打造人力资源治理新模式――来自国企的案例分析

打造人力资源治理新模式――来自国企的案例分析

一、有效的人力资源治理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者――人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效治理。但是在实际操纵中，很多企业更关心的可能是它的资金和市场题目，人力资源治理经常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证实，人力资源开发与治理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源治理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。 南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐躲其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源治理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源治理方面的很多成功经验值得其他企业鉴戒，因而这也成为本文论述的重点。 二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源治理 国内外企业治理的经验和教训表明，人力资源开发与治理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新治理，并因此取得了优良业绩。其创新的治理思路和经验，回纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的治理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将治理部分推向市场；(4)培育优秀的企业文化。 1．精练的治理队伍适应公司的“低本钱”竞争战略 远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种贸易活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的上风、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低本钱”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、治理本钱低、技术本钱低。 与“低本钱”战略相适应，人力资源的节约治理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的治理队伍。这只治理队伍呈现两个特征：(1)最低的职员配置。目前南远仅有23名治理职员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的治理职员一般超过110人，也就是说，南远1名员工承担其他同行近5人的治理工作。(2)公道的职员结构。治理职员队伍中，本科以上(含本科)学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上职员数为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构，年龄结构，还是专业技能方面都相当公道。 这种高效的职员配置，极大地降低了企业的治理本钱。与同行相比，南远机关治理费还不及后者的一半。不仅如此，更重要的意义在于，高效的职员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，极大地方便了顾客，从而根本上进步了客户满足度。 不禁要问，职员只有同行1／5的治理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的治理工作?按照南远传统的运作模式，简直无法想像如此少的治理职员能够使企业正常运转。所有这一切应该回功于企业的两项重大举措，(1)企业流程再造(bpr)、(2)企业的信息化建设。 企业流程再造(bpr)。在具体运作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。在公司内部，原来由不同专业职员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。这样不仅节省了人力，而且也能对顾客需求的变化作出快速反应。比如，航运部被作为准租船人，公司按市场的均匀租金率作为该部的净收进指标，每个业务员负责从客户接洽到货物运输的全部过程，而实施bpr之前整个业务在不同阶段是由不同职员负责运作的。但是这种全程的服务对业务职员素质提出了更高的要求，对业务职员而言，不仅要具有一定专业业务水平、而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急治理等方面的综合技能。因此高素质的职员队伍是再造后的企业运作所必须的。 信息化建设。企业通过加强信息化建设，进步员工的工作效率。对服务行业而言，企业信息化建设包含以下几个方面：(1)办公自动化(即辅助办公治理系统或oa系统)。实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化。(2)业务处理自动化、信息化(即企业的mis系统、辅助决策系统)。实现企业业务治理下的计划治理、项目治理、财务治理、人力资源治理等为主要内容的基础治理业务处理活动自动化和信息化，这是企业对内信息化建设的核心。(3)电子商务。所谓电子商务，从狭义上讲，是指在网上进行的交易活动，包括通过internet买卖产品和提供服务。从广义上讲，还包括企业内部的商务活动，如生产、治理、财务等，以及企业间的商务活动。它不仅仅是硬件和软件的结合，同时还把上游企业、下游企业、核心企业以及合作伙伴放到internet和intranet上，将internet技术与现有的系统结合起来进行业务活动。电子商务是信息化的最高阶段。目前南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业本钱。企业本钱的降低，实在质是通过进步信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息本钱实现共享治理本钱，并随着治理规模的扩大形成规模治理效应、以及实现人力资源的节约，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的赢利空间。 南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术，最大程度地节约了人力本钱。其精练的治理队伍适应公司“低本钱”竞争战略的要求。但是如前所述，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化，目前南远治理员工大都具备一专多能，例如问卷调查显示，中层以上治理职员中有84．8％职员至少值得一门外语，71．7％能够运用计算机处理业务工作，并且几乎所有治理职员都熟知公司的经营业务，了解远洋运输业务的整体复杂流程。公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法相比的。