绩效薪酬主要形式研究论文（精选10篇）
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绩效薪酬主要形式研究论文 篇1
摘要：本文在对绩效薪酬的内涵、国内外学者对绩效薪酬分类方式进行分析的基础上，研究了绩效薪酬几种基本形式的相关内容。
关键词：绩效薪酬 主要形式
一、绩效薪酬的内涵
国外对于绩效薪酬(pay for performance， PFP)的研究源于19世纪末20世纪初由科学管理之父泰罗提出的一种激励性的差别计件工资制，先后出现了“绩效工资”(performance related pay， PRP)、“奖励工资”(Merit Pay)等概念。绩效工资是指根据员工绩效考核结果来发放的那部分薪水，属于浮动经济性报酬，目的是提高员工工作积极性。奖励工资是用于奖励在工作中做出显著成绩的员工，所占比例小但发挥着杠杆作用。Mensah和Dogbe(2011年)的研究认为，绩效薪酬是一种使薪酬与绩效挂钩的薪酬分配方案，员工薪酬的增加主要依据其获得的绩效评价结果。
国内对于绩效薪酬的研究起步较晚，对于绩效薪酬的内涵学者们也有着各种不同的表述。周佩芳(2004年)认为绩效工资是独立于固定工资之外的变动工资，是随员工不同绩效表现而给予的合理的金钱奖励。曾湘泉(2006年)认为绩效薪酬是基于绩效的薪酬制度，具体指员工在达到某个具体目标、某种绩效水平或创造某种盈利之后所增加的薪酬部分。
基于国内外学者对绩效薪酬的研究成果，本文中认为绩效薪酬是基于绩效考核的薪酬，具体指员工在达到某个具体绩效目标或创造某种收益后薪酬收入增加的部分，目的在于激励员工更好地发挥其创造性，提高员工收入水平，实现组织绩效。
二、绩效薪酬分类研究概要
绩效薪酬的支付依据是绩效，表现形式多种多样。赵海霞(2009年)依据绩效薪酬的支付对象将其分为个体绩效薪酬、群体绩效薪酬(团队、部门绩效薪酬)、组织绩效薪酬;刘昕(2010年)依据激励时间将绩效薪酬分为短期绩效薪酬(1年以内)、中期绩效薪酬(1―3年)和长期绩效薪酬(3―5年);侯娇峰(2013年)依据受益人的不同身份和绩效评估方式的不同，将其分为管理层绩效薪酬和非管理层绩效薪酬，基于绩效结果和绩效过程的薪酬;伍如昕(2014年)依据薪酬回报形式，将绩效薪酬分为计件制、佣金制、利益分享制、提案奖金制等。虽然绩效薪酬的分类标准有很多，但是按照支付对象的分类方法应用最广泛。
三、绩效薪酬的主要形式
绩效薪酬的形式很多，具体如何选择要依据企业的经济状况、组织战略、员工情况、组织目标等。在现代企业及其他各类组织中，绩效薪酬可以归纳为四种主要类型：基于基准工资的加薪百分比型、特殊绩效认可型、基于绩效总额的个人分享比例型和股权激励型。
1、基于基准工资的加薪百分比型
该类型绩效薪酬首先要确定员工的基本薪酬，然后根据基本薪酬确定绩效薪酬总额，具体包括计件工资、绩效加薪、月/季浮动薪酬、一次性奖金。
(1)计件工资。计件工资最早来源于泰罗的差额计件工资制，是对产量设置一个预定的标准，低于或者高于这个预定的标准采用不同的计件工资率。这种方式容易理解，易被员工所接受，而且有助于员工更好地完成个人绩效，但最主要的问题是标准难以确定，过松或者过严都不好，所以一般需要管理者和员工一起商量制定出一个双方都满意的绩效指标和标准。
(2)绩效加薪。绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工工作绩效评价结果联系在一起的一种绩效奖励计划。一般情况下，根据员工年度工作绩效评价结果以及企业事先确定的绩效加薪标准来决定员工第二年可以获得的基本薪酬。这种方式可以帮助企业更好地控制薪酬成本，可以根据企业的盈利状况来确定加薪的百分比，保证优秀员工薪酬增长的更快，同时，提高员工的保留率。
(3)月/季浮动薪酬。月/季浮动薪酬，是根据月度或者季度的绩效评价结果来决定员工的月度或者季度绩效薪酬。一般情况下，企业会用基本薪酬乘以一个系数来决定月/季浮动薪酬。这种方式比较灵活，不会给企业带来很大的负担，可以根据企业整体的营运状况来灵活地进行调整。
(4)一次性奖金。一次性奖金是一种一次性支付的绩效薪酬，形式多种多样。可能因为员工绩效最佳，提前完成或者超额完成某项工作，也可能是员工对企业的发展提出了合理建议并被采纳等。对于组织而言，这种方式有效地解决了薪酬范围很高的员工的薪酬激励问题，而且企业可以在不改变员工基本薪酬的情况下，针对期望看到的绩效结果而制定一次性绩效奖励。同时，企业也可以随时取消这种计划。对于员工而言，可以一次性获得很多奖金，但实际上得到的奖金数量少于绩效加薪的奖金数额，如果长期采用一次性奖金制度，可能会引起员工的消极心理，影响到组织绩效。
2、特殊绩效认可型
该类型绩效薪酬主要是特殊绩效认可计划，其特点是不定期地对绩效远远超出预期水平的、对企业有特殊贡献团队或者个人的现金或者非现金的小额一次性奖励。这种方式灵活性很强，让员工感受到自己的价值和重要性。特殊绩效认可计划又分为正式认可计划、非正式认可计划和日常认可计划，这三种计划在使用频率、奖励成本、获得者的人数等方面都各有不同。
3、基于绩效总额的个人分享比例型
该类型绩效薪酬是以组织的绩效总额为基础，然后按照企业规定的个人分享比例来确定员工的绩效薪酬，包括利润分享计划、收益分享计划和目标分享计划三种类型。
(1)利润分享计划。利润分享计划是根据组织绩效目标的衡量结果来向员工支付报酬的一种奖励方式。利润分享计划有两个方面的优势：一方面是将员工的直接薪酬与财务绩效联系在一起，促使员工关注企业的财务指标，增强员工的责任感和使命感;另一方面，根据企业经营状况的不同也会有不同的特点，经营状况好的时候，方便企业和员工更好地分享企业财富，经营状况不佳的时候，可以帮助企业有效地控制劳动力成本。
(2)收益分享计划。收益分享计划是企业为员工在成本减少、生产率和质量提高的情况下而带来的收益进行分享的模式。这种方式支付周期较短，员工能更好地控制成本、质量这些指标，而且这部分收益是通过员工个人的努力创造出来的，给员工带来了很大成就感的同时，不会给企业造成很大的经济压力。
(3)目标分享计划。目标分享计划又被称为成功分享计划，主要是运用平衡记分卡法来设定绩效标准，关键是企业要设定完整的目标，使企业通过不懈努力可以超越上一绩效周期(通常是一年)的某些绩效目标。这种绩效薪酬方式适用范围有一定的局限性，并不适合所有的企业。
4、股权激励型
该类型绩效薪酬属于长期激励，主要包括员工持股计划和股票期权计划。
(1)员工持股计划。员工持股计划大多数是针对企业的高管来实施的，这种方式可以帮助企业更好地留住人才，提高员工对企业的忠诚度，同时，员工作为股东可以参与企业的决策，有利于员工关注企业的经营状况和盈利水平，从而不断努力提高工作绩效。
(2)股票期权计划。股票期权计划是为组织中的某些人(主要是中高层管理人员)提供的一种在一定时期内以一个固定价格购买固定数量的公司股票的机会或权利。目的是鼓励中高层管理人员不断提高工作绩效，从而提升股票价格，这对企业和中高层管理者来说是一个“双赢”的方式。
不同的绩效薪酬方案所适用的个人或者企业不同，需要根据实际情况来选择恰当的绩效薪酬方案。以上每种具体形式都有其基本的计算公式，一般是结合公司、部门和员工个人的绩效而确定的，在实际应用时可以根据不同的具体情况对基本计算公式进行适当的变形或者调整。
参考文献：
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[2]劳埃德拜厄斯，莱斯利鲁.李业昆等译.人力资源管理[M].北京：人民邮电出版社，2006
[3]刘昕.薪酬管理[M].北京： 中国人民大学出版社，2010
[4]邹曼.绩效薪酬概述[J].经济管理者，2010(8)
绩效薪酬主要形式研究论文 篇2
摘要：为了进一步提高企业员工工作绩效管理的工作效率，促使员工的工作绩效得以显著提升，本文从薪酬管理公平性角度着手，通过对企业薪酬管理公平性的概念进行分析，进而着重分析了薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响。
关键词：薪酬管理；工作绩效；管理标准；核心员工
作为企业经营管理的重要组成部分，薪酬管理不仅关系着员工工作的积极性，而且对于企业关于员工绩效管理的工作效率也具有重要影响。基于此，加强对薪酬管理公平性概念的了解和掌握，并加强对其关于员工工作绩效影响的研究，进而促使企业制定科学、标准且富有竞争力的薪酬制度体系，提高员工绩效，已成为其在发展过程中需要着重开展的关键工作。
