大修技改工程的集约化管理论文
2011年度，淮北供电公司通过体制完善，标准统一，资源整合、多项目协同管控等措施，加强大修、技改工程管理体制的集约化、管理标准的集约化、技术资源集约化、设备资源集约化、检修力量集约化、项目管控集约化，集合公司人力、物力、管理等生产要素，以节俭、约束、高效为价值取向，优化配置技术力量和设备材料，提高检修维护效率，实现了对公司大修、技改工程的高效管理。
一、现状分析
近年来，伴随淮北电网的高速发展，大量电网设备投入运行，电网检修维护任务日益繁重，传统的检修模式难以适应电网快速发展的需要。主要表现在以下方面：
（一）输变配大修、技改工程由多部门管理，管理标准不统一，管理资源浪费。电力公司输变配大修技改分为主网、配网、农网、基建配套、外协工程等，以往根据省电力公司部室对口和资金来源，工程、技改项目往往由生产技术部、营销部、农电部、市郊所、基建部等部门分别负责，一方面各个部门分别设立相应的工程管理人员，造成人力资源的重复配置；另一方面，各部门分别出台相应的管理制度和管理流程，造成管理标准的不统一或管理标准重复，基层执行困难。
（二）技术验收标准不统一。除了传统的基建、生产存在差异化条款外，农网项目、营销类项目往往也存在标准各异的弊端。一方面造成典型设计推广困难，另一方面不同的验收标准也会引起行风等次生影响。
（三）人、财、物、工器具的大量重复配置，带来使用效率低下和成本浪费。市郊、各工区所、检修专业工器具重复配置与关键实验工器具缺失共存，公司检修试验能力提升不高，尤其是高电压等级的电网设备试验和检修有时需要委托其它单位进行，给系统安全管理带来隐患，减弱了公司检修试验能力的提升与积累的基础。
（四）检修力量分散，技术水平参差不齐。阳光公司、恒力公司、万里公司等可以组织实施的集体企业施工单位小而分散，技术管理、质量管理没有形成系统运转，日常行政管理手段过多，合同管理手段弱化，致使大修、技改工程检修工期和检修质量不能得到有效控制，给电网安全与可靠性指标带来影响。这些弊端的存在与建设统一坚强智能电网极不适应。
为了克服以上弊端，在充分研究国网公司、省公司各类政策、文件的.基础上，公司决定进一步整合公司的检修资源，提出“整体工作系统化，专业管理项目化，项目实施团队化”的管理思路，全面梳理公司与工程、技改有关的管理流程，通过整合、规范，加强大修、技改工程的集约化管理。
二、实施集约化管理的各项措施
（一）管理体制集约化建设。部室职能梳理，将公司生产技术部作为企业大修技改类工程管理的主要部室，实行归口管理，将营销、市郊所管理的低维费工程移交，客服中心负责管理居民小区建设工程，物业公司等负责的小型基建维护工程全部调整至生产技术部统一管理，同时将大修、技改工程实行两级管理模式，将工区、所等作为项目实施管理单位，将部分管理职能权限下放，将市郊、物业、工区等二级管理实施单位的管理权限统一，将各单位具体负责的大修技改工程，明确节点和责任，将其职责的实施与绩效考核、合同管理相结合，为二级部门定指标、压担子，进一步激发了他们的生产积极性，释放企业生产力。
（二）加强技术标准集约化管理。借鉴基建管理经验，按照统一规划设计、统一技术标准、统一验收标准，实现公司工程技术标准的“集约化”。
1、市郊、城配网设计标准的统一：将市郊、农网工程项目设计原则向配电网工程标准集约，大力推行典型设计，严格执行国网公司《城市配电网技术导则》以及《安徽省电力公司配电网建设与改造实施细则》、《安徽省城市配电网典型设计》等技术导则相关规定，规范统一配电网建设标准和设备管理标准，合理降低配电网建设和运行成本。
2、规划接入方案的统一，公司主网、配网分别发布五年规划、配网按照行政区域和配网构架发布地区规划方案，明确各类配电负荷接入标准。
3、规范配电网工程项目设计内容，设计深度要求，实行设计分级管理。将配网、市郊工程类别细化，按照配网规模将配网工程分为：Ⅰ类项目、Ⅱ类项目、Ⅲ、Ⅳ类项目。按照类别将设计深度做出具体规定，明确Ⅰ类项目设计采用施工说明和典型设计图纸，Ⅱ类项目设计应有设计说明书、设计施工图纸，Ⅲ、Ⅳ类项目设计施工图纸应包含设计说明书、设备清册和平面路径图、电气接线图、接地装置图、特殊工艺图等，架空线路还应有杆型装配图、杆塔基础图等，电缆线路还应有土建路径图、电缆沟（管、井）的平断面图、设备基础图等，设计标准的统一为项目实施创造条件。
4、技改工程与基建标准的统一，将技改工程与技改工程管理标准统一，按照基建标准管理公司技改工程。
