保险业财务共享服务中心模式下的财务管理要点管理论文

  摘要:目前我国保险行业正处于发展的黄金时期,并已经在我国国计民生中起到了极为重要的作用。A保险公司自成立以来,随着业务规模的不断增长,保险公司经营范围迅速遍及全国各地,但是在经营规模不断扩张的同时,保险公司的经营成本大幅增加,经营效率反而下降,集团总部对下属的管控能力越来越弱。尽快采用全新的财务运营模式已经成为促进保险公司进一步发展、提升市场地位的重要手段。本文将以此作为研究的契机,对该保险公司财务共享服务中心模式下财务管理的要点进行探讨,为促进我国保险业的全面发展奠定基础。

  关键词:保险业 财务共享服务中心 财务管理 要点探究

  中图分类号:F842.4 F275 文献标识码:A

  近年来,随着保险行业的迅速崛起,保险公司内外部经营环境发生了变化,这在一定程度上为保险公司实现财务共享服务中心的构建和创造提供了有利条件。在保险公司内部,业务量在逐年攀升、人员队伍总量不断上升,由此引发了一系列的矛盾阻碍着保险公司的进一步发展;保险公司内部财务人员已经无法满足各业务部门发展的需求,业财脱轨现象严重;产生各类财务报表时间周期长、财务指标出现失真现象,这为公司未来业务发展提供可参考的数据越来越有限。保险公司外部,我国保险业在迎来发展机遇的同时,也遭遇到前所未有的挑战。保险监管环境更加严峻、市场收益率不断下降、保险公司投资风险逐渐增大、同行业之间的竞争更加激烈,再加之行业内各项改革促使保险公司的财务管理必须进行转型。可见,保险公司内外部环境的变化强烈要求保险公司必须尽快完善财务共享服务中心,探讨保险公司财务管理中的要点,为促进保险公司的发展奠定基础。

  1 相关概念阐述

  1.1 保险业

  保险业是指把通过契约形式集中起来的资金,用以补偿被保险人的经济利益业务的行业。

  1.2 财务共享服务中心

  财务共享服务中心是把能够标准化的财务业务,通过对其流程梳理后实现统一的标准,然后将这些统一标准化的财务流程在专门平台支撑下选择一个特定的地点来完成。这种模式有效加强了企业的内部控制效果、合理控制企业经营成本、提高了企业的工作效率、实现了财务共享、合理配置和优化了资源,全面提升了客户满意度。不同于传统的管理模式,财务共享服务中心是一种创新的管理模式,这种管理模式充分体现出分散和集中的优越之处,并独具特色。简单而言,共享中心具有共享服务规模性、运营成本经济性、模式与流程的规范性和统一性、信息系统平台的技术性、工作性质的服务性和专业性。

  1.3 财务管理

  财务管理是对企业发展产生重要影响的因素,主要是指在一定的法律基础上,为了保证企业战略发展规划和远大奋斗目标的实现,在相关理论的指导下对企业资产的投资、对资金筹集和运营、对利润分配等方面的内容进行管理。财务管理是现代企业管理中的核心部分,具有无可替代的重要功能作用,能够有效提高企业的经济效益、科学而合理地改善企业的经营状况,因此,任何企业财务管理水平的高低都将为企业未来的发展和经济效益的提升产生息息相关的关系。

  2 财务管理水平对财务共享服务中心构建的影响分析

  2.1 对战略规划带来影响

  企业通过构建财务共享服务中心,能够将财务人员从繁重的日常琐碎工作和实务中解脱出来,能够让财务人员将更多的精力投入到企业的各项决策中、企业的经营管理中,从而更好地实现业财结合,为推进集团企业的战略发展奠定基础。作为集团企业的下设部门,财务共享服务中心实现了管理与执行的统一协调,实现了决策与责任的挂钩,减少了管理层级,为推进企业战略的实现提供了动力。

  2.2 对信息系统带来影响

  通过构建财务共享服务平台能够帮助企业不断推进信息化系统的发展与建设步伐,有效实现企业信息系统的无缝连接,如:构建财务共享服务平台能够将企业的人力资源管理系统、全面预算管理系统、工程项目综合管理系统、OA办公自动化平台等进行融合,合理而有效地规避了“信息孤岛”的出现,为企业实现跨系统、自动化的信息系统综合性建设提供了基础。在全球化理念的支撑下实现了财务管理与信息技术的高度融合。