一、企业薪酬管理公平性概述
薪酬管理公平性即薪酬管理的结果、过程和交往的公平性，其中，结果公平即针对当前薪酬水平和薪酬的增幅情况，员工对其公平性进行客观公正的评价。过程公平即企业员工对薪酬管理工作方式以及工作过程的公平性进行评价的情况，包括薪酬管理工作前后一致性、准确性和相关管理人员的道德性。交往公平即薪酬管理人员与员工进行的关于薪酬管理程序的真诚沟通，在这一交往过程中，管理人员需要给予员工充分的关注，并针对员工提出的薪酬问题与企业领导者和经营者进行协商，同时，将相关政策方针传达给员工，做到薪酬信息的公平管理。
二、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响
1、薪酬管理公平性是员工工作绩效管理实施的基础和前提
薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响主要体现在：满意度与信任度。员工是创造企业价值和推动企业发展的主体，企业薪酬管理的公平与否直接关系着员工对企业的满意度和信任度，进而对企业工作绩效管理产生影响。一方面，公平的薪酬管理体系和方法会使员工感受到企业管理的公平、公正与公开性，并了解自身薪酬与其他员工薪酬的区别及产生区别的原因，从而调动员工工作的积极性，并使其忠于职守，从而为企业创造更多利益。另一方面，若薪酬管理缺乏公平性，对同一阶层和相同技术水平与职业道德素养的员工进行薪酬的区别对待，则势必会影响员工的满意度和对企业的信任度，从而降低工作的积极性，减少工作绩效，甚至会导致员工产生抱怨和离职心理，使得企业员工工作绩效管理变为空谈。因此，薪酬管理公平性是企业员工工作绩效管理的基础和前提。
2、薪酬管理公平性对员工工作绩效管理标准的影响
薪酬管理工作与员工绩效管理工作密不可分，一方面，具有较高绩效的员工势必会获得较高的薪酬，而绩效较低的员工所获薪酬则相对较低。员工因绩效所获薪酬的高低取决于薪酬管理的标准，而薪酬管理标准则是衡量企业薪酬管理公平性的关键要素。因此，提高薪酬管理的公平性，无疑会使员工能够更好地理解其所获得的工作绩效薪酬，从而形成对绩效管理标准制定工作的支持。另一方面，薪酬管理工作具有较强的公平性能够使员工正确认识到工作绩效管理的实际意义及其自身为企业所创造的价值，从而使企业在获取员工理解与支持的基础上，制定出符合自身实际情况的工作绩效管理标准，并以其进一步反映出出企业薪酬管理的公平性，二者相辅相成，共同发展。
3、薪酬管理公平性对员工工作绩效管理效率的影响
薪酬分配是薪酬管理的核心内容，其必须能够准确反映出企业员工的岗位价值以及工作绩效。对于企业管理者与核心员工而言，肩负着企业经营和发展的诸多责任，是为企业带来直接与潜在经济效益的重要保障，因此，企业领导者和经营者应认识到薪酬管理的公平性而非同一性，并在此基础上，将相关管理人员和核心员工的薪酬水平予以提高，从根本上调动此部分员工的工作积极性，并对基层员工形成机理，从而促使其提高自身工作绩效，为全面提高企业员工工作绩效管理效率奠定良好基础。本文通过对企业薪酬管理的公平性进行检验阐述，并分别从员工工作绩效管理实施的基础和前提、员工工作绩效管理标准和员工工作绩效管理效率等方面探究了薪酬管理公平性对企业员工工作绩效管理的相关影响。研究结果表明，确保薪酬管理的公平性，有利于提高员工对企业的满意度和信任度，并促使工作绩效管理标准得以规范，从而提高员工工作绩效的管理效率，为企业的健康、持续发展提供可靠保障。
参考文献
[1]李永林.中小企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J]。企业改革与管理，2015，9（12）：58—59
[2]褚立峰.试分析企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J]。中小企业管理与科技（下旬刊），2013，9（5）：81—82
[3]孙量.刍议企业薪酬管理公平性对员工工作绩效影响[J]。管理观察，2013，5（13）：66
绩效薪酬主要形式研究论文 篇3
[摘要]绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成，在日常企业管理中发挥着重要的作用。实施良好的绩效管理可以改善企业的生产经营现状，提升企业和员工的绩效。设计出合理的薪酬管理制度又是实施良好的绩效管理的重要体现，合理的薪酬管理制度可以极大地提高企业员工的积极性和创造力，从而增强企业的竞争力。因此，探讨企业绩效管理实施过程中薪酬管理存在的问题并提出相应措施，具有积极的现实意义。
[关键词]绩效;绩效管理;绩效薪酬;薪酬管理
一、引言
随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显，大部分企业对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企业实践了很多年，而国内企业引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企业在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。
二、绩效管理的涵义
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
三、绩效薪酬的涵义
薪酬对于企业来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企业还是员工本身都是一种损失。
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企业的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。
四、薪酬管理存在的问题及其对策分析
绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。
（一）薪酬管理存在的问题
1。薪酬管理战略与公司发展战略的不一致
我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企业产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企业内员工和企业发展。
2。薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节
企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。
3。薪酬管理未能与企业文化相适应
薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企业的薪酬落实到实处。
（二）薪酬管理存在问题对策分析
1。加强对薪酬管理沟通重要性的认识
在对企业进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。
2。薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。
3。企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合
企业的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企业创造更多的价值。
五、结语
合理的薪酬管理制度是建立在合理的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的体现和必然结果。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
绩效薪酬主要形式研究论文 篇4
摘要：随着市场经济的发展，越来越多的企业逐渐认识到在市场竞争激烈的今天，做好企业自身的人力资源工作是激发企业人才活力和创造力的重要手段，是企业获得生存与发展的战略性资源的有效途径。而在企业的人力资源工作中，薪酬分配制度与员工的薪资待遇息息相关，企业只有通过建立较为合理的薪酬管理体系，才能真正提升员工的满意度，更加激发员工的工作积极性，进而使企业的经营活动可以更加顺利地开展，使员工为企业创造更多的价值。
关键词：薪酬;宽带薪酬;薪酬管理体系
一、宽带薪酬介绍