尤其需要夸大的是，企业员工素质的快速提升很大程度上得益于南远良好的培训机制。 2．良好的培训机制 通常，企业为满足成长的需要，可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。引进人才的渠道一般有两种：(1)院校储备；(2)市场招聘。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋团体以及中国海运团体所垄断；并且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘职员的质量经常很难得到保证，因此引进人才工作非常困难。于是在人力资源开发过程中，“内部培训”扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织，其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。南远的培训机制呈现以下特点： 科学的培训规划。在具体操纵中，公司定期对人力资源状况进行全面清查，即进行职员需求猜测和供给猜测：通过供给猜测，了解现有人力资源数目、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求猜测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种猜测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先预备具有一定资历的职员，从基础知识、专业技能、治理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；这样做的另一个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。
多种多样的培训方式。主要表现在：(1)企业定期对员工进行治理、计算机、英语等方面知识进行培训；(2)鼓励企业职工半脱产攻读mba学位，或者进进研究生进修班学习；(3)目前正在争取与南京四周的高校联合办学，对企业员工进行针对性培训。 严格的用度控制。培训是一项投资，要花费大量资金。由于公司实行的是低本钱战略，因此培训本钱需要适当控制。有效的培训应该是付出的代价小于培训给企业带来的总收益。在实际操纵中，公司将培训用度分摊到部分，由于他们坚信，只有当部分承担培训用度时，各部分才会把最合适的员工送往培训，从而避免不必要的浪费。 3．将治理部分推向市场 南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富，丰富的技术和治理经验是南远在目前市场中能够凭借的上风之一。远洋运输业历来被以为是资本密集型行业，传统的观念更重视资本的作用。但从近年南远的财务报表可以看出，光船租赁、融资租赁、船员劳务输出等一些对员工知识和治理水平有较高要求的“副业”，其利润已经占有很大的比重。根据南远2000年1―9月的财务报表分析，南远光租、融资租赁3条船仅投进资金10万美元，所产生的主营利润却占公司主营利润的35．80％，而且还不包括分摊的治理费。在同等的治理条件下，光船租赁和融资租赁船舶的资本利润率比投资购船运输高的多。也就是说作为船舶治理人要比作为船东的经济效益好。而这些利润直接创造者就是公司的相关治理部分。 南远的很多部分与其称其为治理部分，还不如称之为治理公司。目前企业内部实行了准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员本钱为该部收进，船员的一切支出形成该部的本钱；船机部为准治理公司，消耗公司的技术本钱，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的均匀租金率作为该部的净收进指标，自营船舶也核算到日租金标准。因此治理部分和治理职员都走向了市场。这种创新的人力资源治理模式逐步具备了为企业创造新价值的上风。 4．培育优秀的企业文化 企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到这很荣信、自豪和满足。南远的文化建设主要有下列几点： 通过文化建设进步企业形象。南远企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从远洋运输业发展过程看，企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满足度”为主的服务竞争。通过企业文化建设进步企业形象，从而吸引并留住人才，进步顾客满足度是南远企业文化建设的核心。 提出“乘风破浪，创造卓越”的外部口号，确立“全员创新，持续发展”的精神标语。他们将企业比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地会遭遇海浪的袭击，企业在发展壮大过程中，必然困难重重，但是南远员工有决心也有能力创造企业明日的辉煌。这一外部口号对企业员工具有极大的精神激励作用和行为规范影响。他们同时又确立了“全员创新，持续发展”的精神标语。其含义是，南远的持续发展需要全体员工的共同努力。全员创新具有两层意义，其一，员工必须首先做好各自的本职工作；其二，员工必须在自己岗位工作上寻求创新。为此南远员工经常被灌输这样的信念，即“唯有不变的是不断求变的创新”。 企业与员工共建“心理契约”。南远在企业文化建设上，特别注重企业和员工的“心理契约”题目。“心理契约”是美国著名治理心理学家施思(e．h．schein)教授提出的一个名词，表述了这样一个意思，即企业能清楚每个员工的发展期看，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，由于他们相信企业能实现他们的期看。企业成长与员工发展的满足条件固然没有通过一纸契约载明，而且由于是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。它固然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。在南远，员工的发展确实得到了重视，比如所有员工无论职位高低都有培训的机会，而且南远也即将实施科学的职业生涯治理。对员工来说，他们也乐于奉献，企业和员工都在精心庇护着这份宝贵的“契约”。值得一提的是，员工家属在这份“契约”中扮演着重要角色，在南远通过员工家属来做员工(如长期在外的船员)的思想工作已是屡见不鲜的事了。 三、员工持股―激励之本 再好的治理模式也有其不足之处，南远也不例外，这也是公司领导决心导进“cis”的原因所在。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远治理层深思的题目，即公司的股本结构单一，职工持股比例太少。表1显示，职工持股占总股份不到2．5％。机关治理职员(共23人)人均1万股左右，而船上工作职员(共248人)基本上没有股份。更为不解的是，公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同，即每个员工在股份持有量上没有明显性差异。这种股本结构显然是不公道的．对员工不能形成有效激励。 表1

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