,并与其他受训者分享经验与教训;

  ⑤在培训后仍提供服务;

  ⑥营造一个支持性的环境,鼓励受训者将所学运用到工作中。

  (三)建立开发式的绩效考核系统

  1完善制度,加强沟通

  实施绩效考核要认真制定各项考核标准,并且事先同相关员工沟通交流,争取达成共识,同时为了减少纠纷,必须签订书面的绩效考核指标书或者相应的文件。在此基础上,绩效考核实际上成了员工履行约定的过程,可以减少很多纠纷,对于员工本人也可以做到心中有数。

  2明确绩效考核定位

  绩效考核的定位即是绩效考核的'目标与方向的问题,做好绩效考评,必须首先明确其目标,使其从一开始就走在正确的道路上。绩效考核的目标是企业战略目标的辅助,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

  3设计和实施绩效考核计划

  一份切实有效的绩效考核方案对它的实施起着至关重要的作用。因此,在实施绩效考核之前,必须认真细致地研究理论方法,并依据绩效考核的目标任务,设计系统化的绩效考核流程。实施时将绩效考核作为经理和员工对话的过程,而不要只单纯做考核。

  人力资源管理趋势及创新途径论文 篇9

  一、人力资源风险的分类及产生的原因

  一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类,如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲,招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。人力资源风险产生的原因主要有以下几点:

  一是人力资源管理的复杂性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境,使得管理的不确定性大大增加,这些都加大了人力资源管理中的风险。

  二是人力资源管理的系统性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变,相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力,系统必须具有对环境的适应能力,这也会加大人力资源管理中的风险。

  三是信息的不对称性。由于信息的不对称,员工的行为具有不可测性,很难准确测度工作人员的行为,加上人力资本的产权特性,就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益,从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。

  二、风险识别

  人力资源风险包括员工招聘风险、员工培训风险、员工任用风险、员工薪酬管理风险和员工离职风险。其中:员工招聘风险包括信息不对称、招聘者的品质和动机、测评工具的有效性等内容。员工培训风险包括培训观念风险、培训技术风险和外在风险等内容。员工任用风险包括以短掩长、重过忽功、事人不宜、轻视价值观等问题。员工薪酬管理风险包括薪酬制度欠妥、薪酬设计欠佳、薪酬激励机制失衡、薪酬结构难整合。

  三、风险衡量

  人力资本风险具有风险成因多、风险因素复杂、各风险因素间相互关联度大以及风险计量困难等特点,应从系统的全局的角度去评估人力资本风险。将人力资本风险放入企业的整体风险中去加以考虑,人力资本风险只是企业风险网络中一个重要组成部分,企业其它方面的风险均会对人力风险产生不确定性的影响。仅从经济角度或是价值计量角度去评估人力资本风险显然是不充分的。

  (一)人力资本净评估风险

  1、人力资本风险衡量

  我国中小企业应该通过风险识别使自身更充分地认识到人力资本风险暴露,使其意识到那些乍看起来属于个人或者家庭承担的人身风险,事实上也是企业自身的人力资本风险暴露。因为,作为重要的生产要素一人力资本,其风险将直接或者间接影响到企业的经济效果。

  企业风险管理部门可以对企业的生产流程、组织架构、员工素质、员工结构等多方面因素进行识别,并通过人力资本风险评估表对企业潜在的人力资本风险进行评估,得出风险等级“高、中、低”。这里,评估标准应该根据行业或者地区的实际状况确定,即将潜在人力资本风险引起的不确定性和损失对企业收益的不利影响的平均概率作为评级标准。

  2、管理团队人力资本风险

  (1)团队结构风险。企业管理团队必须在专业领域、技能、经验等方面保持一个合理的平衡关系,并且其结构要与企业发展不同阶段的主要任务动态适应。而民营企业家族内部,其人力资源显然无法达到这种要求,难以满足企业经营管理的专业化要求,使企业经营潜伏巨大风险。

  (2)合作与协同风险。许多民营企业一旦取得初步成功,创业成员内部就开始争斗,导致财产、市场、技术、人才分割,最终使企业垮掉。管理团队的合作必须以明确的责、权界定为基础,家族制的主要缺陷是家族成员之间的产权关系不清晰,角色模糊,责任、权力不明确,缺乏有效的激励约束和监督机制,使得合作协同困难重重。当创业者去世后,家庭成员常会为继承权以及职位安排、报酬分配而产生矛盾,影响企业形象和运行效率。

  (3)元老与任用风险。家族企业用人方面偏重“信任、忠诚”,而对契约、能力不够重视,必然会使部分缺乏管理才能的人员担任高级职务,一些不适应企业发展需要的“元老”仍高居权位,其管理、决策失误对企业将造成严重损失,并阻碍企业的创新与人才引进。