1.宽带薪酬的定义。宽带薪酬是相对于传统薪酬而言的，是指通过一定的设计之后将企业人力资源薪酬的等级或区间进行重新整合，减少相互之间的重叠，使企业人力资源薪酬级别有效减少，但是相互之间的工资范围却相对比较宽松。宽带薪酬有效地减少了传统薪酬结构下的种种弊端，通过设计低岗位的高档级工资标准与高岗位的低档级工资标准的适当重叠，改变了企业传统薪酬管理的岗位级别森严的做法，实现了激励不同级别企业员工工作的目的。通过宽带薪酬的定义可以看出，宽带薪酬的设计不再是简单的注重岗位的设计，而是通过不同岗位薪酬绩效的设计，来协调企业内部因不同岗位产生的不同薪酬的问题。宽带薪酬的设计，在不同的岗位之间将宽带区间进一步的加大，使得企业内部不同岗位之间的薪酬有了更加灵活的配置，更有利于企业员工的报酬与实际工作紧密联系在一起。可以看出宽带薪酬通过员工绩效，可以更加合理地调动员工工作积极性。
2.宽带薪酬与传统薪酬的区别。企业通过宽带薪酬的设计，可以拓宽薪酬的幅度范围，使得企业的员工无论岗位工资级别如何，只要通过自身的努力可以获得较高的劳动报酬，可以说企业宽带薪酬在强调个人公平的同时，也突出了内部公平。与过去企业传统薪酬结构相比较而言，宽带薪酬主要是通过将薪酬结构区间进行重新的调整，将企业内部的薪酬区间划分为几个方位更宽泛的薪酬区间，这种薪酬区间涵盖了传统企业薪酬的所有等级。与传统的薪酬管理制度相比，宽带薪酬制度由于有效地激发了企业广大员工的工作积极性，特别是在一些扁平化的企业中，对于提升企业员工的创造力有积极的促进作用。此外，由于这种宽带薪酬有效地解决了传统企业等级森严的薪酬体系问题，更有利于企业建立良好企业文化，吸引和留住核心员工。
二、烟草公司宽带薪酬体系设计
1.我国烟草公司薪酬状况。我国烟草专卖局通过一系列的改革，逐渐对产权进行了理顺，从过去“官商”逐渐的演变到今天的“服务商”。面对市场竞争，烟草公司也面临着激烈的人才竞争，特别是当前我国国民更加注重身心健康，对于烟草市场造成了一定冲击。在这种情况下，我国烟草系统更应该在人才的选用和培养上进行变革，努力打造符合现代企业发展的现代人力资源管理体制。特别是当前，我国部分烟草企业由于受到传统国营体制的影响，在传统的烟草公司中依然存在着较为突出的平均主义，企业广大员工薪酬绩效的成分不足，很多员工的浮动部分偏小问题明显，使得员工收入与其所付出的劳动和所作贡献不相匹配，日益成为我国多数烟草公司人力资源管理工作的瓶颈。
2.德州烟草公司薪酬状况分析。德州市烟草公司隶属于山东省烟草专卖局，经营范围为销售卷烟、雪茄烟和普通货运，负责德州内11个县（市、区）的专卖管理和卷烟经营工作。目前德州烟草公司的经营范围已形成覆盖全市的便利店、超市、商场、食杂店、烟酒店、娱乐服务店、酒店等七大类业态，共计3万余家零售户销售网络，有效地满足了广大消费者的需求，支撑了企业快速发展。虽然德州烟草公司经过几十年的发展，企业经济效益以及现代企业建设取得了较为突出的进步，但是作为省内国有企业来说，德州烟草公司的现代企业建设依然存在着一些不足，特别是在绩效薪酬建设上还存在着许多问题，主要体现在以下几方面：一是德州烟草人力资源管理的观念落后，不适应时代发展的要求。在企业中依然存在着严重的论资排辈现象，现代企业的人力资源管理制度建设不足。二是由于企业的人力资源管理工作的不到位，在德州烟草公司内部普遍存在着平均主义的思想和做法。多数的员工认为，烟草公司属于国家垄断行业，企业的内部体制稳固，所以日常的工作积极性不足。而企业的人力资源管理工作由于不到位，也造成了在日常的人力资源管理过程中，真正意义上的绩效考核办法没有实施，企业内部的员工升迁以及工资都基本上是固定不变的，很难提升员工的工作积极性以及企业的生产经营效率。三是德州烟草公司目前冗员比较明显，企业内部缺少科学的岗位评价机制，员工的工作效率低，也间接地使得企业员工的提升机制不足。同时，德州烟草公司的整体人员队伍素质不高，必然引起某些专业出现人才的结构性缺乏。比如人才进入公司都必须从基层做起，拿最低起薪。所以尽管行业平均收入很有竞争力，可这个竞争力并没有体现在对人才的吸纳上。四是由于我国烟草系统的特殊性，目前在德州烟草公司依然存在着人才流动机制不灵活的问题。主要表现在目前德州烟草公司对外部人才的引进上依然不足，长期缺少新鲜血液充实公司。而且对于一些企业内部的干部的提拔任用难免有失科学和公正，很难完全根据员工自身特点安排合适的岗位。
三、德州烟草公司基于宽带薪酬的体系设计
1.逐步梳理宽带薪酬。德州烟草公司首先要从认识上逐渐转变固有的人力资源管理理念，逐步将宽带薪酬的理念引入到企业的人力资源管理过程中来。同时通过一系列的培训，将现代人力资源管理的新理论、新知识传授给企业内部员工，对广大员工宣传、灌输岗位价值、工作绩效以及竞争上岗等现代思想观念和管理意识。德州烟草公司要在现阶段岗级工资制的基础上，逐步研究制定企业宽带薪酬管理机制，并逐步制定和实施宽带薪酬管理制度。为了确保公司薪酬制度的延续性和稳定性，建议在企业未实施宽带薪酬制度前，德州烟草公司首先逐步在公司内部逐渐建立新的岗级工资制，这种新的岗位工资制度是一种更加注重岗位价值与个人绩效的薪酬制度。
2.梳理组织体系，不断优化岗位职责。德州烟草公司应结合企业目前的组织结构体系，对企业工作流程进行优化整合，通过流程的再造对公司组织体系进行新的设计，并且结合公司人力资源管理现状对企业内部的实际工作人员的岗位主要职责以及自身条件进行细化，以便进一步明确每一个岗位上人员的工作职责，并理顺工作业绩评价以及考核的相应办法，为企业建立合理的人力资源管理体系奠定基础。同时，为了使企业的宽带薪酬制度深入人心，企业的人力资源相关部门应根据公司宽带薪酬的实际现状，认真落实好相关制度以及岗位、薪酬的科学设计，从而为企业员工创造获取合理报酬的工作环境，同时为企业未来的从业人员提供可靠的激励方式。
3.宽带薪酬的组成。建议德州烟草公司根据公司薪酬实际，将企业内部的员工工资组成进行划分，分为员工岗位工资、年功工资、绩效工资。
3.1岗位工资。岗位工资是根据目前企业内部不同岗位之间重要程度以及责任大小等因素，对企业内部员工根据不同岗位进行不同岗位工资的划定。根据目前德州烟草公司员工的主要工种，将公司内部的主要岗位划分为:总部管理岗位、专业技术职务岗位及职业技能岗位的岗位工资标准。
3.2年功工资。年功工资要是为了体现公司对员工在企业内部工作忠诚度的一种认可，根据员工在企业内部的工作时间的长短确定基本的年功工资。3.3绩效工资。绩效工资主要是根据当前德州烟草公司的经营效益，并结合员工自身在工作岗位上的主要贡献和考核成绩制定的具有浮动性质的工资。这类工资和企业以及员工自身的工作情况相关，是企业对员工工资实施动态管理的一种体现，也是宽带薪酬运用最主要的体现。德州烟草员工的工资由上述几种形式构成，其总体的工资计算公式如下：员工工资=岗位工资+年功工资十绩效工资*绩效考评系数
4.加强公司绩效管理体系建设。德州烟草公司为了有效提升自身的绩效管理水平，保障落实绩效考核结果，应该加强公司内部的绩效考核管理体系建设，包括绩效考核的组织体系建设以及制度建设等等。公司内部的绩效管理的组织体系建设主要包括，成立现代企业绩效考核管理委员会，统筹企业的绩效管理工作，并成立专门的绩效管理办公室，负责公司内部具体的绩效管理工作的执行工作。绩效的制度体系建设主要是指公司应结合宽带薪酬的设计情况，相应地制定绩效考核办法。为了有效地落实公司的绩效考核工作，公司应该在每年年初制定详细的年度计划，并根据公司计划，分解落实到公司各部门和员工，将公司的重要业绩和工作进行指标量化，并分解到个人，以便公司对个人展开绩效考核，部门以及个人的绩效考核指标需要签字确认。建议公司每隔一段时间，对各部门阶段性的工作进行一次评价和考核，在进行主要业绩以及工作评价时，应坚持客观公正的原则，不让公司对部门的绩效考核工作流于形式，同时为了公平起见，公司对于部门的考核应该从多维度进行，对于部门提供的信息应该从多方面进行验证，确保考核结果的公正。同时对于员工的考核除了重视业绩考核外，也应结合员工的职业生涯的规划，从多方面进行考核，不仅有来至部门内部的也有来至部门外部的信息，以此充分做到保证员工考核公正性的目的。
