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浅析管理教练功能的多维结构及对员工绩效和工作满意度的影响研究
论文关键词：教练功能 任务绩效 情境绩效 工作满意度
论文摘要：通过问卷，发现管理教练功能包括四个维度：自我意识启发、支持、职业发展和角色规范。在此基础上进一步研究发现管理教练功能对员工的任务绩效、情境绩效和工作满意度均能够产生正向影响。研究结果表明了开展管理教练活动的必要性。
1引言
面对竞争日益激烈的，资源的开发与管理已经成为组织获得持续竞争优势的重要因素。随着组织开始越来越关注员工的发展问题，组织中过去建立的命令一控制式的管理模式(Command—and—controlmanagementmode1)已经被非职位的、基于团队的以及授权式的新型管理模式所取代。这些新的模式使得管理者的工作不再仅仅局限于为下属布置工作任务以及监控他们的绩效，更重要的是能够鼓励和下属为面对现存的和未来的挑战而进行不断的学习(Ellinger&Bostron，1999)…。在此形势下，管理者被赋予了新的角色：管理教练。管理教练技术在20世纪80年代从体育训练运动员的方式移植到企业管理领域，目前已经成为一种重要的开发人才、提高绩效的管理技术。然而对管理教练的学术研究还是一个较新的领域，其研究成果相对较少，尤其是在中国，对管理教练的研究尚停留在概念介绍的基础上，理论和实证研究都非常缺乏。管理教练的具体含义是什么?可以向被教练者提供哪些功能?这些教练功能能否提高员工的工作绩效和他们的工作满意度?这些问题都有待于通过深入研究来加以回答。
本研究的目的在于在界定管理教练内涵的基础上，通过实证研究的方法构建管理教练功能模型，并考察各项管理教练功能对员工绩效和工作满意度的影响。
2理论回顾
2．1管理教练的内涵
Peterson(1996)认为教练(Coaching)是使被教练者拥有相应的工具、知识及所需要的机会来进行自我开发，从而更加有效的过程。按照被教练者的不同，教练可以被划分为执行教练(ExecutiveCoaching)和管理教练(Manageirla Coaching)两种类型。执行教练是将企业中的高级管理者作为被教练者，聘请外部的咨询顾问作为教练者，旨在通过一系列的教练过程从而提升他们的绩效，帮助组织获得竞争优势。而管理教练主要是利用组织内部的上下级关系(有时也可以是同级关系)而发展出的一种帮助关系。被教练者可以是组织中的管理者也可以是组织中有潜力的成员，而教练者往往是被教练者的上级或者是比被教练者经验更加丰富的同事。这种教练关系可以是正式的也可以是非正式的。正式教练是通过组织正式指定给被教练者的，而非正式教练是组织没有明确规定教练关系，但是在实际工作在管理者和下属之间确实发生了教练行为，并得到了被教练者内心的认可。
在中国，教练的概念还是一个新生事物。聘请外部专业人员专门针对组织中的高级管理者开展的执行教练项目还比较少，因此若以执行教练作为研究对象，在研究取样方面存在着极大的困难。目前较为普遍的是由企业中更高级别的管理者作为教练者，对一般管理者或有潜质员工开展的管理教练活动。因此本研究选择管理教练作为研究对象，并将其定义为由组织内部的资深管理者作为教练者，通过启发被教练者的学习，并向被教练者传授经验、传递信息、提供机会，从而帮助他们挖掘自身潜能，自我改善，进而达成个人目标以及组织目标的过程。
[1]
2．2教练功能
一些学者针对教练行为进行了研究，如Ellinger和Bostron(1999)通过关键事件访谈法确认了两类管理教练行为：授权行为和促进行为。D．bate等(2003)通过文献回顾的方法出管理教练行为的三个方面，分别是学习行为、情感支持行为和职业发展行为一。对教练行为的研究多是从教练者的角度出发，有助于教练者开展教练活动。而从被教练者的角度出发考察管理教练为被教练者提供了哪些具体功能，则能够有助于被教练者从教练活动中获益，并验证开展管理教练活动的必要性。Ellinger和Bostron(1999)指出管理教练的主要目的在于提升被教练者的工作技能，并促进他们的学习与发展。但是目前针对管理教练功能的研究相对缺乏，尚未建立起综合全面的研究框架，因此在研究的初期还需要借鉴相关领域(如“指导”)的研究成果。教练与指导(Mentoifng)是两个含义相似的概念。