  四、风险评价

  建立和完善组织的人力资源风险管理,其主要内容是员工培训、职业生涯规划与实施、采取多种或复合激励等等,关注员工的个性发展与组织发展协调问题,通过两者间的共同发展以期达成相对稳定的“心理契约”及其机制。人才的流动,知识型人才的流动都是必然的,而稳定只是相对的。随着社会人力资源市场的不断发育,随着企业内部人力资源资本价值与其接近或接轨,企业人力资源管理部分平台建设与环节应当与社会资源实现一定的信息、内容及资源共享。人力资源风险管理应注重利用法律、法规降低其风险程度。目前,许多人力资源管理者都有共同的体会,企业、组织与员工个体的司法诉讼事例在不断地增加,既有劳动纠纷问题,也有知识产权等其他问题。这些问题的产生,一方面给组织人力资源管理者带来新的、复杂的课题,另一方面也给企业和组织带来额外成本支出。因此,企业人力资源探析新经济时代企业人力资源管理与开发不仅仅是协调与平衡组织与员工双向发展问题,也不仅仅是“心理契约”形成或构建的问题,还应进一步关注和注重如何利用法律法规降低风险的内容管理。

  人力资源管理趋势及创新途径论文 篇10

  一、人资源管理风险的表现形式

  (一)人力资源获取风险人力资源获取是人力资源管理的重要环节,也是控制人力资源质量的重要基础。在人力资源的获取过程中,由于工作失误,或决策不当,导致所招聘的人员与实际需求不符或未能获取,进而产生人力资源获取风向。在实际当中,对于人力资源的需求缺乏调研,人力资源闲置所带来的浪费问题,也在很大程度上增加了人力资源管理的风险,不利于可持续发展的有力推进。

  (二)人力资源投资风险人力资源投资所形成的成本控制是人力资源管理的重要内容。人力资源投资的范围比较广泛,如医疗保健、在职教育和家庭等,这些人力资源成本的投入,主要在于获取投资的增值。但是,在人力资源管理的过程中,由于人力资源过于频繁的流动,所投入的人力资源开发成本无法在实际中回收,这就造成人力资源管理问题的出现。

  (三)人力资源的使用风险人力资源的有效利用,是创造人力资源价值的重要保障,但也是管理风险最突出的领域。由于人力资源调配不合理、人事决策失误或人力资源质量不佳等因素,给人力资源的使用造成不同程度的损失,进而表现出职业能力风险、道德风险等。一旦人力资源使用风险日益突出,则需要进一步优化力资源管理,确保人力资源最优化。

  二、新时期人力资源管理风险的防范策略

  当前,人力资源管理正面临诸多因素的影响,进而造成管理风险的产生。为进一步强化人力资源管理,避免或降低人力资源管理风险,应着力于有效防范策略的应用,从思想上、制度上和法律上,强化对人力资源管理风险的防范。

  (一)在思想上:强化人力资源管理风险意识在人力资源管理风险的防范过程中,首先,需要在思想上形成良好的风险意识,认识到人力资源管理风险的成因及表现形式,提高主观能动性;其次,要着力于思想道德建设,提高人力资源的道德水平,不仅从思想上夯实人力资源管理的风险意识,而且进一步规范各方的思想行为,为管理风险的防范创造良好的内部环境;再次,在多元化的社会环境下,人力资源的结构发生了较大变化,强化价值观、人生观和世界观教育,让人力资源在价值创造的同时,自觉规范自我行为,这对于提高人力资源质量,起到重要的作用。

  (二)在制度上:建立完善的人力资源管理风险防范体系人力资源管理涉及面广,且管理难度,这就强调建立完善的制度体系,确保人力资源管理风险防范落实到位。如图1所示,是人力资源管理风险防范体系。从中我们可以知道,人力资源管理风险防范体系的构建,强化战略性发展导向下,防范体系的完备性与有效性,并充分依托组织管理制度、风险监察考核制度等,夯实人力资源管理风险防范的基础,确保将风险降低至最小。

  (三)在法律上:完善劳动关系管理人力资源管理风险的防范不仅仅依靠于思想道德教育、制度体系,更强调法律在其中的重要作用。当前,人力资源管理风险的诱发,很大原因在于劳动关系问题所产生的经济问题。因此,在法律上,应进一步完善《劳动法》等相关法律,最大程度的保障各方的合法权益。并且,在相关法律的执行上,要强化法律的执行效力,对于人力资源管理中的违法行为,要依据相关法律进行处罚,为人资源市场营造良好的环境,降低或规避人力资源管理风险。