5.加强企业员工相关培训。宽带薪酬对于德州烟草公司以及员工来说是一个新的课题，为了促使这项工作顺利开展，有必要在公司内部实施相关内容的培训，一方面，德州烟草公司需要针对不同级别以及不同岗位的员工，实施有针对性的宽带薪酬知识的培训，对于高层管理人员来说，重点是从思想上进行培训，最大限度提升公司对宽带薪酬制度的接受程度。对于基础员工的培训重点培训宽带薪酬的分配理念和方法，让员工了解宽带薪酬实施后对于员工的直接影响。同时为了更加形象地公司内部员工展示宽带薪酬实施效果，公司可以组织有关人员特别是公司人力资源管理人员去外部学习了解，同时也可以聘请外部人员来公司进行讲解，以便从实际案例中向公司内部员工进行宽带薪酬的宣贯。
四、结语
在市场竞争激烈的环境中，德州烟草公司人力资源管理工作应充分结合宽带薪酬改革，有效加强企业员工绩效与企业业绩的关系，使得公司不同岗位员工之间可以通过有效的宽带薪酬的设计，有效地平衡彼此之间的工资差距，为他们创造更加合理劳动报酬机制，让更多的员工看到可以通过自己的努力获得更高的报酬，进一步吸引并留住人才，使员工清楚地了解到收入的提高来至于工作能力的提高，工作业绩的提高，以及岗位的贡献度，形成良好的竞争氛围，促进企业行政管理、业务工作良性循环，确保公司发展过程中对人才的需求，为公司的长远健康发展提供保障。
作者:贺婷婷 单位:中国海洋大学
参考文献：
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绩效薪酬主要形式研究论文 篇5
一、劳动密集型企业薪酬管理策略
（一）提高人力资源管理水平
劳动密集型企业必须要结合自身生产经营的特点，对于不同部门和层次的管理人员，从理念、技术等多个方面展开培训，进而不断提升企业人类资源管理工作水平，以便于更好的制定薪酬管理计划。
（二）实施技能薪资管理
我国的众多农民工已经成为了劳动密集型企业最主要的员工队伍，农民工的去和留在很大程度上直接决定了这些企业的生存与发展，所以企业必须要做好针对他们的薪酬管理工作，尤其是在当前这样一个劳工短缺的背景之下。换句话说，薪酬管理工作必须要注重引导员工自身工作能力的提升，让员工能够主动的参与培训。和这一战略相协调的应该是技能薪资体系的构建，也就是说基本薪酬体系或者浮动薪酬的设计都必须要结合员工自身工作能力的高低来进行确定，从而更好的激励和鼓励员工。
（三）不断激发员工的积极性
在用工荒背景下，劳动密集型企业要根据自身的特点，在与员工交流沟通的基础上，合理、科学的设计薪酬结构。薪酬结构应更能体现岗位差异及绩效考核，即增加浮动激励部分的薪酬，同时细划薪酬等级，在内部各类、各级职位地薪酬水准上，要适当拉开距离，真正体现按能力分配、按技能、按绩效分配和奖优罚劣地原则，以此来激发员工工作积极性，更好的吸引和留住人才。
（四）采取弹性福利的措施
要结合基层员工的实际需求，采取弹性福利。弹性福利也可以称之为自助式的福利，是企业员工结合自身需求去选择福利项目。我们可以这样进行比喻：一个人拿着钱在自助餐厅里任意选择自己喜欢的食品。现阶段，很多的一线员工已经开始注重岗位所能够提供的“非物质因素”，特别是80后90后的新一代求职者，这些群体在社会中的地位、他们的合法权益、社会保障以及其他各方面的.诉求都受到了越来越多的关注，另外他们也更加重视自身的职业生涯规划。所以企业必须要结合员工的不同需求，采取弹性福利。
二、薪酬设计方案举例
第一，基本工资的设计。设计的根据首先应该是员工现阶段的基本薪酬状况，其次是按照行业内标杆企业的薪酬水平。如果企业采取的是领先策略，那么就可以根据行业内标杆企业薪酬水平进行设置，需要注意的是必须要结合自身企业的实际经营状况。第二，员工工龄津贴的设计。对于劳动密集型企业来说，其员工的流动性要比普通企业大得多，设置工龄津贴的主要作用就是对长期为企业做出贡献的员工进行奖励和激励，同时也会提高员工的离职成本。例如说工龄津贴可以采取分段制度和总额控制，前5年之内每年提高100元，从第六年到第十年每年提高50元。这样设计的目的是因为员工流动期一般是在前一两年，超过5年之后一般都会稳定下来。第三，福利的设计。在过去已有薪酬的基础之上再设置弹性福利。结合企业员工的工龄以及实际的需求来进行设计：首先是针对员工工龄来进行福利设计，例如说在企业中工作年满3年可以享受7天带薪休假，工作年满5年或者以上企业给予一定的旅游津贴等；其次是对优秀员工的福利设计，根据员工岗位以及对企业的贡献和各项考核指标，对优秀员工给予晋升机会、再深造名额以及其他相关费用的减免福利；最后是自助餐式的福利设计，企业结合实际情况给员工列出福利“菜单”，这样员工可以朝着自己希望获得的福利的方向去努力，进而满足企业中各个层次员工的需求。
三、结语
综上所述，薪酬管理不但是一门科学，也是一门艺术，其科学性主要体现在薪酬管理的战略方向、薪酬管理的理论原则等；而它的艺术性则通常体现在不同的薪酬结构组合以及不同的薪酬制度往往会带来不同的激励作用。因此在劳工短缺背景之下劳动密集型企业薪酬管理工作必须要深入的对其各个组成结构进行研究，不断完善企业薪酬管理制度，设计出更加科学合理的薪酬方案，从而更好的留住人才，吸引人才。
绩效薪酬主要形式研究论文 篇6
摘要：自1980年我国注册会计师制度恢复重建以来，注册会计师行业得到全面的壮大和发展。伴随我国市场经济的发展逐步完善，对专业的会计服务需求比例逐步提升，会计师事务所在市场供求调节之下迅速发展，并且短时间内具备了一定的服务规模。当前我国中小会计师事务所占据财务服务市场比例超过50%，但是其经营过程中却面临着一个极其严重的问题：人才流失严重。而事务所的经营主要集中在相关会计、审计人员的脑力劳动，事务所能否吸引高素质、高技能的人力资源，并与之保持长期的雇佣或合作关系，成为中小事务所能否在市场立足，并寻求更高的市场份额的根本性依靠。本文从中小事务所薪酬管理角度进行分析，结合笔者在会计师事务所开展薪酬管理工作的经验和教训，提出几点优化薪酬管理的建议，以望有助中小会计事务所降低员工流动，保障人才储备。
关键词：中小会计师事务所；薪酬管理；人才储备；问题及对策
一、中小会计师事务所薪酬管理中存在的问题
(一)薪酬管理不健全
目前我国中小会计师事务所对待薪酬的分配具有较强的随意性，总体表现在薪酬体系和薪酬结构方面，虽然在人力资源管理角度来说，是需要对薪酬实施动态管理，保证薪酬管理弹性，以保障薪酬管理制度的合理化运用，但是目前我国中小会计师事务所的薪酬管理弹性过高，已经影响到薪酬管理对人力资源开发的积极作用，降低管理体系能效。中小会计师事务所对于岗位的薪酬规划虽然有一定的规则，但是极少数以制度化的薪酬管理条例形式进行明确。虽然大多数工作人员的薪酬是依据科学岗位分析确定的，但却因为内部存在少数的薪酬与价值不匹配(薪酬标准大于其实际岗位分析价值)，导致员工对于事务所管理失去信心，影响工作积极性。而一旦员工对于事务所薪酬管理不满，必然会在一段时间内离开事务所，造成事务所的人才流失。
(二)分配制度不完善
中小会计师事务所价值分配存在着有失公允的现象，而且该问题存在于大多会计师事务所。价值分配原指将事务所的效益波动与员工的工作贡献相匹配，通过多元价值分配形式进行的贡献回报，但是在实际工作中价值分配却有失公平和透明。本身中小会计师事务所薪酬管理体系就存在问题，岗位薪酬不合理，另外在分配环节劳动量与获得价值反馈失衡，核心人才与一般新工作人员绩效考核差异化较小，薪酬区间不明显。事务所内部薪酬分配透明化较低，难以反映出员工间薪酬差异原因，一方面容易引起员工对于事务所分配制度的不信任，另一方面通过以分配形式激发员工工作积极性的作用难以实现。
(三)薪酬管理对外没有竞争力，造成骨干流失严重
中小会计师事务所在制定薪酬管理制度时，往往以同行业的其他事务所薪资标准为参考，结合自身发展实际进行小修小整，造成多数中小会计师事务所无法在薪酬管理角度吸引高端人才，难以形成薪酬竞争优势。加上事务所工作强度和压力大，工作时间长，所谓“又苦又累不赚钱”，所以自身所拥有的人才又极容易被优秀的企业所挖走，造成事务所骨干流失，无论是在管理角度还是在业务角度，事务所的切实利益都将受到损害。
(四)在福利制度和员工发展方面重视不够
美国心理学家赫茨伯格于上世纪60年代首次提出激励理论，其中核心之一就是员工工作环境、福利待遇等对于员工工作积极性的关联性研究，在其理论中福利待遇与晋升空间的提升可以极大的提升员工满意度，调动工作积极性。在我国目前中小会计师事务所的经营发展中来看，员工福利理念淡薄，对于员工需求考虑不周详，很难让员工感受到集体温暖。在员工发展角度而言，目前我国中小会计师事务所的经营管理完全依赖于合伙人的任命，甚至部分事务所中属于家族式经营，一般审计人员和会计服务人员很难进入管理层，发展前景不佳。二者结合来讲，目前我国中小会计师事务所仍然需要在福利制度的建设以及员工发展规划角度投入资本，保障事务所核心竞争力。
