探索处理好正职与副职的艺术
摘要： 正职和副职的职位、权力范围、承担的责任和领导人才层次等方面是不同的，处理好正职与副职关系的关键，在于正确使用组织赋予的权力，角色到位，各负其责。关键词: 领导 管理 权力
一个领导班子的成员，因有正职和副职之分，决定了二者的职位、权力范围、承担的责任和领导人才层次等方面是不同的。正职是帅才，执掌全面，统揽全局，具有明显的自主性特征；副职是将才，负责某个方面的具体执行工作，处于被正职领导和领导下属的地位，具有明显的中介性特征。班长只有一个，占多数的总是副职。许多实践表明，搞坏一个单位，往往一把手就够了；而搞好一个单位，靠一个一把手是远远不够的，必须把副职及其下属的积极性充分调动起来。目前在各单位里，正职与副职存在矛盾是一个常见现象，除了是由于全局与局部利益的矛盾、会上决定与临时处置的矛盾、处理功过荣誉不当、认识分歧、权力较量等主观因素外，导致二者矛盾的产生还取决于一个无法回避的客观因素，那就是正职与副职工作内容的不同。正职是做领导工作的，副职是做管理工作的，领导与管理之间天然存在着微妙冲突：领导是做正确的事情，管理是把事情做正确了；领导是让人们去想他想做的事情，管理是让人们去做他想做的事情；领导强调思维变革，管理强调机制延续。当组织运行到一定程度后，原有的成功规范管理往往会成为领导事业发展的最大障碍。因此，正职与副职在工作中容易产生矛盾摩擦是情有可原。处理好正职与副职关系的关键，在于正确使用组织赋予的权力，角色到位，各负其责。
一、当好正职应注意的事项
（一）、谋势不谋事。现行行政领导体制实行的是行政首长负责制，行政首长是预测时事发展趋势，并有权决策重大问题；各项工作集体决策之后，主要靠副职去落实实施；正职与副职是领导和被领导的关系，副职对正职负责。反过来，由正职来关心一兵一卒的进退，则势必会导致顾此失彼。
作为正职，要大公无私地营造环境让副手大展拳脚，并率先垂范，锻造出团结协作的领导班子，使副手能在宽松的环境下不断加强学习、工作，不断进步。
（二）、建规立制。一个组织的架构是以岗位为基础的，岗位分析是最基础的工作，其中最重要的是明确总体工作的核心部分，这要从全局角度进行职业定位分析开始，其根本的方法在于科学地预测岗位需求，主要包括三个方面：一是水平等级层次方面；二是岗位种类方面；三是创收的主要贡献群。然后对各种岗位需求分别投入适合该水平层次和岗位类别的人力资源，使其达到最优结合。另外，还要考虑在可能条件下的岗位替代，依此来弥补某些岗位的供不应求或进行可能的精简。
工作分析应遵循以下因人设岗的顺序：
1、做什么
2、为何做
3、何地做
4、何时做
5、为谁做
6、如何做
7、谁来做
工作分析的最重要结果是职务说明书，职务说明书明确了工作定位、职责权限、任职资格、工作特点、工作标准、工作目标等重要因素，它是人力资源管理的重要基础，从人员招聘、人力配置、绩效考核、薪酬管理到教育培训，都必须以此为依据。职位说明书是建规立制工作中份量最重的部分，应以“预先警示、即刻被烫、一视同仁、前后一贯”的“热锅”法则来保证实施。
（三）抓将不抓卒。这是领导工作最基本的经验之一。老子有句话，就是“道生一，一生二，二生三，三生万物。”这里可把“道”比做经营使命，将“一”比做正职，把“二”比做副职，“三”为广大员工，“万物”则是生生不熄的事业。善于授权的领导不是事必躬亲，而是强调控制结果，注意保持3—6人的领导宽度，给下属很大的发挥空间。一般说来，副职的努力工作、副职的.各种个人问题，如职称、职务、调资、住房、荣誉称号等等，正职要一一记在心上，适时适当地主动给以解决。因为副职也是有血有肉的人，也有个人需求；同时副职又是领导，个人问题不便自己张口。所以成熟的正职必须是关心副职的正职。因此，一等领导人们只知道他的存在；二等领导人们赞美他；三等领导人们疏远他；四等领导人们害怕他；五等领导人们咒骂他。