Mullen(1994)将指导定义为经验少的人与经验丰富的人之间的一对一关系，其目的在于帮助经验少的人在个人与职业方面成长。学者们对指导的功能开展了大量研究，Kram(1996)认为指导者在指导过程中主要为指导对象提供职业相关支持和支持；Scandura(1992)将指导功能分为职业指导、角色榜样和社会支持三类j。通过对教练的文献查阅以及教练与指导的比较可以发现，指导侧重于职业管理，降低人才流失，而管理教练则是为了帮助被教练者的绩效提升，有效地将资源转化为生产力，从而获得组织的成功。教练者在教练过程中也会向被教练者提供一定的职业指导和心理支持，但是教练者更加注重通过聆听、发问、分析与回应的方式帮助被教练者认识自己的不足并加以改进，因此本研究认为管理教练功能中最重要的是使被教练者能够自我发现问题和自我寻找改进的途径，同时也应该包含一些与指导相类似的功能。
2．3管理教练与员工绩效和工作满意度的关系研究
管理教练的目的在于通过改变被教练者的行为，进而使他们在绩效、薪酬、职业生涯、工作满意度、心理健康等方面得到显著的回报。Joo(2005)认为在教练过程中能够导致行为改变的自我意识和学习的提升将对个人成功产生积极的影响，尤其是在心理满意度、绩效提升和职业生涯方面。Ellinger等人(2003)的实证研究证实了管理教练与员工的工作满意度具有正相关的关系。然而在员工绩效方面的研究成果还非常缺乏。很多研究停留在定性的描述阶段，尚缺乏定量的实证研究来支持这一结论。本研究认为管理教练一方面通过挖掘被教练者的潜能，促进被教练者的学习与自我完善，进而提升了被教练者完成工作任务的能力；另一方面，教练活动是组织向员工提供的一种支持形式，有助于增强员工对工作的满意感，增加其为该组织继续工作的意愿，并且通过教练过程中教练者与被教练者建立起的友谊也能够帮助被教练者建立起良好的人际关系，而这些都正是在绩效领域中情境绩效所考察的内容。情境绩效是指员工一系列的工作外行为，比如帮助同事、主动承担困难任务、利用休息时问工作等等，这些行为虽然未必与他们个人的工作任务直接相关，但却对组织的整体发展非常重要(Borman&Motowidlo，1993)lo]。对员工绩效进行评价，不仅评价他们完成任务的情况，同时还要评价他们的情境绩效，这种评价方式扩展了工作绩效的范围，目前得到了越来越多的关注。
基于上述分析，本研究预期管理教练功能能够对员工的任务绩效、情境绩效和工作满意度产生显著的正向影响，而且管理教练功能可以通过影响工作满意度进而间接地影响任务绩效和情境绩效。
3研究方法
3．1研究工具
管理教练功能量表：本研究自行编制。对3家企业的12名中层管理者进行了访谈。访谈的内容主要围绕他们是否有正式的或非正式的教练，教练者有哪些行为，教练过程包括哪些内容等方面展开。在访谈的基础上，借鉴Scandura和Ragins(1993)的指导功能测量量表以及管理教练的相关文献，编制了25道初始题项描述教练功能。对47名企业管理者进行了预试，请他们对题项的内容进行修正，并补充遗漏的重要内容。最终生成了正式的《管理教练功能量表》。量表共28个题项，采用Likert5点计分的方式，主要是依据被教练者对教练功能的感知，让被试者在“1为非常不同意”到“5为非常同意”中进行选择。
员工绩效评价量表：借鉴VanSeotter和Motowidlo(1996)以及孙建敏、焦长泉(2002)0的研究成果，编制了基于任务绩效和情境绩效两个维度的员工绩效评价量表。初始量表共lO个题项，采用Likert5点计分的方式，让被试者在“1为非常不同意”到“5为非常同意”中进行选择。
[2]
工作满意度量表：采用Hochwaaer、Kacmar和Per—rewe等(2003)开发的整体满意度量表”。量表共5个题项，采用Likert5点计分的方式，让被试者在“1为完全不符合”到“5为完全符合”中进行选择。
3．2被试
由于教练在中国企业中尚未普及，因此本研究在问卷发放时有意识选择一部分具有一定规模、管理运作成熟的知名企业(主要为外资企业)作为取样对象，并且将正式教练和非正式教练关系都列入研究范畴之内。本研究专门编写了一份《问卷填答说明》，详细阐述了研究目的，管理教练的内涵、类型(正式教练和非正式教练)和作用，在问卷发放时一并发放给填答者，请填答者在填答前仔细阅读。向天津、广州、沈阳和大连的38家企业发放问卷521份，回收有效问卷340份，有效回收率为65．26％。参与的被试者的平均年龄为38岁，平均工龄16年，其中男性245人(72．1％)、女性87人(25．6％)，缺失信息8人(2．3％)；研究生学历61人(17．9％)，本科学历192人(56．5％)，大专学历65人(19．1％)，高中／中专学历l6人(4．7％)，缺失信息6人(1．8％)；参与调查的被试者中高层管理者13人(3．8％)，中层管理者242人(71．2％)，一般管理者73人(21．4％)，缺失信息l2人(3．5％)。