(五)绩效考核指标以业务收入为重点，个别事务所甚至直接搞业务收入提成
绩效收入是事务所员工薪酬除却基本工资外最大的收入项，但是在实际经营活动中笔者发现，绩效管理正在逐步地走入歧途。绩效考核指事务所依据员工工作质量和效率的高低，结合事务所业绩指标确定的报酬管理体系，但是部分事务所简单的将绩效考核与业务收入挂钩，对服务质量考核过少，容易给事务所造成经营风险的堆积。
二、优化中小会计师事务所薪酬体系相关对策
(一)明确薪酬管理的目的
事务所的薪酬管理必定围绕着其发展需求进行，伴随我国经济新常态的发展，我国各类经济体逐步将战略部署从短期发展向长期可持续发展偏移，事务所必然也要适应时代的发展趋势，所以说薪酬管理要在事务所长期发展角度对人才的需求出发，健全岗位价值的考核制度，保障岗位薪酬的合理性，拓宽员工发展空间，吸引和留住高端人才，做到事务所与员工共同发展，完善福利政策和加班、外勤等补助制度，保障员工基本权益的实现。做到上述薪酬管理的完善措施，事务所在人才储备的竞争力必然会得到提升，必然可以在一段时间内壮大规模，通过引进高端人才提升事务所社会认可系数，增强核心竞争实力。
(二)明确薪酬管理机制的原则
完善薪酬管理除了制度化的建设，还需要原则性的保障。笔者认为保障薪酬管理可以得以贯彻的原则主要有以下几点：①公平性：保障公平是管理的基础性工作。蒙牛乳业集团的创始人牛根生曾说过“财聚人散，财散人聚”，事务所合伙人应从事务所的长远发展出发，放弃小利，追求大利，确保公平的薪酬管理的原则。②战略导向：薪酬管理必须要适应事务所发展需求，以事务所战略目标为主线进行。③物质与精神相结合：薪酬管理要关注员工的工作环境，尽可能提升员工工作幸福指数，在身心愉悦的环境中方能保障工作质量和效率。④福利多样化：福利待遇并不只局限于年节福利，员工的生日福利、子女的教育补助等都可以作为福利组成。⑤激励性：薪酬管理的价值在于服务事务所发展需求，保障人才储备，所以必须保障其薪酬管理对于激励员工的积极价值。原则性保障可以说是事务所对待薪酬管理的底线，也就是说薪酬管理必须要紧紧围绕以上五项原则进行，只有这样才能保障薪酬管理对于事务所战略目标的推动价值。
(三)建立相对公平的薪酬结构
薪酬结构是在岗位价值分析之上的价值回报体系，是事务所薪酬公平性的有力保障，也是员工发展的激励因素，在构建薪酬体系机构时，除了传统的劳务报酬、风险报酬和福利报酬之外，还要在不同的岗位之间设置薪酬差异。笔者认为以下几点可以在薪酬结构中体现出来：一是基本工资，应按经理(下设高级经理、中级经理、初级经理)、项目经理(下设高级项目经理、中级项目经理、初级项目经理)、审计员(下设高级审计员、初级审计员)的组别设置基本工资，基本工资应占薪酬总额的50%以上；二是年度效益工资，让事务所从业人员分享年度效益是对从业人员日常工作的肯定，也可以潜在的激发其工作积极性；三是所龄津贴，通过逐年增长的薪酬回报留住有经验的高端人才；四是对注册会计师要设置签字费，作为风险报酬的一部分，对审计员等工作岗位设置加班费、出差补助等，保障审计员等从业人员基本权益。
(四)建立有效的考核体系
绩效考核作为内部工作者工作质量和效率的价值反馈制度，不能仅仅在金钱角度进行奖惩，可以在员工发展需求角度进行深度挖掘，与基层管理者的晋升相关联，绩效考核的奖励可以是免费的管理或工作指导培训，可以是中基层，甚至是高层管理岗位的晋升机遇，将内部工作人员的积极性最大化。另外绩效考核不仅是员工薪酬的增项，也要落实绩效考核惩治制度，将之与客户流失、客户投诉、审计质量事故、项目成本超标等负面发展事项相关联，建立平均指标，保障员工工作质量，在一定程度上纠正员工工作态度。
参考文献：
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绩效薪酬主要形式研究论文 篇7
摘要：企业管理是企业发展的重要助推力，只有做好企业管理，企业才能够不断发展。而在这其中，薪酬管理又是企业管理中非常重要的一方面，也直接关系着企业员工的积极性。在当前的煤炭勘探行业中来看，薪酬管理仍然是我们必须要重视的管理方面。本文就当前煤炭勘探行业薪酬管理中存在的问题和建议进行了探究。
关键词：煤炭勘探；薪酬管理；企业管理
一、引言
在当前社会经济高速发展的新时期，虽然新能源和清洁能源都在被不断开发，但是国家对煤炭的需求量仍然非常庞大。尤其在当前，已探明的煤炭储量在锐减的情况下，煤炭勘探就显得尤为重要，而煤炭勘探工作往往比较辛苦，工作地点遍布中国各地，且多是条件艰苦的地区。因此，合适的薪酬对煤炭勘探员工的鼓励无疑是莫大的。在煤炭勘探行业中加强薪酬管理是煤炭勘探相关企业的要求，也是企业职工的迫切要求。只有企业建立一套科学合理的薪酬管理制度，才能够服务整个单位的实际，为煤炭勘探企业的发展做出贡献。虽然当前我们的煤炭勘探行业薪酬管理已经有了非常长足的进步，但是仍然存在着一些问题需要我们去探讨。
二、煤炭勘探行业薪酬管理的重要性
薪酬是煤炭勘探行业员工赖以为生的重要物质来源，因此也是员工能够稳定、高效、积极工作的重要保障。薪酬的定义是指企业在充分考察员工的工作业绩之后，为员工提供的经济性以及非经济性的物质补偿。薪酬的主要体现形式就是员工的工资。我们所有的薪酬管理，就是在为员工发放工资之前，根据不同企业的实际，对发放工资的相关标准、具体配置、奖惩情况等进行综合考虑的过程。在我们的煤炭勘探行业中，大范围存在着员工工作条件艰苦以及工作强度大的情况，一旦对员工的薪酬管理处理得不够恰当，很有可能直接影响到企业全体员工的工作积极性。在当前的煤炭勘探行业的薪酬管理中，管理模式一直在随着时代的变迁而进步，当前的煤炭勘探行业薪酬管理已经从以往的企业为中心变成了以员工为中心，这也是企业发展的必然要求。企业施行科学的薪酬管理是其能够可持续发展的重要源泉。当前我国的煤炭勘探行业仍然处在发展的新时期，这个阶段要求我们继续完善企业的相关管理，加强企业的各方面建设。从这个角度来看，煤炭勘探行业的薪酬管理是煤炭企业能够取得发展并且留下人才、建设完整得力的员工队伍的必要方法。
三、煤炭勘探行业薪酬管理存在的问题
1.薪酬分配考察体系不够合理
当前各地的煤炭勘探企业无疑都是以国有企业为主体，因此煤炭勘探企业的薪酬发放来源于国家和政府。在政府对煤炭勘探企业进行薪酬分配的时候，也有一套专门的分配考察体系。就实际的分配方式来说，大多数煤炭勘探企业都是以绩效结合薪酬的方式来进行具体分配。煤炭勘探企业的薪酬水平来源于当初进行绩效结合薪酬的方式进行分配时的企业工资条件以及企业发展的效益，在这中间更是存在着很多主观方面的条件。在煤炭勘探企业进行绩效挂钩考核时，实际的工资条件越好，则核定的企业利润就越少，这就会对企业以后的工资考核有更好的益处。仅仅在这一方面中，就存在着很多主观上的影响条件，比如央企与地方企业的煤炭勘探企业的工资条件不相同，存在着很多的出入，甚至根本不参照统一标准进行。这就会直接造成有的企业明明效益非常好，却分配到了一般水平的工资，甚至比效益差的企业还少。在这样的情况下，甚至会造成企业的发展受限，进而降低企业的市场竞争力。
2.不同技术岗位的薪酬分配缺乏科学性
众所周知，我们的煤炭勘探行业涉及到很多方面，这也就不可避免的存在着多工种工作的情况。而很多煤炭勘探企业都对岗位差异所带来的薪酬不同置之不理，或者说比较淡化。以河南省煤田地质局一队为例，没有对不同岗位的薪酬设立差异额，不能够区分出劳动的差异性回报。在我们当前的煤炭勘探行业中，既有扎根一线辛苦勘探的工人和技术人员，也有坐镇后勤的保障人员；既有以科学技术作为工作主要内容的工作人员，也有以简单劳动作为主要工作内容的工作人员。这些岗位上的巨大差异就要求我们对不同岗位的薪酬做明确的区分。比如说一线员工和后勤员工之间就要有一部分的薪酬差异，工作性质比较艰苦的要与工作性质比较清闲的有一部分薪酬差异，对专业技能要求严格的岗位要与平常性岗位有一部分薪酬差异。而当前的煤炭勘探行业却普遍存在着分配缺乏科学性的情况，很多企业的员工都存在着同级别同薪酬的情况。这种不考虑岗位差异性而一味地进行平均薪酬分配的方式对企业的发展有巨大的负面影响。同时，很多煤炭勘探企业中都存在着收入分配差距大的情况，有的高层领导年薪能够是普通员工的几十倍甚至几百倍，一些中层干部的工资有时候都能比普通员工多十几倍。在同一地区的不同煤炭勘探企业中有时候也存在着薪酬差别大的情况，这都会对煤炭勘探企业的员工积极性造成巨大的影响。
3.薪酬管理的变通性差
