知识型员工动机管理中自我决定理论的运用论文
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摘要：
自我决定理论是一种关于人类动机的整合理论，它为环境和个体差异如何影响动机产生，以及如何实现外部动机的内化提供了方向和路径。目前，传统的激励管理已经不适用于知识型员工，而自我决定理论为知识型员工的动机管理提供了有力的理论指导。本文重点阐述自我决定理论的内容和其对知识型员工工作动机管理的启示。
关键词：
自我决定；工作动机；知识型员工；
一、自我决定理论
自我决定理论是美国学者Deci和Ryan在20世纪70年代末提出的关于人类行为的动机理论，该理论承认人具有自我学习和完善的整合倾向，社会和环境条件影响这种整合[1,2]。经过近40年的完善，自我决定理论共发展出了5个相互联系的子理论:认知评价理论、有机整合理论、因果定向理论、基本心理需求理论、目标内容理论。
认知评价理论[3]是自我决定理论的最早思想，它提出环境主要通过两种基本的认知过程对内在动机产生影响。一是导致个体认知过程中的因果关系路径发生改变；二是导致胜任知觉的改变。在这里，环境因素被分为信息性、控制性、去动机性三种类型:信息性事件促进因果知觉与胜任感，提高内部动机水平；控制性事件带来压力，降低自主感，削弱内部动机；去动机事件指无效事件，降低胜任感，从而削弱内部动机。
有机整合理论[1]主要解释外部动机向内部动机的转化，它提出个体自我整合是一个无自我决定到自我决定的连续体，根据自我整合程度不同，把个体的动机表现分为内部动机、外部动机、无动机三种，由无自我决定动机向自我决定动机发展是一种先天倾向，这一发展和转化过程就是内化[4]。内化需要外部环境的滋养，那就是满足自主、胜任、社会关系这三大心理需求。
因果定向理论[5]主要阐述自我整合的个体差异。它指出在特定情境下，外部动机的内化程度除了受到环境因素的影响，还存在个体间的差异。自主定向的个体以兴趣、自我认可的价值为基础，更易产生整合的外在动机和内在动机；控制定向的个体倾向于受到报酬、限期、命令等的控制，常常表现出内摄的调节和外在动机；而非个人定向的个体常常是去动机的和缺乏意识行动的。
基本心理需要理论[1]形成时间较晚，但是它是自我决定理论的核心。其提出自主、胜任、关系三大心理需要的满足是促进个体人格形成和完善的必要条件。自主需要指的是个体体验选择并且感到自己是行动的发起者；胜任需要指的是个体选择最富有挑战性的任务且取得期望结果；关系需要指的是个体感受到与他人相互尊重和依赖。这三种需要的满足对于所有个体都是必需的，个体为之努力，并且趋向于满足这些需要的环境，当环境因素满足三种心理需要时，就会促进动机的内化。
目标内容理论[2]是自我决定理论最新的发展，该理论认为不同类型的目标对个体的基本心理需求具有不同的影响。内在目标(如亲密关系、个人成长等)的获得可以增强个体的幸福感，而外在目标(如经济、声誉、名望等)的获得对幸福感作用不明显，外部目标无法直接满足个体的基本心理需求，有时候甚至会损害基本心理需求。
综合而言，自我决定理论认为社会环境因素与个体的因果定向共同作用，通过满足个体的自主、胜任与关系三大心理需要，促进外部动机的内化，增强内部动机，最终促进个体的工作活动和心理健康[6]。同时，不同的目标内容对于动机也会产生不同的影响，内部动机对个体基本心理需求的满足比外部动机有效。
二、自我决定理论对知识型员工管理的启示
1、知识型员工的定义和特征
知识型员工一般指从事生产、创造、拓展和应用知识活动，为组织带来知识资本的增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是其拥有知识资本这一生产资料，是知识所有者。知识型员工特点如下:
(1)拥有较高的个人素质、专业的知识技能以及优秀的综合素养；
(2)有很强的自主性和实现自我价值的愿望；
(3)从事具有复杂性、创造性的工作，且其劳动可创造很高的价值；
(4)其劳动过程难以监控、成果难以衡量。
基于知识型员工这些特征，组织中传统简单的激励方式并不一定对之有效，甚至会起到反作用。由于知识型员工工作的复杂性和创造性，以及这一群体所拥有的强烈的自我价值实现的倾向，让自我决定理论在其工作动机管理上起到了重要的指导作用。基于对于知识型员工的认识，和对自我决定理论的研究，本文下面将以自我决定理论为核心基础，讨论对于知识型员工的动机管理的一些策略和建议。
2、知识型员工动机管理的策略与建议
(1)合理利用奖励
从自我决定理论的视角出发，奖励的作用并不一定都是积极的，尤其是物质奖励。正如前面所说，绩效工资有可能会削弱员工的内部动机，使员工的幸福感下降，这一现象与社会心理学中的“过度理由效应”类似。因而，在组织中，必须谨慎使用物质奖励。尤其对于知识型员工而言，当物质基础已经足够满足基本生存甚至良好生活条件的情况下，外在奖励不再具有强大的吸引力去驱使个体从事更有挑战性更艰巨的工作。如果能够激起让知识型员工内心真正的探索和创新欲望，让他们为自己的`内心的热情而工作，将会使得成果更具有创造性，更有质量。根据达成硬指标来实施奖惩是不利于内部动机激发与维持的，应该尽量减少用量化的、刻板的指标来评价知识型员工原本就复杂的、难以评价的、创造性的智力活动。
(2)营造能够给员工提供自主性支持的组织环境
正如前面所述，员工内部动机的形成的核心是三大需求的满足。自主性在三大需求中是距离内部动机最近端的。因此，无论是对于领导还是组织而言，在工作情境中让员工体验到自主性是极其重要的。首先，公司在制定制度和计划时，要能够询问员工的意见并给出合理的解释，让员工感受到“自我决定”，把制度和任务的执行视为主动的，让他们相信自己对这一切是可控的。同时，领导和组织要能提供给员工他们需要的资源与支持，信息性的组织环境将使员工感受到自己在工作上有自主权且可自由调配资源，有助于他们更为创造性地完成工作任务，而不用在应付领导和组织的监控和要求的感受下限制自身的发挥。
(3)给员工有挑战性的任务，且进行积极反馈
对于胜任需求的满足，有两点最为关键。一是要鼓励员工去选择那些需要具有挑战性的、能够实现自我飞跃的工作，这样的工作目标能够激起员工的兴趣，让他们保持兴奋状态。在经过辛苦探索完成挑战后，也能够让员工认可自己的能力，体验到“胜任感”，这种体验会加深员工对自我的肯定，同时也能够鼓励其下次从事更加具有难度的工作。其次，对于员工的良好表现，组织一定要给与积极的反馈。在员工自我肯定的同时，收到组织的表扬与赞美，会强化胜任感，同时也可以促进上下级、同事间的关系。
(4)营造良好和谐的工作氛围
虽然与自主、胜任需求相比，关系的需要在对内部动机产生的过程中位于滋养的远端，但在促进外部动机内化的过程中更为中心。当员工感觉到组织关注他们的需要、真正关心他们本身时，他们对于工作以外的东西，如报酬、利益的关注度会降低。同时，员工在工作的情境中，与同事和领导的良好互动能够让他们感受到更多的社会支持，对幸福感、组织承诺和工作满意度产生正向作用。
参考文献
[1]Deci，E.L.IntrinsicMotivation[M].NewYork:Plenmu，1975.
[2]Bandura，A.Self-sfficancy:TheExerciseofControl[M].NewYork:Freeeman，1996.
[3]张剑，张建兵，李跃，EdwardL.Deci.促进工作动机的有效路径:自我决定理论的观点[J].心理科学进展，2010，18(5):752-759.
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