3．3数据分析方法
首先采用SPSS11．0和LISREL8．54软件对相关数据进行探索性因素分析和验证性因素分析，考察管理教练功能和员工绩效的维度构成。探索性因素分析与验证性因素分析需要采用两份不同的样本数据。将340个样本随机分为两份，一组样本(nl=170)用于探索性因素分析，另一组样本(n2=170)用于验证性因素分析。其次，对各变量进行相关分析和信度分析。在此基础上利用结构方程模型技术(StructuralEqua—tionModel，简称SEM)考查被教练者感知到的管理教练功能对他们的工作绩效和工作满意度的影响。
4数据分析
4．1效度
首先利用第一组样本分别对管理教练功能和员工绩效的数据进行探索性因素分析。采用主成分分析法提取特征值大于1的共同因素，在此基础上采用Pro—max斜交旋转法(此法假设各维度之间存在一定的相关性)，使各题项在不同因素上负荷量差异较大。为保证题项的鉴别力，去除因素负荷小于0．40的题项(管理教练功能量表删除了4、12、13、17题；员工绩效量表删除了5和8题)。通过上述步骤发现：(1)从管理教练功能的样本数据中提取4个共同因素，解释变异量的累计贡献率为56．96％(因素负荷矩阵见表1)；(2)从员工绩效的样本数据中提取2个共同因素，解释变异量的累计贡献率为64．45％(因素负荷矩阵见表2)。
在探索性因素分析的基础上，利用第二组样本分别对管理教练功能和员工绩效的数据进行验证性因素分析。在管理教练功能模型的检验过程中分别提出虚无模型(假设管理教练功能量表中的每一个题项都是一个单独的维度，题项之间没有相关性)、单因素模型(假设管理教练功能是一个单维的模型)与四因素模型
(经过探索性因素分析得到的四因素模型)进行比较。并采用同样的方法对员工绩效的虚无模型、单因素模型和二因素模型进行比较。具体的验证性因素分析和比较结果见表3。
[3]
本研究选取卡方(x)、拟合优度指数(GFI)、修正拟合优度指数(AGFI)、不规范拟合指数(NNFI)、比较拟合优度指数(CFI)、近似误差均方根估计(RM—SEA)、残差均方根(SRMR)七个指标作为检验比较的标准。卡方(x)与自由度(df)之比小于2，说明模型拟合较好，小于5表示尚可接受。GFI、AGFI、NNFI和CFI四个指标越接近1越好，大于0．90时，表明模型拟合非常好，大于0．80表示基本可以接受。另外，RM-SEA和SRMR则越接近0越好，两者小于0．08时，表明模型较好地拟合了原始数据。表3的结果表明，
教练功能和员工绩效的虚无模型和单因素模型的拟合指标均远未达到规定的标准，而管理教练功能的四因素模型和员工绩效的二因素模型的各项指标明显优于各自的其它两个模型，而且各项指标的数据表明了该模型很好地拟合了原始数据。因此，四因素的管理教练功能模型和二因素的员工绩效模型显示出了较好的构念效度。
按照各因素所包含的题项的具体含义，将管理教练功能的四个因素分别命名为自我意识启发、支持、职业发展和角色规范。将员工绩效的两个因素分别命名为任务绩效和情境绩效。
4．2各研究变量的描述性结果与信度分析
表4报告了管理教练功能四个因素和员工绩效两个因素以及工作满意度的均值、标准差、内部一致性系数以及它们之间的相关系数。一般而言，内部一致性系数达到0．70以上即符合要求，达到0．60以上即可接受。
分析结果表明，除了“职业发展”的内部一致性系数(0．66)略低外，其它维度的信度系数都大于0．70，说明各维度都具有较高的内部一致性。相关分析的结果显示出除了管理教练功能中的“职业发展”与员工绩效中的“任务绩效”没有显著的相关关系，其它变量之间(管理教练、员工绩效、工作满意度)均存在着显著的正相关关系，揭示了这些变量之间的关系是比较密切的。
4．3结构方程模型分析
