Managing the problem formulation pro

Managing the problem formulation process: guidelines for tea

本文主要是讲怎么管理你问题的陈述方式，引导团队领导和主管。作者先分别讨论问题陈述方式的重要性以及在陈述问题时需要注意的问题，告诉你怎么陈述问题才更合理，怎么才能更好的引导领导者或主管，最后得到一个总的结论。下面我将详细的叙述作者的观点，亦可当作翻译。在做计划中、解决问题、做决定时问题的明确陈述都扮演着一个至关重要的角色，它潜在的影响成功的各个阶段，包括意见的产生、设计、执行。然而明确的陈述是一个非常困难的过程因为经常被急需或者认为同意，尤其是对新上任的、没有经验的领导或主管。作者将文章分成三大块：1. Introduction （简介）作者认为问题陈述过程真的是一种艺术形式。所有的危险、威胁、机会、问题都开始于对环境要求注意的一些事情的理解。怎么陈述或者说用什么方式陈述一个问题决定怎样处理它和解决它。人类的问题不是“计算机系统”问题或者“市场分享”问题，他有各种各样的情形，需要陈述清楚。解决一个错误的问题或者不佳的问题是一种浪费，所以在解决问题时要将问题陈述清楚。为什么问题陈述过程是如此那已掌握有很多原因，总和的问题、多元的信息来源必须要有价值要考虑到环境的不确定性和多变性。很多次，我们希望的仅仅是减少遇见Type III error(解决“错误的”问题或者一个“次佳的”问题)。一个决策制定者在这种情况下最需要控制的有两个因素：人和过程。在问题陈述中选择“正确”的人是本质的，价值、智能、技能、知识、认知习惯、风度是最重要的品质。同样重要的是怎样通过过程的简易化来达到管理问题陈述队的目的，与陈述过程一样，会议的简易化也确实是一门真的艺术形式。然而有效简易的回报是高质量的决策和满意的、受人支持的团队成员。简易化一个团队的问题陈述会需要特殊的考虑。作者写这篇文章的目的，就是为领导或主管计划、解决问题、决策制定会议的人所写，鉴别那些需要考虑的因素。2. Guidelines for facilitation （引导主管） 在这个板块中，作者又从主持一个会议的步骤出发，分为若干部分，每一部分都详细的介绍了我们应该怎么办？2.1.Pre-meeting analysis （会前分析）忽略会议的目的和形式，会前有很多准备工作要做，，再一次会议前，有两项任务尤其重要，一是要通知谁参加这次会议；二是最终的陈述将会采取什么方式决定，由领导决定还是由团队决定。2.1.1.Assessing the team (评价团队)绝对没有人说你对团队成员太了解了，特别是问题陈述过程涉及到的，这包括他们经验和技术的领域，他们聚集到一起的方式和过程中的一些细节，他们的能力对保持思想开朗的和爱问问题的。每种情形出现时都会发出标志或者信号，这就需要有懂得这种信号的人来识别，这需要领导者来发现自己团队中具有这种能力的人。在一次会议中，不可避免会有持有不同意见的人，许多领导都会听取意见并且花额外的时间讨论而不是装作没听见。接着作者举了一个例子，我发现举实例在管理学中还是很有说服力的。作者又讲了为什么知道团队成员是怎么聚集起来的和过程数据也是同等重要的，还有人们又有优先选择针对他们怎样珍惜信息。大约一有一半的人偏爱逻辑、系统地分析，他们想组织和解释，一般通过非个人的过程。这种可以描述许多工程师、技术人员、会计师、经济学家。另一半人宁愿根据个人价值做判断，特别是关心决定对人造成的牵连。讨论了在什么范围内，人们可以将自己的利益和喜好放在一边而做对组织有利的事，又举了美国航空航天局的例子。知道成员的性格和他们熟悉的领域可以帮助一个主管认出他在描述问题是的掩饰操作，定为个人需要，将员工的力量变成你的资本。2.1.2. Deciding how to decide (决定怎么决定) 有时领导者会将它们自己搞得很难堪，如果他们没再讨论前决定团队中的那些成员可以参与到最终决策上来的话。如果领导者给人留下的印象是大多数人的意见却因为强烈的反对而取消决定，那么他会在团队中失去可信度。接着作者讲了做决策过程中的一些方法，决策风格决定于问题的重要性、领导者掌握的信息的多少、项目组承诺的重要性。复杂的问题需要高质量的决策，当情形是非结构性的时，领导者需要从其他人种输入对策，这是就推荐一个团队会议，但团队是否陈述的仲裁者或者团队领导是否能决定这些，那就需要看领导者的能力了，如果领导这缺少领导力，则就经常建议团队陈述。