  三、结束语

  总而言之,人力资源管理是一项复杂而系统的工作,人力资源管理风险的出现是人力资源管理逐步深化改革的必然结果。因此,人力资源管理风险的防范,一是要在思想上形成良好的风险防范意识;二是在制度体系上逐步夯实人力资源管理风险防范的基础;三是要在法律上积极营造良好的人力资源市场。

  人力资源管理趋势及创新途径论文 篇11

  一、木桶理论的人力资源管理内涵

  “木桶理论”以生动形象的比喻,揭示了一个带有普遍意义的道理:一只木桶的盛水量,不取决于木桶最长的那块木板,而恰恰取决于构成木桶的最短的那块木板。鉴于此,我们可以把木桶的最大容量比作企业、部门、班组最大的整体实力和竞争力,木板则是组成这个部门或单位不可缺少的每一个员工。

  木板的长度:组织的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出,更取决于其全员的整体素质水平,尤其取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。

  其实,木桶的盛水不单决定于最短的一片,还取决于其他因素:

  木板间隙:木板之间如果缝隙很大,同样无法装满水,或者说无法充分发挥出应有的容量,因此要注意强化木板之间的密合程度。这一密合理论让我们充分认识到各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。

  木桶周围的环境:木桶周围的环境与桶中水的容量密切相关,如果将盛水的木桶放在热带沙漠里,用不了多久水就全蒸发了。企业也一样,如果不能为员工创造适合其发展的工作环境,员工流失率就会大大上升。

  桶底:优秀企业的人才管理之所以卓有成效,不仅因为人才素质高,而且企业组织结构、职位设计、绩效管理、薪酬体系、企业文化等方面都存在良好管理,它们共同作用,产生整体效应,为人力资本价值的实现以及其价值的增值提供了良好平台。

  二、木桶理论对人力资源管理的启示

  “木桶理论”所蕴涵的现代管理思想对人力资源管理有着重要的启示。

  揭短补短管理。在组织管理过程中,一个优秀的管理者必须善于揭短,不断查找和发现自己负责的系统中的“短木板”,并善于补短,及时对症下药使之由短变长。要使“短”变为长,一种方法是彻底消除它的存在,进行新的组合,求得新的统一;另一种是利用有利条件给予支持帮助,激发员工内在的积极因素,扬长避短。而且由于短板的加长,还会放大长板的作用,使这些优势真正发挥作用。

  密切协作的团队管理。木板密合理论,启发管理者要善于按一定的分工和等级把人们组织起来,使组织的整体力量得到汇聚和放大。组织中的各个成员不是孤立的个人,组织的能力也不只依靠领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。因此,在管理系统中,把人有机地协调统一起来,把群体的内耗力和破坏力减少到最低程度,充分发挥团队精神,使群体的凝聚力、向心力和创造力组合成强大的集体合力,最大程度地实现和保持系统效益,这正是人力资源管理工作追求的根本目的所在。

  重视人才的知识管理。21世纪,人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代,企业经历着前所未有的人才主权时代。人才主权就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权,人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业应尊重人才的选择权和工作的自主权,站在员工需求的角度,以“知识管理”的思维来对待员工,通过提供令员工满意的人力资源产品和服务来吸纳、留住、鼓励、开发企业所需要的人才,并因此赢得人才的满意与忠诚。

  三、提升企业整体人力资源价值的对策

  运用木桶理论指导人力资源管理实践具有重要的实际价值。

  第一,正确认识“长短”,善于用人之长。现代人才管理学告诉我们人才不是超人,不是全人,一般只能在某一个方面或某几个方面突出。所以管理者要了解每个员工的思想状况、知识水平、业务能力、兴趣爱好及个人特点等,懂得人才构成的规律,善于“用人之长”,最大限度地发掘人才的长处;要善于“视能授权”,让精于决策的去决策,精于执行的去执行,既要防止大材小用,也要避免小材大用。

  第二,用培训加长企业的短板。“长”与“短”并非是一成不变的。人的能力是个动态的概念,能力的大小,决定于知识的不断积累,实践的深度、广度及主观能力发挥的程度。所以,管理者应在动态中实现管理能级的对应,允许人们在相应的能级组中不断地自主运动,通过各个能级的实践、施展、锻炼,并且通过严格管理、思想政治工作和教育培训等手段、方法进行“补短”,“化短为长”,进而让“木桶”的容量增大。当然,对那些“短而又不能加长的朽木板”则要彻底更换。