采用结构方程模型分析技术探索管理教练功能对员工绩效和工作满意度之间的关系。根据理论分析和相关分析的结果，本研究首先建立如图1所示的假设模型。考虑到本研究涉及的变量比较多，样本量虽然符合结构方程模型分析的要求，但是为了增强参数估计的稳定性，所以按照Kishton和Widaman(1994)的建议，首先将各个研究变量所包括的测量题项划分为数目更少的指标，合并为2个题项，用平均值作为相应的取值。在分析过程中，根据结构方程模型所提示的修正指数和有关理论对模型进行调整，删除不显著的路径，补充新的路径，得到如图2所示的被数据支持的模型。各项拟合指标分别为：X2／dr=3．24，GFI=0．91，AGFI=0．87，NNFI=0．96，CFI=0．96，RMSEA=0．07，SRMR=0．08，拟合结果比较理想。
研究结果表明，管理教练的四项功能中自我意识启发和角色规范对于员工的任务绩效有显著的正向影响；自我意识启发、心理支持、职业发展和角色规范四项功能对于员工的情境绩效都存在着显著的正向影响；自我意识启发、心理支持和职业发展都对工作满意度具有显著的正向影响；而工作满意度对员工的任务绩效和情境绩效都存在着显著的正向影响。
5结果与讨论
5．1管理教练功能
[4]
本研究通过交叉证实的方法(即先进行探索性因
素分析，后进行验证性因素分析)确定了教练向被教练者提供自我意识启发、支持、职业发展和角色规范四项功能。管理教练的重要目的就是要提高被教练者的自我意识，使其能够自我发现，自我改进。管理教练不是要传授给被教练者解决问题的技巧，而是要使被教练者自己能够找到解决问题的途径。自我意识启发功能是管理教练行为中的重要方面，也是使教练能够区别于的显著特征。心理支持主要指教练者向被教练者提供咨询，使被教练者能够接受与确认教练者，并建立友谊。教练关系只有建立在双方相互信任的基础上，才能取得良好的教练效果。职业发展主要指教练者向被教练者提供有关学习机会、职位晋升和调动等方面的信息，传授给被教练者经验与知识，并给予他们支持和挑战性的任务使其能够展现才能，这些活动与被教练者的职业发展直接相关。角色规范是指教练者作为被教练者的行为楷模，展现出可作为表率的行为、态度、技巧，使被教练者能够从中获益。
5．2管理教练功能对员工绩效的影响
本研究对管理教练功能与员工绩效之间关系的探讨支持了学者们认为管理教练对员工绩效有促进作用的观点。研究结果发现，被教练者在教练过程中感知到的各项帮助对他们的工作结果具有重要作用，不仅能够帮助他们更好地完成核心工作任务，并且能够增进他们工作外的行为表现，使他们愿意为组织奉献，帮助他人，在工作场所中形成良好的心理与支持，从而为组织带来利益。管理教练功能中的自我意识启发和角色规范是提升员工任务绩效的两个主要方面；四项功能都能够提升员工的情境绩效，这些充分证明了开展管理教练活动是提高员工绩效的一种重要途径，也提示管理者应该充分重视他们作为教练者的这一新的管理角色。
5．3管理教练功能对工作满意度的影响
在变量之间进行的相关分析和结构方程模型分析表明，被教练者感知到的教练功能越高，他们的工作满意度也越高，其中自我启发意识功能对工作满意度的正向影响最为强烈，其次是心理支持，再次是职业发展。说明了被教练者在教练活动中最希望实现自我发现，自我改进，这对于提高他们的工作满意度至关重要。同时教练者会给予被教练者肯定、友谊等心理上的支持，教练关系还可以帮助被教练者在组织内获得晋升的机会，这些都使得被教练者获得内在的和外在的满意。
5．4管理教练功能、员工绩效和工作满意度之间的关系
一些研究表明工作满意度对员工绩效存在着积极的影响。本研究也发现了相一致的研究结论，通过提升员工的工作满意度可以增强员工绩效，尤其是对情境绩效的正向影响更为强烈。这说明工作满意度可以增强员工与组织、员工与员工之间的关系，帮助组织保留优秀人才。同时，职业发展和心理支持功能虽然不能直接对员工的任务绩效产生影响，但是可以通过工作满意度的中介作用，进而间接地影响任务绩效。
6研究局限
管理教练是教练者与被教练者的互动过程，本研究仅从被教练者一方进行数据收集，而没有将两者综合考虑，对两者动态关系缺乏分析，可能会影响到研究结果的完整性。另一方面，本研究对员工绩效的考察采用的是自我评价的方法，使员工绩效可能存在着被高估的倾向，因此在未来研究中应该采用他人评价的方法，能够更加客观地反映出员工绩效的真实情况。
[5]
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