在当前的煤炭勘探行业中，要对薪酬管理有具体的考虑，做到具体问题具体分析才能够促进企业的发展。这其中最主要的就是在不同地区考虑不同地区的现实，考虑不同年龄段员工的实际需求，并且能够随着实际情况的变化而不断跟进。在当前的煤炭勘探行业薪酬分配中，绝大部分的企业都是以国家要求的福利方面为主，并没有做到以人为本，灵活变通。
四、煤炭勘探行业薪酬管理的建议
1.加强企业领导层对薪酬管理的重视
在当前绝大部分煤炭勘探企业为国有性质企业的现实情况下，领导的意见和想法是推动企业发展的重要指南。因此，只有煤炭勘探企业的领导层加强对薪酬管理的重视才能够推动企业薪酬管理工作的发展。在对企业薪酬管理有了充分的认识后，企业领导层还要加强对薪酬管理工作的支持，监督薪酬管理的进行，使其符合企业发展的实际。
2.规范企业的薪酬制度，加强政府对薪酬管理的支持
一个煤炭勘探企业的薪酬管理能不能有效进行，很大程度上与整个企业的薪酬制度有关。平均化的薪酬制度能够给企业员工带来的只有不公平的感觉和僵硬的工作思想。科学有效的企业薪酬制度一定包含着对具体薪酬分配的体系，包含着对不同岗位、不同技术技能要求的具体薪酬分配。对不同工作岗位、不同工作成绩提供差异化的薪酬是煤炭勘探企业发展的要求，更是激励员工更加努力的投入工作的要求，能够促进员工为企业做出更多的奉献。同时，一定要对差异化的薪酬进行严格的监督，比如要对企业薪酬差距进行合理控制，不能出现差距过大的情况。除此之外，要坚持按劳分配薪酬的原则，务必保证薪酬分配的公平。政府支持对煤炭勘探企业的薪资水平提高也有着非常大的作用。在企业的薪酬分配中，政府一定要尽最大可能为煤炭勘探企业创造合理公平的发展条件，使同类企业在发展中得到公平的待遇，同时也要积极响应国家相关号召，给企业更多的薪酬分配独立权。
3.改革薪酬管理的分配形式
笔者在上文中就已经提到很多煤炭勘探企业的薪酬分配方式不合理的情况，有对不同岗位不区别工资分配的情况，也有薪酬发放不照顾员工实际的情况。就薪酬分配实际化的改革来说，我们要推行可供选择的薪酬分配方式。作为煤炭勘探行业中的一家基层单位，在我们的薪酬分配中，首先要包括的肯定要有国家要求的五险一金，除此以外我们还能够依据员工的实际，为员工设置例如年假延长、通话补助、交通补助、餐费补助等各种形式的薪酬福利供不同年龄段和不同要求的员工选择。
五、总结
在当前我国社会经济快速发展的现实情况下，煤炭勘探行业的发展越来越受到人们的关注。在这其中，薪酬管理也逐渐被我们所重视。在国有企业改革的新时期下，我们一定要积极总结煤炭勘探企业的薪酬管理问题，寻找解决的办法，促进煤炭勘探行业的新发展。
绩效薪酬主要形式研究论文 篇8
一、事业单位薪酬管理存在的问题
（一）缺乏科学合理的、符合单位实际的薪酬管理制度
目前我国的事业单位的管理制度一般是由上级的领导单位或者相关的政府机关进行统一的安排，缺乏一定的独立性和自主性，人力资源管理的薪酬管理制度采用统一的标准，这就导致薪酬管理制度无法真正的从本单位的实际情况出发，制度内部一些标准或许不适合本单位的管理方法，薪酬管理制度缺乏单位自身独特的特点，再加上某些单位内部并未设置专门的薪酬管理人员，只是盲目地跟着上级领导单位的安排走，导致薪酬管理制度越来越缺乏合理性。
（二）市场化程度偏低
我国事业单位的人才选拔是通过一定的机制进行的，但是选拔出来的人才只是凭借过硬的应试技巧而进入单位的，在遇到实际中的工作时，并不一定能够完全胜任。再加上我国事业单位缺乏一定程度的市场化，导致事业单位内部缺乏一些实践能力较强的应用型人才，而那些不能胜任工作的平庸的人才也出不去，事业单位由于其具有一定的特殊性，薪酬标准也未与市场经济保持一致，存在着有些岗位薪酬偏高，有些却偏低的现象，这样严重影响着事业单位对于高素质人才的吸引力，不利于事业单位的长久发展。
（三）缺乏相应的薪酬激励制度
我国事业单位的薪酬分配制度较为单一，存在严重的平均主义，无法与现代先进的人力资源管理理念达成一致，对员工的工作起不到应有的激励作用，导致员工工作积极性不高，不求上进，缺乏积极的工作态度。此外，事业单位不注重对员工的进一步培养和素质的提升，员工基本没有机会参加一些较为实用的培训课程，导致员工的业务知识匮乏，无法吸取社会上最新的资讯和知识，最终导致员工与社会脱节。事业单位的整体水平对于人才的吸引和提高竞争力有着关键性的作用，而这些又与员工的工作态度和工作水平有着巨大的联系，因此建立合理的薪酬激励制度有助于事业单位的整体发展。
（四）事业单位薪酬水平无法真正体现员工的实际价值
首先，我国的事业单位的薪酬待遇与其他的合资企业、外资企业或者国有企业相比，还有很大的差距；其次，事业单位内部的员工之间的薪酬待遇也逐渐呈现出了差异化。除此之外，我国事业单位的薪酬待遇也受到地域的影响，各地区之间事业单位员工收入相差甚多，内陆地区相对于沿海地区的薪酬待遇较低，西部地区相对于东部地区的薪酬待遇较低，甚至有些同一地区的不同部门之间的薪酬标准也存在着较大的差异。
二、构建与完善事业单位薪酬管理体系的措施
（一）改进理念，建立起合理的薪酬机制
事业单位进行薪酬管理的改革，就必须要把传统的分配理念转变成为现代化的人力资源管理科学的薪酬管理制度，与我国现有的市场经济接轨，对市场进行深入的调查和研究，充分了解现代人力资源管理的职能，建立起科学合理的薪酬管理制度，薪酬管理制度是人力资源管理中一项十分重要的内容，包括着薪酬标准、结构以及支付方式等多项内容，事业单位只有建立起合理的薪酬管理制度才能够充分的利用起绩效工资、岗位津贴以及工资等因素对员工的激励作用，调动起员工对工作的热情和积极性，才能从根本上吸引和留住人才。
（二）建立起合理的岗位管理制度
现代化的人力资源管理理念注重薪酬分配的公平和公正原则，注重人才的价值和对人才价值的充分体现，而我国的事业单位目前岗位之间区分不够明确，薪酬标准并不是按照岗位来进行划分，而是根据员工的职位或者职称等级进行划分，缺乏合理的薪酬岗位管理制度。而且对激励目标也出现偏移，进而不能从工作本身出发进行相应的激励，对岗位本身没有重视起来，所以事业单位员工在缺乏激励作用的前提下而进行的工作，将会使他们对外在表现形式过于追求，这在很大程度上制约着事业单位的可持续发展。所以事业单位要建立科学合理的岗位管理制度，改变传统的职位、称谓管理模式，进而使用岗位管理模式，单位员工的薪酬也要跟他们的技术和能力紧密联系起来。在新的薪酬制度中，要根据员工的实际工作状况建立相应的专业技术职务晋升渠道，通过不断地鼓励员工、激发员工，使员工们真正意识到绩效和能力对自己将来晋升的重要性，从而激发他们不断完善自己、不断提高自己的综合水平。进而在事业单位中形成激励的趋势，所以说事业单位建立合理的岗位管理制度，对激发员工工作积极性，促进单位可持续发展起着非常重要的促进作用。
（三）加强精神奖励
事业单位职能特点使其更具有相应的封闭性，进而导致单位与单位之间在薪酬管理方面存在着一定的差异性，地区的不同导致事业单位具有不同的薪酬管理，而且甚至会出现同一个事业单位中简单的岗位薪酬却比单位平均薪酬水平还要高的情况，而一些专业性较强的岗位薪酬却比单位平均薪酬水平还要低的状况，进而致使单位内部薪酬管理出现不平衡现象，这严重影响着事业单位员工工作的积极性和主动性，同时还制约着事业单位的健康发展。因此，各个事业单位要不断加强薪酬的结合力度，确保事业单位之间不会出现较大的薪资水平，同时单位内部的薪资水平也处于相对平衡的状态，从而避免由于薪资水平不同造成人才流失现象的发生。事业单位除了给予一定的经济奖励之外，还要加强对员工精神的奖励，例如，可以设立“先进个人”、“先进集体”、“优秀员工奖”等奖励，对于那些工作突出、辛勤努力做出巨大贡献的员工要及时给予肯定，给予他们一定的精神奖励，这样既授予了员工相应的荣誉称号，还要对员工们的实际生活重视起来，及时跟他们进行交流，从而使他们能够切身感受到领导的重视，进而在最大程度上激发员工们工作的积极性和主动性。
三、结论
随着我国社会经济的快速发展，事业单位人力资源管理的薪酬管理制度已经很难跟上社会发展的潮流。因此，事业单位相关领导一定要加强对薪酬管理制度的创新力度，确保薪酬管理科学、合理，进而能够激发员工们工作的积极性和主动性，这对促进事业单位的可持续发展起着非常重要的作用。
绩效薪酬主要形式研究论文 篇9
摘要：劳动工资及其薪酬管理在现代企业发展中具有重要的作用和意义。本文立足现代企业人力资源管理实际，分析了影响企业劳动工资及其薪酬管理的外部因素、内部要素、个人要素，指出了现代企业劳动工资及其薪酬管理中存在的四个方面的问题，并就现代企业劳动工资及其薪酬管理体系的目标、应遵循的基本原则、具体的方法举措方面提供了富有指导性和针对性的意见建议，对促进现代企业劳动工资及其薪酬管理水平的提升具有重要参考价值。