2.2. Framing the discussions 但陈述过程开始后为讨论你设定阶段是重要的，这包括清晰的预期和创造适当的探测事实和论点的氛围。2.2.1. Clarifying expectations 当有一个期望的想法时，人们将会表现更好。特别是新的或者没经验的团队领导者，经常确实掌控讨论或者为讨论提供结构的自信。为了问题陈述，这包括到哪儿后讨论结束和怎么到那儿。学会掌控局面，将会使得更容易达到讨论的目的。2.2.2. Creating a climate for exploration 取向哪一方对超相信信息有明确的影响，Tjosvold 做过研究，研究管理者觉察到危机、挑战、次要问题时会发生什么。他发现在有危机感时，管理者会迅速作出决策，所以说讨论的氛围会大大影响到对结果的探测。2.3. Managing discussions在探讨过程中有时需要保持期望中的确定的开始和积极的气氛，所以主管有其他的几项职责。2.3.1. Involving everyone in the discuss讨论时一般需要与会者都能参与进来，但有时，某个时间的积极者却成了正常会议的关键者。如果一个会议中的每个人都是独立思考的话，每个人这时候都要保持参与进来，领导者要学会从每个人身上吸取智慧，知道什么时候讨论真地结束了，沉默不是每次都意味着同意的，它可能是由于发言者在组织中缺少资历、身份低或者心理形式。每个人都有特殊的力量能在组织中得到锻炼的一份子。有时也由于是某两个人有共同观点二是的其他人附和，这种气氛会导致讨论的过早结束。2.3.2. Embracing contradictions (接受反驳)做决定时的第一个规则就是如果没有人反对的话你就等于没做决定。组织时常选择避免或减少事实或观点的不同，而不是鼓励他们的表现和理解。接着举了莫扎特、毕加索、爱因斯坦等人的例子。一个有效的主管认得多元化、异议多、荒谬的价值所在，帮助组织利用他的不同的意见工作而不是围绕他们通过放弃他们的重要性或者寻求过早的结论。与不同的意见一起工作的能力和用某种方式做它是组织的动力，是一种特别的礼物。与多元的问题陈述方式一起，是一个主管需要提高的实质性的技能。2.3.3. Managing problem complexity(管理问题的复杂性)问题在讨论中有一个增长的路径，经常会超出人们的思想限制，当这发生时，这里有过分单纯化这个问题来适应人们的接受力的诱惑，而不是想办法来扩充记忆。作者讲了几个处理这种现象的问题一个策略是当会议暂停时总结。还有的就需要组或团队观察情形中的相互影响的元素和团队决策的暗示。2.3.4. Managing process complexity (管理过程的复杂性)一个主管可以叫其他的人协助管理团队进程，如果帮手不是自然出现或者非正式的话。一个有经验的领导者会调动其他的人来协助自己管理组织。记录员也是一个帮手的来源，然而他们正是对组织潜力非常巨大的和有用的，所以一个经验丰富的领导会利用记录员的优势，而新领导和没经验的则不会那样。2.3.5. Recognizing biases in human judgment (人客人判断的偏见) 由于信息的限制以及别的一些原因，人们对一些看法总会有偏见，我们也要学会利用偏见，因为它也会对讨论和决策有利。知道人类偏见的形式能出现在基础团队问题的陈述中实在他们判断提升上的一大步。要懂得怎样和有偏见的人相处，了解到他们偏见的来源。2.3.6. Being open to meeting again, with other people 一些复杂的问题最好可以开个会再次讨论一下，因为另外的议席而呢可能有更好的解决方法。开会的方式也大可不必局限于老套的方式，可以借助于电话会议、邮件会议……3. Final comments 机会，经常会议问题的形式隐藏起来，以各种形状和大小出现。本文中的方法对绝大多数的问题都适用，尽管有的问题可以有更加好的方法解决。 问题的陈述是一个在计划/解决问题过程中困难的但是至关重要的一步，它关系到后面所有成功的正确与否。所以当一个团队领导者面对一个问题时，需要认真地分析，正确的处理问题陈述过程中的每一步，组织好问题讨论会。 作者在这篇文章中就是从管理者问题陈述所要经历的每一步出发，详细地提供了每一个环节问题的解决办法，对管理者提供了一个很好的参考蓝本论文出处(作者):
人际关系学说在现代管理中的作用
新型人力资源会计体系探索

【Managing the problem formulation pro】相关文章：