医院行政管理人员配置路径思考探讨论文
【摘要】新医疗卫生体制改革进入深水区，公立医院面临前所未有的挑战和机遇，医院管理要适应新形势，行政管理人员的优化配置日显重要。通过文献查阅和人力资源盘点，分析A医院行政管理的人力资源现状。自2012年实施紧缩性人员配置措施以来，行政管理人员出现年龄、学历、职务、职称等结构失衡，对医院和个人均产生负向影响。结合医院实际，提出校院共建实习基地，建立进修络，工作项目服务外包，管理培训生项目，内部晋升和外部引进，常态招聘等内外部人力资源配置路径，优化行政管理人力资源配置，对其他医院的人力资源配置路径提供一定的借鉴意义。
【关键词】短缺;人力资源盘点;路径;优化配置
随着社会经济的快速发展和全国深化医药卫生体制改革的全面推进，公立医院改革给各大医院带来了新一轮的机遇与挑战。就行业而言，医疗资源供求关系和医患关系紧张、开展分级诊疗和取消药品加成、三级医院等级复审、新的医院财务和会计制度正式施行以及对外交流日益增多等现实情况，已经成为近年来医院加强内涵建设和提高综合管理能力的重要推手［1］。医院的行政管理工作随着医疗事业的飞速发展变得复杂起来，做好行政管理工作对于医院的长远发展具有重要的意义，原有的医院管理体系已经无法满足社会发展对医院的需要，这些管理经验在实际运行过程中已经出现了弊端，对于新时期的管理工作要求不能达到其标准，医院的行政管理体系要进行深化改革，完善管理人员和管理制度，才能更好的为医院的管理工作服务［2］。医院行政管理工作要不断适应新形势，行政管理人员的合理配置和使用，使行政工作更好地服务于临床，才能提升医院的管理水平和综合实力［3］。因此，本文通过对A医院行政管理人员配置的现状分析，问题发现，创新性的提出行政管理人员的配置路径，对于完善医院行政管理人员队伍和人才梯队，提升医院管理效能具有积极的意义。
1A医院行政管理人员的配置现状
A医院是一所大型三甲综合性公立医院，医院在职职工约5400人，其中卫生技术人员占81%，行政管理人员占4%，后勤辅助人员占15%。囿于长期以来“单位制”思想的影响，A医院的行政管理呈现“机关化”态势，人员队伍日益庞大，机构臃肿，综合素质参差不齐，出现了人浮于事，互相推诿，服务意识弱，工作效率低等现象，在一定程度上制约了医院的长远发展，因此，A医院决定从2012年起不再新增人员直至自然消减至合理水平后，再注入新鲜血液。实施紧缩性人员配置政策的五年，行政管理人员通过退休、辞职、死亡等自然减员约30人。由于A医院普遍存在着重视临床工作忽视行政管理的思想，不注重医院行政管理制度建设，面对行政职能低效的问题，只是简单粗暴的通过大浪淘沙的方式逐渐淘汰“老人”，逐渐导致配置的管理队伍结构不合理，成为医院管理的“短板”，极大地限制了医院的战略发展。A医院的行政管理人员共234人，其中男性是99人，占42%;女性是135人，占58%。分布在医院办公室、医务处、人事处、科教处、护理部、财务处、纪检处、总务处、信息处、社保处、老干处、党委办公室、审计处、工会等14个的行政管理部门。现从年龄、学历、职务、职称等四个方面盘点A医院的行政管理人力资源现状。
1．1年龄结构分布
行政管理人员的年龄结构，25～30岁的22人，占9%;31～35岁的41人，占18%;36～40岁的38人，占16%;41～45岁的37人，占16%;46～50岁的47人，占20%;51岁以上的49人，占21%;整体趋向老龄化。理想的年龄结构应为金字塔型，年龄越大，人数越少，A医院的行政管理人员呈现倒金字塔型，年龄水平的升高，意味着工作能力、工作经验、工资待遇的增加，同时也表示体力、企图心、吸收新知识的可塑性、工作效率的降低。其中护理部、纪检处、社保处、财务处、总务处老龄化趋势较为明显。
1．2学历结构分布
行政管理人员的学历结构，博士3人，占1%;硕士41人，占18%;大学161人，占69%;大专及以下的29人，占12%。作为知识密集型，具有较高科技含量的医疗系统，对行政管理人员知识和能力水平的`要求较高，理想的学历结构应为梯形，学历越高，人数逐渐减少，A医院的行政管理人员整体的学历水平不高，硕博士与大学及以下学历比例严重失调。学历水平过低，知识结构无法满足工作需要。其中财务处、总务处、信息处对于学历水平较低的职工需加强培训和发展。
1．3职务结构分布