（三）共性管理流程的集约化。将农维费工程管理制度、配电网工程管理制度、大修技改工程管理制度整合，统一管理流程、统一招标采购、统一调试验收的原则，将各类工程共性管理流程按照规划、设计、施工、验收等基本公共环节实行统一流程管理，消除对各类工程的差异性管理。
（四）多项目管控集约化。大型技改工程借鉴基建管理流程成立专门的施工项目部和业主项目部，分散零星的配网、农网工程施行项目整合，“以小集大”，多个项目整合成项目群，实行统一管理，对所有工程实行项目制管理。项目制运作为多种检修模式组合创造了条件，公司积极推行变压器、高分箱、断路器等设备“工厂化检修”模式，弥补了现场大修对环境要求高，试验设备及检修工器具水平不足问题，大型技改工程尝试外委检修标准化管理，解决班组结构性缺员问题，技术含量较高、辅助生产业务采用专业外包模式，外包解决了图像监控、消防系统多年维护不力的弊端。
（五）加强企业信息化建设，打造集约化管理平台。利用起网络协同办公系统（OA系统），内部管理全部纳入网上流程，各类制度和文件、信息均通过内网发布，实现了内部办公自动化，公司与大修技改流程有关的管理流程、图纸审查、设备招标、中间验收、竣工验收，均实行统一管理，为此公司建立了设备招标人才专家库、施工审查专家人才库、施工验收人才专家库，实现各类管理行为由部室、工区实施行为上升到公司层面运作。
三、创新管理取得成效
通过以上综合措施，淮北供电公司实现了在大修技改工程管理方面的“人、物、管理”集约，公司大修技改工程取得了明显成效。
（一）检修效率显著提升、输变电可靠性不断改善。一是规划、设计、管理的集约化大大压缩了各类工程前期流程，为工程建设、施工节省了大量时间；二是检修力量的集约进一步充实检修力量，使公司具备了承担大型技改工程施工组织的能力，积累了自己承担大修、技改工程的经验。三是“工厂化”专业检修、返厂检修，确保了检修质量，解决了公司生产系统人力结构性缺员的弊端。2011年度，公司大修技改项目完成额、完成率双创历史新高。完成大修、技改资金14000万元，完成外协工程投资约2880万元，完成大修101项、完成省控迎峰度夏重点工程4717、4718线路扩容等技改工程26项，配合完成淮北市文明创建、新区改线等大型外协工程25项，经过努力，毛庄变、杜集变、吴山口变等全站老旧设备得到彻底改造，2条220千伏输电线路、13条配电线路、2座110千伏变电站、3座35千伏变电站“卡脖子”问题得到彻底解决，公司总体设备质量水平进一步提升。年度内完成各类反措项目，线路加装避雷器37组，完成220千伏南坪、五里郢枢纽变电站铜铝设备线夹更换，加装防雨帽21只，完成线路防风偏工作，加装防震锤78基，完成塔脚锈蚀开挖检查及加固处理32处，完成35千伏OHB、110千伏LTB断路器、南湖、相山ABB变压器家族型缺陷的处理，完成7套220千伏南瑞继保保件版本升级，设备健康运行水平得到了较大程度的提高。年内完成检修计划1088项。全年共发现整改各类缺陷253项，全年严重以上缺陷消缺及时率100%，消缺率100%，一般以上缺陷消缺率95%，提高了设备健康水平。完成老城区改造，完成市区内55个小区低压线路整治工作，完成台区低压线路整治196.3公里。完成城区及郊网共110台配变增容布点，更换配变89台，新增容量33.15兆伏安；完成62台低压无功补偿装置的安装，新增配网10千伏线路19条，总长度21.4公里；新增高分箱9台，环网柜8台，较上年度新增加线路12条，累计配网投资完成3260万元，城区配网“手拉手”率提高到89%，大大提高了配网设备的可靠性。
（二）工程管理实现标准化管理，检修安全、质量更加可控。一是管理流程的集约化，对于各类工程，不论大小、类别从规划、设计、施工、验收、归档均实现了全过程标准化管理；二是设计、验收等技术标准的集约，集约化为标准化作业创造了条件，公司检修技能和水平得到大幅提升，检修质量得到了有效控制，消除了以往配网、市郊工程检修标准低，验收流于形式的弊端；三是项目制运作为工程规范管理创造了条件，“多项目管控”措施的实施，解决了公司小工程疏于管理的弊端，实现了工程规范管理的全覆盖。
（三）管理资源的集约，降低了工程管理成本。一是实行部室、工区两级管理模式。工区、部室管理职责更加明确，工区管理职能贯穿工程管理的全过程，部室沟通、协调环节减少，提高了管理效率；二是管理流程的集约使公司工程管理标准进一步统一。一方面，各单位对管理标准的掌握更加简单，促使各工区互相学习提高，另一方面，为公司对各工区工程管理方面的量化考核提供了条件。
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