关键词：现代企业；劳动工资；薪酬管理；对策
劳动工资及其薪酬，是企业支付给员工的工资、福利等各种经济报酬的总称。劳动工资及其薪酬管理，是企业基于宏观发展战略，采取科学的方法和技术，实现对企业员工劳动工资及薪酬的原则、策略、水平、结构进行科学确定和调整的行为和过程。构建科学、现代的劳动工资及其薪酬管理体系，是现代企业人力资源管理的重要目标之一，是激发企业内在发展潜能、提升企业核心竞争力、促进企业更好发展的重要管理举措。
一、企业劳动工资及其薪酬管理的影响因素
（一）影响企业劳动工资及其薪酬管理的外部因素
一是社会经济环境因素，具体包括经济发展水平、社会整体收入水平、劳动力市场供求状况、社会劳动生产率等，对企业劳动工资及其薪酬管理具有深刻影响。二是社会文化因素，包括员工的工作心态及文化技能水平、社会居民生活成本水平等，都会对企业工资和薪酬管理的设计、实施产生影响。三是国家政策法律，如国家出台的刺激居民消费、冻结工资、最低工资制度、抑制通货膨胀等法律、法规、政策都会对企业劳动工资及其薪酬管理制度产生不同程度的影响。
（二）影响企业劳动工资及其薪酬管理的内部因素
一是企业文化因素。企业文化对企业工资和薪酬管理制度具有重要的导向作用，不同的企业文化能够对企业劳动工资及其薪酬的水平、构成新模式创新等产生影响，从而形成不同的企业劳动工资及其薪酬管理制度。二是企业生产效益因素。企业自身的生产效率和效益是影响企业工资和薪酬的最直接因素，一般而言，企业的生产效益越好，越倾向于制定较高的工资和薪酬水平。三是企业分配制度因素。企业是否按照生产要素进行分配、是否愿意让员工分享部门的所有收益，将会直接影响企业的劳动工资薪酬结构及水平。此外，企业内部工资和薪酬规定，是重工资、轻福利，还是轻工资、重福利，以及对企业员工收入差距的把控程度，都会对企业工资和薪酬管理产生影响。四是领导层态度因素。除一些规模性较小、管理结构简单的中小企业外，企业工资和薪酬的制度选择和设计，都是由企业董事会、经营管理层领导班子等研究决定，因此企业领导层对社会经济形势的判断，对工资和薪酬管理的重视程度，对推动工资和薪酬改革与创新的态度等，都会对企业劳动工资和薪酬管理产生重大影响。
（三）影响企业劳动工资及其薪酬管理的个人因素
一是个性差别因素，如员工个人的学历层次、技能水平、实践能力、社会资源、工作质量、贡献大小等会影响其工资和薪酬水平。二是收入预期因素。员工根据国家薪酬政策、社会薪酬水平、企业薪酬管理规定、自我定位预评价等而产生的工资和薪酬预期，对员工接受薪酬的影响比较大。三是人力资本差别因素。由于企业劳动者岗位、职务不同，工作努力程度、工作效率、劳动效益不同，因此造成企业员工劳动工资和薪酬的结构和水平都存在差异。四是个人偏好和需求因素。由于人与人之间存在个性差别和个体偏好差异，导致劳动供给、薪酬效用、激励效果等都存在很大差异。
二、现代企业劳动工资及其薪酬管理存在的问题
（一）劳动工资与薪酬管理方式比较单一
由于受到计划经济体制的潜在深刻影响，我国许多企业尤其是国有企业在劳动工资和薪酬管理上仍然沿袭过去的以工龄为基准、平均分配的办法，管理方式比较单一且缺乏灵活性，使得同一部门之内干多干少一个样，不能很好地体现按劳分配、多劳多得的原则，使得劳动工资和薪酬的激励作用不能有效发挥。
（二）劳动工资与薪酬统筹力度弱化
许多企业由于存在比较明显的家族特征和人治色彩，企业员工的工资主要由企业领导（老板）说了算，劳动工资和薪酬管理比较随意，缺乏科学统筹和合理评估，受到较多主观因素的影响，劳动工资和薪酬标准的稳定性和可持续性不强。
（三）劳动工资与绩效管理不相衔接
一些企业尤其是国有企业员工的劳动工资和薪酬没有与员工的工作付出和绩效真实挂钩，使得工作不太辛苦、付出较少的中高层劳动工资和薪酬标准过高，而基层技术人员等劳动工资和薪酬过低，存在比较大的薪酬悬殊，违背了劳动工资和薪酬的公平性，不能有效发挥企业薪资奖勤罚懒的作用，形成了不好的企业氛围和恶性导向。
（四）劳动工资与薪酬管理目标缺失
由于不少企业普遍缺乏有效的人力资源管理体系，不少企业还只是停留在“人事”的管理水平上，未建立有效的员工培训机制、薪酬福利体系、关键岗位人才储备机制等现代人力资源管理制度，使得劳动工资和薪酬管理的目标比较模糊，加之透明度不够，监督性不强，常常导致企业员工产生困惑与不满情绪。
三、创新和构建现代企业劳动工资及其薪酬管理体系的对策思考
（一）现代企业劳动工资及其薪酬管理体系的目标
设定科学的目标，是现代企业劳动工资及其薪酬管理体系的重要追求，为此：一是应根据企业员工的实际出勤率和工作表现来确定劳动工资及其薪酬水平。二是应通过科学有效的劳动工资及其薪酬管理，实现留住高层次优秀人才的目标，并加强企业核心员工培养。三是应体现不同的工资和薪酬差异，发挥工资薪酬对企业员工工作积极性的激发和调动作用。四是应坚持以岗定薪资，劳动工资应随着人员岗位的变化而调整和变化，合理确定工资差距，促进企业内部公平的实现。
（二）现代企业劳动工资及其薪酬管理体系构建应遵循的基本原则
一是应遵循公平性原则，不仅要让企业员工感受到劳动工资及其薪酬与自身的密切相关性，还要注意员工薪酬水平与同领域、同行业的对比，体现内部和行业、横向的公平性，增强企业员工的公平感。二是应遵循竞争性原则，在进行企业劳动工资及其薪酬设置和调整时，要注意与同地区、同行业尤其是竞争对手的薪资水平对比，从而增强企业员工的薪资满意度，确保薪资水平能够发挥留住高级优秀人才的目的。三是应遵循系统性原则，在面对劳动工资及其薪酬管理时要树立系统思维，将劳动工资及其薪酬与企业经营管理目标相统一，在进行薪资管理过程中不仅要注意数量增减，更要注意结构优化。四是应遵循激励性原则，要紧紧围绕企业发展战略、经营状况和影响因素，深入研究薪资投入与激励效果的相关关系，从而确定合理的劳动工资水平和薪酬结构，努力使企业劳动工资及其薪酬发挥最好的激励效果。
（三）创新和构建现代企业劳动工资及其薪酬管理体系的方法举措
一是企业管理者尤其是人力资源管理者，应积极解放思想，转变传统观念，加强对人力资源、薪酬政策、薪酬管理知识及先进经验的学习，不断树立和强化现代人力资源管理理念、现代企业科学化薪酬管理理念和国际薪酬标准化理念。二是应立足实际，制定与本企业发展战略相匹配的现代企业劳动工资及薪酬管理战略，具体而言，可以借鉴和选择低成本、差异化、专一化等劳动工资及薪酬战略，制定出高效、科学、符合企业发展需求、员工满意度较高的现代企业劳动工资及薪酬管理体系。三是应该改善现代企业劳动工资及其薪酬管理具体办法，坚持以人为本，采取积极灵活的劳动工资和薪酬管理措施，努力体现个体的差异化，确保薪资结构符合组织结构的扁平化要求，既注重短期激励，更注重长期激励，促进企业内部的团结协作，充分发挥薪资在激发员工工作潜能、调动员工工作积极性、提升企业的生产效率和市场竞争力方面的功能和作用。
四、结束语
劳动工资及其薪酬，是企业员工获得经济收入、实现劳动价值的重要体现，也是企业调动员工积极性、促进企业生产和发展目标实现的重要手段，是现代企业人力资源管理的重要内容。在现代企业发展中，要坚持以人为本，积极转变思想观念，高度重视劳动工资及其薪酬管理，积极适应新形势、新要求，不断创新和构建现代企业劳动工资及其薪酬管理体系，充分发挥劳动工资和薪酬的激励带动作用，为企业健康持续发展提供有效的动力支撑。
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绩效薪酬主要形式研究论文 篇10
摘要：薪酬管理公平性是一个组织或企业薪酬管理水平的重要标志，是影响组织人力资源管理效率和效益的重要因素。因此，深入研究薪酬管理中的公平问题成为组织或企业人力资源管理中有着重要实践价值的研究课题。本文在对薪酬管理的概念和亚当斯公平理论介绍的基础上，对企业薪酬公平的表现形式和实现手段进行分析，同时对企业中存在的薪酬不公平现象的原因和后果进行梳理，进而对实现企业薪酬管理公平提出相应对策建议。
关键词：薪酬管理；公平理论；薪酬公平；对策
随着知识经济时代的到来，人的因素越来越成为组织实现战略目标的关键因素。薪酬管理，作为人力资源管理中最复杂的一部分工作，既是构建劳动关系、维持企业正常运转的重要纽带，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。在薪酬管理中，无论是薪酬水平的确定，还是薪酬体系的设计，都应当遵循公平性原则，只有建立在公平基础上的薪酬体系才是有效的，才能确实起到激励员工的作用。