行政管理人员的职称结构，处长12人，占5%;副处长26人，占11%;科长38人，占16%;副科长44人，占19%;科员及以下114人，占49%。A医院的行政管理人员组织层级和领导职位较多，领导职位和基层职位将近1:1的比例，容易导致领导本位思想，协调性差，分工过细，工作程序复杂化，将多兵少，知识多，执行少，工作效率降低，人力成本增加，基层人员工作负荷增大。其中人事处、护理部、纪检处的领导职位与基层职位比例失调。
1．4职称结构分布
行政管理人员的职务结构，正高级7人，占3%;副高级29人，占12%;中级64人，占27%;助理级及以下64人，占27%;无职称的70人，占30%。A医院的行政管理人员整体职称水平不高，副高级及以上职称占比过低，无职称者占比大。A医院的行政管理人员职称晋升通道不畅通;职称晋升的难度高，且激励性不大;专业技术能力有待加强。其中纪检处、总务处、党委办公室、工会的职称方向受限。综上，目前A医院的行政管理人员现状具体可以归纳为:“四多四少”的结构特征:即高年龄的多，低年龄的少;低层次学历的多，高层次学历的少;领导管理层多，基层人员的少;低层次职称的多，高层次职称的少。
2行政管理工作的四个层次
区分各行政部门的管理和事务性工作，将行政管理工作分成“简易繁难”四个层次:“简”，代表简单重复，流程单一的事务性工作，如开具证明，发放证照，批准假期，资料归档等。“易”，代表已形成管理系统或者流程的制度性和规范性工作，界于事务性和管理性工作之间，如人事信息系统，考勤系统，奖金系统，考勤系统等。“繁”，代表多个流程相扣，工作量大，繁杂的项目类工作，如社保业务的办理，卫生技术考试报名，组织规培学院出站考核，新进人员的岗前培训等。“难”，代表根据新形势和新政策，与时俱进，持续改进的开发性，解决性和创新性工作，是各部门的工作核心，属于管理工作的范畴。如人力资源盘点，学科建设和人才梯队的搭建，人才的开发和培养，绩效管理等。
3A医院行政管理人员配置存在的问题
根据行政管理工作“简易繁难”四个层次的分类，分别阐析四个层次存在的问题。
3．1“简”的工作面临发展与成本的矛盾
医院的行政管理工作随着医疗事业的飞速发展变得复杂，政策改革和调整频发，医院的运营管理和服务模式都产生了明显变化，工作任务不仅在数量上裂变式增长，内涵也日益扩宽和丰富，目前的工作量已逐渐超越饱和，需要相应的补充人力资源;但是自公立医院实施分级诊疗，医师多点执业，取消药品加成后，医院的成本核算更加严苛，行政管理属于辅助部门，长期被认为是成本中心，而非效益部门，人员补充和人力成本将更加紧缩。
3．2“易”的工作，影响工作积极性
首先，医院往往对于承担着医疗服务核心流程的临床人员给予诸多的政策支持，更加专注于医疗专业技术人才的培养，认为医院的发展是临床一线业务人员所创造的，却忽略了医院管理人才的潜在效益，且员工难以在工作中获得成就感和满足感，导致医院管理人才工作积极性不高，同样的，在聘任、晋升或者员工评比过程中，医院行政管理人员也被置于第二位的从属位置。因此，大多数行政人员共性的感觉到不被重视，不被理解，不被认可，迷茫消极的思想大大影响了其工作积极性。行政管理的流程性工作，是管理绩效的浓缩，但行政管理属于非主营业务，缺乏影响力，难以评价绩效和衡量产出的效益，没有给医院带来直接的经济和社会效益，临床工作对管理流程上的协作和配合不畅，隐形影响行政管理人员的工作积极性。
3．3“繁”的工作负荷过重，限制创新
一方面，医院行政工作具有事务多、责任重、政策性强的特点，医院的发展带来工作量的大幅上升，工作任务复杂，紧急突发性工作多;另一方面，行政管理的层级和领导职数多，将多兵少，忙闲不均，人员短缺，大部分人员身兼多职，工作负荷重。由于工作量过大，行政管理人员成日忙于完成事务性工作，无暇顾及提升品质和改革创新，管理工作容易停留在表面，较少深入挖潜前瞻性、规划性的工作，在实际工作中能投入的管理精力较少，创新受限，能为领导提供的真知灼见也较少，陷入恶性循环。
3．4“难”的工作要求与行政管理人员人才梯队建设的冲突
现医院人事制度改革出现停滞不前，使得人力资源的管理缺乏统筹规划，人才短缺与过剩、人才流失与浪费并存，部分人力资源的潜力未能得到合理的发掘和培养，还有部分培养后的人力资源无法得到合理的利用，导致教育培训的成果难以转化，并且出现一定程度的浪费。行政管理人员的短缺，人才梯队不完整，储备人才不足，企业的组织结构和内部运作出现问题［4］，导致医院发展目标无法完成，影响医院可持续发展。员工的工作满意度下降，企业整体的文化氛围和服务质量会出现下滑状态。
