转变管理理念提升客运服务质量水平论文

时间:2020-12-01 15:15:58 管理毕业论文 我要投稿

转变管理理念提升客运服务质量水平论文

  论文摘要:转变管理理念 提升客运服务质量水平-

转变管理理念提升客运服务质量水平论文

  论文关键词:转变,管理,理念,提升,客运

  铁路客运行业各级管理者的工作能力和工作水平的高低优劣,关系到客运职工队伍的凝聚力和战斗力,关系到客运职工队伍是否有生机和活力。不断转变客运管理者的管理理念,提升客运各级管理者的管理水平,建立科学合理的管理制度,对促进铁路客运行业不断提升服务水平,增强职工的职业认同感,实现构建和谐铁路客运具有积极的意义。

  1、铁路客运管理制度现状

  在过去相当长的一段时期,受自身体制等多种因素的制约,铁路客运系统更多采用发牌这种管理模式,即各级干部通过对自身所管辖部门的检查,发现问题并现场记录,事后汇总分析并根据相关考核依据对相关责任人予以一定的处罚,并以此作为评价干部职工工作水平的重要依据。这种管理模式在促进客运职工转变服务理念,不断提升服务质量方面确实发挥了重要作用,但也应该看到这种制度存在的不足。这种制度更多的是体现干部作为管理者的管理地位,而忽略了干部作为管理者的其他责任和意识,同时由于实际操作中存在的不规范考核,容易出现考核不科学、考核流于形式,走过场完成任务,为了考核而考核等问题,进而导致部分干部考核不严肃,随意考核,这些弊端在一定程度上挫伤广大客运一线职工的工作积极性。

  2、造成铁路客运管理制度不适应新形势的原因分析

  造成铁路客运管理制度不适应新形势的因素很多,既有体制方面的制约因素,同时也有人为因素。在一定程度上人为因素是主要制约方面。这主要体现在管理者管理思维落后,管理理念陈旧,只注重体现管理者的管理地位,而忽略了对管理者其他方面的`要求,例如管理者应具有的意识能力等。

  3、对策建议

  转变管理理念促进客运服务质量水平的稳步提高,既是铁路客运行业健康长远发展的必要要求,也是贯彻铁道部构建和谐铁路的必由之路。

  转变管理理念以此不断促进促进客运服务质量水平的稳步提高,是一个庞大的系统工程,涉及面广,需要考虑的因素较多。笔者结合铁路客运管理现状,开展了广泛的调研,提出如下对策和建议。

  3.1强化管理者的“五种意识”

  3.1.1强化管理者的责任意识。干部的重要责任之一是服务职工,干部则必须牢固树立“亲和近管,精做细管,真干严管,谋事善管”的管理理念,以服务职工为己任,善于引领职工、凝聚职工,赢得职工的信赖,树立自己的形象。

  3.1.2强化管理者的问题意识。职工要做到眼中有“活”,在作业中实现自控、互控;干部则要做到发现、解决问题在一线,在发现问题、解决问题的过程中提高能力,在动态中实现管理的日清日高。

  3.1.3强化管理者的忧患意识。古语道:“生于忧患,死于安乐”。要健全和完善科学有效的激励机制,与干部的绩效挂钩,以此为杠杆,形成与企业共荣辱、同命运的市场意识、风险意识、忧患意识。

  3.1.4强化管理者的团队意识。引导干部识大体、顾大局,使之具有“推功揽过”的胸怀,时时处处为企业着想,达到“众心齐,泰山移”的效果。,打造一支精良的团队。

  3.1.5强化管理者的领先意识。应坚持巩固和打造强势集群品牌,实现服务创新和精细管理。服务无止境。客运段的干部要不断适应形势,以旅客需求为第一信号,在精、细、实上做好大文章,创造过硬的品牌集群,敢于做铁路客运服务的排头兵、领头雁。

  3.2前移关口,实现管理者的“五个转变”

  3.2.1对干部的关爱,从外延向内涵转变。摒弃好人主义,走出惯有的情面关,做到爱与严结合,既要将爱护干部摆在前位,更要对严不起来、落不下去、好人主义严重、作为不力的同志敢于施“霹雳手段”,挥泪斩“马谡”。

  3.2.2对干部责任的追究,从“硬伤”向日常质量转变。“硬伤”一旦酿成,对企业、对干部都是一种损失。我们不能只强调亡羊补牢,而应从日常细微入手,善于抓“小”,防微杜渐,常敲警钟,一言以蔽之,要抓好、卡控好过程,防止“质变”。

  3.2.3对干部的工作评价,从追求数量向数量、质量并重转变。建立更加科学的干部工作质量评估体系,运用好管理者、作业者绩效数据库,用业绩“说话”。

  3.2.4对安全、质量、路风问题的考评,由考核职工向考核干部、职工相结合转变。以此促进干部走进一线、走进职工、走进问题,突出作为。

  3.2.5干部的管理意识,从单纯管理职工向服务与管理职工并举转变。管理与服务是辩证统一的关系。要变“棒喝式”为“人本式”,情理相融,建立亲和的管理链条,构成干部倾情服务职工、职工热情服务旅客的和谐关系。

  3.3加强机制建设,抓好保障工程

  3.3.1注重落实问题管理机制。实行日生产交班和周五碰头会,对基层车队(间)无力解决的安全生产问题,统一进行登记、编号、分类,并逐级上报,经段领导班子研究确定方案后,建立“问题库”,并以书面形式送达责任部门限期落实整改,完毕后,填报《部门问题关闭信息反馈表》进行“销号”。责任部门在规定时间内不能完成时,以书面形式说明原因,报分管领导签字后,进入下一轮闭环管理,重新进行关闭。3.3.3推进干部添乘管理机制。首先,明确干部添乘职责。制定干部添乘相关管理办法,对车队(间)干部添乘的检查职责、作业标准、必检内容、工作要求逐一进行了细化。添乘干部必须填写写实记录。其次,量化车队干部添乘趟次和解决问题数。严格执行定量、定时、定区间的工作要求,按月上报添乘计划、交路,做到三分之二的时间在现场、二分之一的时间在车上。第三,建立添乘效果考核机制。要求车队干部真正走进现场,走进职工,走进问题,对班组发生安全、路风、服务质量问题的,添乘干部连责考核。

  3.3.4完善列车长管理办法。将列车长素质建设提炼为团结协作、教育职工、精通业务、民主管理、依章办事、应急处理“六种能力”,构建起列车长第一道管理防线;从班组乘务管理的实际需要出发,聘请企业管理行家收集服务案例,编辑“六种能力”解读手册,形成系统的“教案”;建立列车长业绩档案,对年度排名靠前的列车长,分别给予一定数额的经济奖励,并作为提干的重要参考因素,逐步实行和推广列车长末位淘汰制度。

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