一、薪酬管理的概念
薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
二、公平理论
所谓横向比较，是将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度，所作的努力，用于工作的时间、经历和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人的报酬和投入比值作比较（见表1）。
纵向比较是把自己目前所获得报酬与目前投入的比值，同自己过去所获报酬与过去投入的比值进行比较。
当员工进行上述的两种比较后，发现如果处于不公平的状态，就会影响其行为，这些行为可能是要求加薪，如果未能实现加薪就会申请离职或消极怠工以改变投入与报酬的比值关系。
三、薪酬公平的表现形式和实现手段
亚当斯公平理论告诉我们，企业的薪酬体系必须满足公平要求。员工在很大程度上是通过与他人所获工资的对比来评价自己所获的工资的，员工对工资的比较主要分为三种类型：一是工资比较的外部公平性，主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得工资水平的考察；二是工资比较的内部公平性，关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题；三是工资比较的个人公平性，涉及同一企业中不同岗位的人所获工资间的比较。因此，将公平理论应用于薪酬制度，可以得到三种公平的表现形式；外部公平、内部公平和员工个人公平。
（一）外部公平
外部公平就是员工在本企业的薪酬要与社会相同岗位平均水平薪酬相当。强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。
实现外部公平的手段是进行市场薪酬调查，进而在社会平均工资水平的基础上制定自己企业的薪酬水平。一个公司的薪酬水平政策可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平。公司薪酬水平的确定一方面要与公司人事制度整体配合、结合公司的文化传统，另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系。对于社会需求大于供给的紧缺型人才，公司应制定略高于社会平均水平的薪酬制度，从而留住人才；对于社会供求基本平衡或供大于求的人员，公司可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策，节约成本，促进公司财务状况的良性发展。
（二）内部公平
内部公平要求企业的职位与职位之间的等级必须保持相对公平，即薪酬政策中的内部一致性。内部公平的依据是工作本身，而不是员工个人特质，因此，组织内部薪酬水平的确定以工作内容和工作所需技能的复杂程度为基础。总之，内部公平强调的重点，是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。
实现内部公平的主要手段是进行职位评价。职位评价就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。具体评价流程和实现内部公平的注
（三）员工个人公平
员工个人公平是指对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时的公平性，要求组织中每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相互匹配。员工个人公平强调员工个人方面的差异在薪酬决定中的影响。 实现员工个人公平的手段是进行员工绩效评价，将员工的薪酬与个人绩效结合起来，体现绩效文化，突出绩效优先，注重员工的业绩、贡献和表现，薪酬分配向绩效倾斜，从而保证个人绩效越好的员工的报酬也越高。促使员工通过业绩体验到自豪感，获得更多心理上的满足。
四、薪酬管理中存在的不公平现象
（一）薪酬管理中存在不公平现象的原因
1.公平主义的误导
在过去很长一段时间，我国的管理内部形成一种“平均主义”思想，薪酬管理也长期偏向“平均主义”。平均主义不承认劳动差别与报酬差别，人为地否定劳动效率与物质利益间的联系，要求员工不分劳动能力高低、劳动贡献大小，均支付同等报酬。而这种所谓的公平正是造成薪酬管理不公平的重要原因。平均主义以表面上的合理、公正、公平掩饰着本质上的“分配不公”，是对员工积极性的极大破坏，是一种奖懒罚勤的现象，其极大地遏制了企业员工的创造精神，严重挫伤了高绩效员工的公平感。
2.薪酬制度不完善
薪酬制度本身是引起员工不公平感的重要原因。薪酬制度本身的不合理、不完善很难拉开员工之间的工资差距，使其从心理上不能感受到公平感，严重遏制了员工工作的积极性、主动性。一套完善的薪酬制度要建立在详尽的职位分析基础上，要与员工能力和员工绩效挂钩，同时，通过市场薪酬调查保证薪酬的外部公平。
3.薪酬结构不合理
薪酬结构主要是由基本薪酬、激励薪酬、福利薪酬、各类津贴等组成。企业在确定薪酬结构的时候，对以上几部分所占的比例要进行合理科学的估算，并结合企业自身的行业特点、战略规划、市场需求状况、组织文化等方面来进行决策。很多企业在对不同类型的薪酬结构进行选择时，并没有把握住关键点――薪酬结构与自身的运行特性相符合，这就导致“低能高配”、“高能低配”的现象在薪酬发放中时有出现。
4.绩效考核不健全
绩效考核的结果反应出了员工的工作能力、工作贡献、工作热情等，同时也为员工薪资的发放提供了可参考的依据。然而考核内容不全面，考核形式不灵活，考核标准界定模糊等都会在一定程度上影响绩效考核的结果。考核结果的不同直接影响到员工薪酬的发放，不客观的考核结果自然不会使薪酬分配具有公平性，甚至对员工未来的职业生涯发展也会造成一定的影响。
除此之外，导致员工薪酬发放不公平的原因还有如下几种：领导的管理风格、员工个人判断失误、工资歧视等都可能会引起员工对薪酬管理的不公平感。
（二）薪酬管理中存在不公平现象的后果
五、实现薪酬管理公平的对策
（一）营造公平的企业文化氛围
营造公平的企业文化氛围是企业确立公平感的重要途径。公平不等于平均主义，相反，平均主义是一种貌似公平的不公平。建设公平的企业文化就是要在组织内部倡导公平、公正、公开的管理氛围，使制度面前一律平等、一视同仁，保证多劳多得、同工同酬。让员工在享受这种公平感的同时，自觉、积极、主动地为企业做事，为企业着想，让比贡献、比业绩、比品德、比能力、比忠诚成为主流。
（二）建立科学合理的薪酬制度
一套科学合理的薪酬制度应当实现以下三个目标：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人才；第二是合理确定企业内部各岗位的相对价值，实现组织内部的公平；第三是薪酬与绩效挂钩，实现员工的个人公平。因此，企业首先应以上述三个目标为导向建立薪酬制度。其次，企业要增强与员工的沟通与交流，让员工参与薪酬制度的设计与管理，让员工了解到只要通过努力就能得到与付出相应的报酬。最后，企业要公开对薪酬进行发放。根据调查显示，工资发放模糊更容易引起员工的不公平感，薪酬保密制度往往适得其反，所以薪酬制度一定要透明化，公开发放薪酬。
（三）构建充实合理的薪酬结构
企业薪酬包括经济性薪酬（主要指职位工资、绩效工资、奖金、福利、津贴、股权等）和非经济性薪酬（主要指工作条件、才能发挥、个人发展、团队氛围、工作成就感、声望、业界地位等）。现在，在中国企业的薪酬结构中，往往更多地注重了经济性薪酬，而较少的关注非经济性薪酬对员工的影响。实际上，一个人才除了要实现自身的物质利益（收入增长）外，也会关注个人能力的发挥程度、工作成就感和未来的个人发展等，因此，企业的薪酬结构不仅要包括物质方面，也要在精神方面满足员工的需求，使员工的外部公平性得到极大的满足，进而更好的为企业的成长与发展做贡献。
（四）建立完善的绩效考核评估机制
企业可以创建一个绩效考核系统，增加表现与薪酬挂钩的绩效工资所占的比例，并对绩效考评的内容、形式、指标等进行明确的规定，促使员工能够积极工作，以提高企业的经济效益。同时，充分利用绩效考评的反馈作用，消除资历、职称、学历等影响，根据业绩进行分配薪酬，真正地实现薪酬管理的内部公平。
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