  第三,用团队加大木桶的容量。随着知识型员工的增多,以及工作内容中智力成分的增加,越来越多的工作需要优质的木板集合――团队合作来完成。团队在挑选团队成员时,要注意“每一块板的质量”,除了要考虑被选者是否具备工作所需技术才能之外,还要考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。为了增强团队的凝聚力,成功团队的成员要用大量的时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都被接受的目标。团队的另一项任务,是在成员之间形成高度的信任感,使团队的成员紧密团结,组成一个结实的木桶。

  第四,用文化箍紧整个木桶。如果说企业员工都是组成企业组织的木板,那么,企业文化就是把木板联结在一起的“桶箍”。优秀的企业文化具有强烈的凝聚功能,能够像一匝一匝无形的桶箍,把企业组成一个高容量的整体。企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神,使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识,凝聚成一股巨大的人力资源合力,最终实现企业经营目标。

  人力资源管理趋势及创新途径论文 篇12

  一、案例概况

  A化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主,B是A在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发,2000年初,分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位,工作主要是负责生产部与人力资源部的协调,并希望通过外部招聘的方式寻找人才。

  于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案:方案一,在本行业专业媒体中做专业人员招聘,费用为3500元,好处是:招聘成本低;不利条件:企业宣传力度小;方案二,在大众媒体上做招聘,费用为8500元;好处是:企业影响力度很大;不利条件:非专业人才的比例很高,前期筛选工作量大,招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会,选择了第二种方案。且制定了招聘广告,具体内容如下:您的就业机会在A化学有限公司下属的B公司,诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管,主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会!充满信心!请把简历寄到:B公司人力资源部收。

  最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后,达成共识,一致录用王智勇,原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是,当王智勇来到公司工作了六个月,结果发现王智勇的工作不如期望得好,指定的工作经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任其工作的行为,所以引起了管理层的抱怨,显然他对此职位不适合,必须加以处理。然而,王智勇也很委屈,在来公司工作了一段时间,招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同,也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例,我们不禁会问,这究竟是谁的问题?

  二、案例分析

  1、缺乏人力资源规划和招聘规划

  一般情况下,企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如:企业经常会出现人员不足的现象,企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划,企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性,造成所需要完成的工作越来越多滞留,导致企业信誉度下降,从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划,企业将被迫在一些将发生的事件发生后,而不是之前做出相应的反应,这种反应将不是选动性反应,所以这将是不被预防的。

  2、缺少工作分析

  看了B公司招聘广告词的描述方式,使人有一种应聘的冲动,但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时,不知道本岗位是做什么的,公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中,由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段,面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析,在人员录用过程中没有科学的录用依据,所以造成入职人员与岗位要求的差距,甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

  3、基础环节不扎实

  我们往往看到这样的情形:人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求;用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才;财务部门埋怨企业人工成本上升太快;用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成;人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……

  4、招聘程序不合理

  从招聘程序来看,本案例也存在许多失误,所以应该从以下几个方面来加强:首先,招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做什么,避免出现“从进公司的第一天起,我们只是接受任务,一天到晚埋头干活,干得不明不白的,无从了解我们的工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求,有利于企业合理筹划人才调配,也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据,使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次,在招聘时企业应该将公司的相关政策,尤其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确,避免“搭错车”、“选错郎”,防止王智勇这种情形的出现。

  三、解决对策

  1、做好人力资源规划和招聘规划

  人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。

  2、进行正确的工作分析

  美国著名学者怀特先生说:“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的,不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理,在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”正是如此,所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说,工作分析的好坏与否,是招聘选择录用的前提。试想,如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件,那么员工的招聘、选择和录用工作将是漫无目的的;如果缺少适当的工作说明书,就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择和录用员工,而这样做的结果将会是非常糟糕的。

  3、进一步完善招聘、选拔及录用的程序

  由于一个成功的招聘活动,将会给企业带来以下的竞争优势:一是低的招聘成本;二是吸引合格的候选人;三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是运作步骤操作,还是每一步骤的具体实施细节,都应该参照一定的规范实施。尤其在面试选拔期间,科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈,笔试,情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面,达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、逻辑性思维等项情况,并对是否采用作出判断与决策。要想准确了解这些信息,就必须做到招聘程序的科学化和规范化。同时在录用选拔中应注重效度和信度的问题。因为这两个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。

  4、招聘适合企业组织的最优人才

  在企业中,一旦出现工作岗位空缺,从招聘成本上来看,首先是看一下企业内部是否具有合适的人员来填补空缺,通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人。由于内部员工对企业的环境更熟悉,不存在磨合期,在组织结构协调上有着得天独厚的有利条件。所以企业组织中绝大多数的工作岗位的空缺是由本企业的内部员工来填充的。但是在这个过程中我们必须制定严格的审核标准,杜绝人情,要按照人力资源的规划来进行。

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