  3 保险业实施财务共享服务中心的优势

  3.1 有效降低保险企业财务管理成本

  保险公司财务共享服务中心的构建主要贡献是降低了成本。保险公司成本降低可以从两方面来看,第一方面:当公司的工作量不变时员工人数减少;第二方面:当公司的员工人数不变时工作量增加。当保险公司成立财务共享中心后,标准化的流程、集中的人员管理和安排有效降低了公司工作量的处理费用,减少了工作人员数量、有效节约了用人成本。另外,在财务共享服务中心这种全新的组织形势下,科学完善的员工激励制度和组织流程大大提高了员工的工作效率,从而有效减少了人工成本。财务共享服务中心的构建保证了企业核心业务的发展,全面推动了保险服务技能水平的提高。

  3.2 全面提升保险企业财务管理规范化水平

  财务共享服务中心为企业提供了一个标准化的工作流程,從而有效避免了企业各业务单元之间出现的标准执行不统一的情况。另外,在财务共享服务中心,全面提升优质财务会计服务是一切工作中的重中之重,更是企业领导者和广大员工高度关注的问题。

  3.3 有效实现保险企业资源的优化与配置

  保险公司建立财务共享服务中心,一方面,能够准确掌握所属单位的财务状况,通过对财务数据的收集、分析准确把握其运营的真实情况,并通过对企业资源的合理配置为企业制定战略发展规划提供真实而可靠的数据依据。另一方面,保险公司构建财务共享服务中心可以通过收支两条线的方式对子公司收入资金进行管理,充分考虑各子公司的损益情况、资金上缴情况,定期拨付一定的现金供子公司使用,这样能够有效避免浪费、挪用现象的发生,从而全面提高保险公司的资金使用效率。

  3.4 有效保证财务人员的独立性

  在传统的财务管理模式中,保险公司财务人员缺乏独立性。在构建财务共享服务中心后,财务人员的独立性有了较大提升。财务人员在进行财务管理工作时不必再考虑其他因素,而是单独行使自身职权,以此来保证每笔业务审核的公正性、公平性,从而为财务管理提供真实的会计信息。

  4 保险业财务共享服务中心模式存在的问题——以A保险公司为例分析

  A保险公司总部成立于北京,其主要性质为全国性的股份制人寿保险公司。目前该公司注册资本为150亿元人民币,资产总额已经超过4000亿元,已经在全国设立500多家分支机构,由于该保险公司业务量庞大,已经拥有超过10万余员工队伍,累计客户数量超过3000万。该公司主要经营寿险、健康保险、意外伤害保险,严格遵照国家相关法律法规的规定开展保险资金运用业务。

  近年来,随着该保险公司的不断崛起,其保费规模呈现出高速增长的态势,目前已经在我国保险市场名列前茅。一直以来,该保险公司始终坚持独有的经营方式和发展之路,并营造了属于自己的“服务”与“产品”两大金字招牌做依托,目前该保险公司已经成为保险行业的姣姣者。从组织结构框架来看,A保险公司的营业机构采取的是公司总部、分公司、中心支公司、营销服务部这样的四级设置模式,并且分别配财务人员。该保险公司一直非常注重财务系统的建设,并在现有的基础上构建了总账系统、费用控制系统、资金系统、核心业务系统等不同的系统。

  A保险公司在成立之初由于分支机构数量较少,其财务管理模式采用的是分散式管理模式。这种管理模式使得总公司财务部门很难对企业的整体财务状况进行全面而及时地了解。在采取集中管理模式后,虽然在一定程度上提升了财务的独立性,但是仍偏向于分散式的财务管理模式,这种管理模式缺乏灵活性和实效性。随着该保险公司经营业务规模的不断扩大、服务网点的不断增加,原有的财务管理模式已经无法满足全新的发展态势,并且企业的财务风险也在不断增加,经营成本更是逐年攀升。

  4.1 实物流、信息流、资金流难以有效融合

  A保险公司在实施财务共享服务中心后,并未真正实现信息流、资金流、事务流的有效融合。这主要是由于该保险公司信息系统整合程度严重不足。当前该保险公司信息技术系统主要包括费用报销系统、资金管理系统等。但是,财务共享服务中心要求每一个节点、每一项业务都必须在信息系统中实现,而该保险公司的信息系统并未实现无缝链接,也没有做好充分准备,目前还存在相互之间匹配程度严重不足的问题。另外,该保险公司数据发布信息平台比较单一,只能通过财务系统进行数据的查询。因此,该公司在信息系统整合、三流融合方面还存在着问题。

  4.2 业务流程有待优化与完善

  A保险公司在实行财务服务中心模式后,关于流程再造相关业务部门是存在一定偏见的。例如:关于费用报销的模式就延长了审批的流程、降低了审批的实效性。在费用报销流程中,费用报销仍执行的是线上线下双管齐下的报销模式,这种方式虽然有效地控制了风险的发生,但也不可避免地带来了报销和单据流转时间较长、单据流转财务成本上升的问题。