4对行政管理人员配置路径的建议
根据行政管理工作的“简易繁难”四个层次的问题，采用不同的人力资源配置策略。“简”的工作，建议与高校建立实习合作，共建实习基地，根据各科室的需求，确定所需实习生的专业、人数和素质要求，制定实习生招收计划，定期由高校派送学生到单位实习。每个行政部门都作为一个实习基地，定制带教实习生的实习计划，本部门对“简”的工作内容进行罗列梳理，注明工作流程，完成标准和常见问题的解决方法等，形成工作手册，对实习生进行一对一培训教学，让实习生尽快掌握工作内容和技巧，将“简”的工作融入实习计划中。“易”的工作，借鉴院内临床科室进修生的付费带教模式，与全国各地的公立医院和民营医院建立合作网络，医院层面根据下级医院的行政管理人员的进修需求和人数，分时期分批次安排到各部门的进修。部门层面按照进修生的学习需求，制定规范化的进修计划和时间表，确定各进修阶段的带教老师，带教老师需要了解进修生的工作情况和专业技术知识背景，实行“个性化带教”［5］，进修内容主要是介绍先进的管理方法，流程，制度，技术，系统等，提供实践机会，培养进修生迅速承担和熟悉系统性和流程性的管理工作，另外进修生可以分享自己医院的管理经验，互相学习;也可以提出工作遇到的管理难题，与带教导师和团队共同诊断，充分讨论，提出切合实际的解决方法;建立长期的工作联系，不断完善双方的管理过程。“繁”的工作，尝试使用服务外包的形式，各主管部门作为项目的甲方，与人才服务市场，考试服务中心，培训服务机构等乙方合作，将各个“繁”的工作打包成一个待完成的项目，按项目外包给相应的机构。甲方要做到事前筛选业绩比较好的、价格比较合理的，有完整标准化体系、能够提供优质服务的供应商作为合作对象，细化外包的工作内容，操作流程，完成时间和验收标准;事后根据双方约定审核项目的完成情况，按标准进行验收。“难”的工作，各部门根据医院的战略发展规划及其相匹配的人力资源规划，人力资源盘点基本情况，部门业务发展以及人才梯队建设的实际需要、人员辞职或退休等情况预测人员需求的数量，层次，专业和能力模型，制定人员招聘计划。对于低层次的年轻管理人员，可参照住院医师规范化培训的做法，组建管理培训生项目，通过校园招聘应届毕业生，新进人员需要完成为时一年的科室轮转学习，根据不同专业的人才，制定轮科计划，完成轮科进行考核，优胜劣汰，同时根据轮科表现，双向选择最合适的工作岗。中高层次管理人员可采用内部晋升或外部引进方式补充，外部引进强调“点”与“面”结合的原则，“点”招聘是指有针对性地进行一对一招聘，在发展平台和薪酬待遇给予倾斜，从而吸引人才，“面”招聘则通过同行推荐，社会招聘，猎头等方式完成［6］。争取常态招聘，录用人才，降低招聘成本。医疗人力资源危机初显，面对新一轮健康产业的大发展，危机会进一步加重，必须具备长远的战略眼光，尽早储备人才，才会在人力资源战略中占得先机“简”之层次，实习基地的建设不仅是培养满足社会发展需求的应用型人才，使学生在走进社会之前认知并了解自己所学专业的工作性质，帮助学生能够在进入社会前掌握一定的专业技能，还分担了A医院行政管理“简”层次的工作，提升A医院的影响力和品牌效应，达到校企双方的合作共赢［8］。“易”之层次，创新性的提出建立管理进修生的付费带教合作网络，一方面可以加强医院间的管理经验沟通交流，资源共享;还可以锻炼行政管理人员的带教能力，提升管理知识和技能的应用能力，向合作医院培养和输出管理人才，将管理能力和成果转化为生产力，打造医院管理学的黄埔军校。“繁”之层次，服务外包的举措，不仅降低行政管理人员的工作负荷，将行政管理人员从繁重琐碎的工作中解脱出来，还能精简机构，减少人手，降低人力成本，实现人力资源优化配置。“难”之层次，通过科学拟定人力资源补充计划，建立低层次管理人员的管理培训生项目，中高层次管理人员的内部晋升和外部引进，环环相扣，层层嵌套，使A医院的行政管理人力资源在动态中达到人员供求的良性循环和绿色生态。
参考文献
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