  4.3 财务共享服务中心人员流动率高

  该保险公司成立财务共享服务中心后,一方面实现了操作流程的标准化和规范化,进一步明确了基层财务人员的岗位职责;另一方面,财务共享服务中心的构建并未真正显示出对基层财务人员专业技能的高度重視。在这双重因素的影响下,基层财务人员的专业技能和个人素质无法及时得到提升,专业技能水平下降,再加之实施财务共享服务后,部分财务人员职业规划不完善,财务共享中心员工工作标准化、专业化程度高,面对服务中心操作单一、标准化的业务内容,部分员工产生了消极的工作态度,最终导致员工离职、出现人才大量流失。

  5 保险业财务共享服务中心模式下的财务管理要点

  5.1 增强财务工作控制意识

  为了进一步优化保险公司内部环境,增强保险公司财务控制意识,可以兼顾各部门和各部门员工来完成。首先,领导必须高度重视。在实施的过程中,保险公司各级领导应该在各种场合明确对财务共享服务中心发展起到率先垂范的作用,特别是在组织结构变化、人员安排与招聘等方面必须与相关职能部门进行积极配合。其次,尽快提高相关工作人员素质。在共享中心内部可以通过一带一的培训方式,选择业务技术能力强的骨干员工进行系统培训,然后让这些员工再利用其他时间对相关财务操作人员的工作进行指导和培训,这不仅大幅度减少了培训费用,更压缩了培训时间;保险公司还应该在公司内部构建财务共享服务中心的组织文化。

  5.2 迅速完善保险公司各种财务控制制度

  这就要求保险公司必须进一步明确进行财务管控的主要目标,并把这种岗位职责落到实处,紧紧围绕保险公司财务管控目标构建一系列相关的财务内部控制体系和制度。同时,还必须要求对保险公司内部财务工作进行合理监督,并以此为契机设置好相关的财务结构和管理模式,科学地划分各种职能,作为公司财务工作人员,必须严格遵照这些制度规范化地开展工作,使财务工作做到有法可依。

  5.3进一步优化现有财务共享系统的功能与流程

  随着现代信息技术的飞速发展和网络技术的迅速普及,这已经成为帮助保险企业进行业务流程再造的基础和依托,可以帮助公司在短时间内将分散在全国各地的部门进行融合,并接受共享中心所提供的服务。如前所述,保险公司在进行业务流程再造时应该实现物资管理系统、项目管理系统、财务管理系统、合同管理系统等业务信息的整合与数据的交换。财务共享服务系统的构建需要各工作机构具有高度的统一性,必须保证各机构部门之间信息顺畅。因此,这要求保险公司必须建立完善的网络信息系统,搭建真正属于保险公司的信息平台。保险公司推进财务共享模式的过程中,根据业务发展的实际情况逐步开发配套的财务信息系统,实现各系统之间的有效衔接。例如:保险公司应实现业财系统的无缝链接,增强各类系统的自动化程度,尽量减少由于人工操作带来的失误。保险赔款的支付过程中,可以通过理赔系统嵌入客户账户信息模块,只要理赔一旦完成就能够直接推送到资金系统中进行赔款支付。再例如:必须对财务共享服务信息系统及时进行更新,不能因为会计准则的变化,而使财务数据的处理出现问题和影响。另外,根据不同部门对财务数据的不同需求应不断丰富财务数据的展示方式和组合方式。

  5.4加强对共享服务中心财务人员的管理

  财务共享服务中心的构建虽然加强了财务业务自动化处理能力,但是仍需要财务人员的工作。因此,应加强对财务共享服务中心财务人员的管理,加强财务队伍建设。财务共享服务中心要求财务人员的工作更加专业化、规范化、科学化,财务共享服务中心需要的是具有高素质的复合型人才。这主要是由于财务共享服务模式要求财务业务必须进行多元化、集中式、远程处理,这就需要财务人员必须具有较强的沟通能力和技术能力、较强的财务数据分析能力、预警反映能力。

  综上所述,对各保险公司而言,在财务共享模式下的财务管理工作直接关系到公司的整体经营状况和管理质量。在实施财务共享服务中心后,明显降低了公司的运营成本、提高了资金使用效率、优化了配置资源,集中化的服务使得保险公司的工作更加简单、便捷。因此,保险公司必须结合自身实际经营状况实施财务共享服务中心模式,为促进保险业的健康、稳定、可持续发展奠定基础。

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