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经销商如何管控KA卖场的资金运转
内容摘要：资金压力越来越大，现金流量越来越小，这已是事实，但急也没有用，我们要冷静分析它的形成原因，并积极的需求对策。资本资本，生意之本，没有资本就做不了生意，资本越多生意当然就更好做。这本是勿庸置疑的事实。可是，现如今，很多经销商虽然资本越来越雄厚生意越作越大，却高兴不起来。为什么呢？因为卖场越开越多，特别是KA卖场更是遍地开花。作为当地市场的经销商，这样的终端当然要争取进场，或是由厂家要求必须进场，且不说这进去的难度有多大，进去之后才知道麻烦事还在后面呢，不是没有销量，而是资金被压的厉害，我们来算算看，这开一家卖场铺一家货，少说一家也得铺几万甚至十几万的货吧。这几家、几十家卖场铺下来得多少钱？不铺货吧，好歹也是一个终端也是个销售网点吧，放弃可惜。铺货就是滚雪球，应收货款膨胀越滚越多，一个月几十、上百万的款收不回来，你说着急不着急？看起来生意越做越大，可是感觉这钱周转越来越困难，帐面上形势喜人，手头却紧巴巴，这钱去哪里了？全压在货款上了！可怕的是，弄不好哪个卖场关门倒闭，就是上万的损失，搞不好还被拖垮。现如今，这种事情也不少，卖场是专业的吸钱机器，其吸钱能力可超越任何一个生产厂家，业界有人曾戏称，在，只要一百万，就能开上万平的大卖场，而且能迅速实现膨胀扩编，这都是拿谁的钱在玩呢？供应商呀，一个供应商身上弄个十来万的货很轻松，那个卖场没有几十个供应商，总数叠加在一起可就是一笔大数啊，只要拖个一两个月供应商结算，挪用出来的钱用来支付卖场运营成本和周转资金绰绰有余啊，更有甚着，有心黑的卖场运营商瞄准了其中的结算时间差，干脆专门设个局，吸引供应商往里钻，收了差不多就闪，99年南京侬特佳超市就曾在短短半年之内卷走了供应商数千万的货款外逃，当前华南地区超市瞬间倒闭的事件时有发生，想想看，哪个经销商不心惊肉跳？怎么办？生意还得做，日子还得过，唯有重视资金管理，强化资金管理，才能保证公司不断有足够的新鲜血液循环，才不会患上败血症，才能真正的健康。实现生意越做越大，周转越来越快，资金越来越活的良性运转。
虽然资金压力越来越大，现金流量越来越小，这已是事实，但急也没有用，我们要冷静分析它的形成原因，并积极的需求对策。一般来讲，在与KA卖场合作的过程中，造成经销商资金周转不畅的情况主要有以下几种：
1、合同谈判的结款帐期太长。跟卖场做生意，一切以合同为准，所以不把合同的结款条件谈好，就无法保障快速顺利的回款。象那种把帐期谈到60、70天的合同，等于就是压了二个月的货款。如果一家几十个分店的系统全压上二个月的货款，就会有少则几十万多则上百万的货款无法周转，当然就有资金压力了。合同的回款条件是KA卖场结帐的最基本条件。经销商一定要注意在合同谈判中帐期的重要性。
2、轻重不分，贪多求大。在现如今终端竞争越来越激烈的情况下，实际上有许多终端的单体效益在下滑，甚至是很差的。经销商应该以资金周转、现金回笼为原则，考虑投资回报率，对那些效益不好实力不够的卖场要舍得放弃，切不可贪多求大。那种无论好坏遍地开花的的景象只是自欺欺人罢了。只有做有价值的卖场才会有赚钱的回报，盲目的贪多求大是不可取的。
3、资金、商品管理不清。大多数经销商是财务、销售两条线，一个管回款一个管发货，通常发了多少货财务不知道，收了多少钱销售不清楚，最后，老板发觉出了问题，才把财务、销售抓到一起对帐、催款。如果能用财务来控管发货就能有效的避免这种问题，规定未收货款到多少时就不能发货，这种体制是比较安全的。
4、不了解KA卖场的货款结算制度。KA卖场的管理相对规范，财务体系是相当健全的。结帐流程控制得非常严格。诸如帐期、库存天数、库存金额、赞助金等等，一项不到位就结不了款，所以不把KA卖场的结帐制度研究明白，休想顺利结款。
5、产品组合没有优势。如果你经销的商品既不是名牌也没有特色，要想拿到好的回款条件大概也只是想想而已，60天、70天甚至90天的帐期很有可能。所以商品的选择相当重要，一般来说，容易获得较好帐期的商品有如下几类：
A、品牌性商品（如金龙鱼、伊利等）
B、保质期较短的商品（如冷冻食品、保鲜食品等）
C、卖场必须的结构性商品（如进口商品、特色商品等）
D、季节性商品（如粽子、月饼、凉席等）
厂商要根据自己的实际情况，考虑选择一些上述商品增加获得较好帐期的谈判筹码。
前面说过，KA卖场的财务体系和结帐流程相对复杂，如果不吃透其中环节，是很难结款的，下面就介绍一下在KA卖场结款需要注意的几点：
一、正确理解帐期的概念。KA卖场常规只有"月结"这一种结算方式，很多经销商因为已习惯原国营卖场的"实销月结"、"代销"、"送二结一"等方式，较难正确理解什么是"月结".举例说明：
假设从3月1日开始送货至3月31日止的帐款，如果是月结30天则到五月才可以结到款，如果是月结60天，则到六月才结到款，因各个卖场财务付款日不同，有可能是该月的某一天发放支票。"月结"本身就意味着隔一个月（30天），再加上月结后面的天数，所以月结三十天就是60天，月结45天就是75天，月结60天就是90天。
二、不同的结款方式
2-1、请款单。是指经销商送完货后，除了送货单外还需填写卖场规定格式的请款表单，否则不予做帐。请款单的目的是控制卖场实际价格与厂方送货价格的差异。如果不一致会列印出差异单交由采购确认。当然，通常采购会取对卖场有利的价格入帐。这样就能使卖场不因电脑资料有误而损失任何款项。 2-2、票随货到。是指经销商送货时需同时附上税票，这样能保证入帐及时，但弊端是如果税票开错，更改非常麻烦。
了解了以上经销商在KA卖场资金运转不灵的原因之后，我们必须对症下药，才能药到病除，保障经销商自身的利益。那么，我们可以从那些方面着手呢？
一、卖场筛选及资信考察。经销商要随时关注卖场动态，一旦出现回款不良就要提高警惕，仔细分析原因，防范其关、停、并、转造成的损失。进一家新的卖场也要对其实力背景、结款信誉、结款流程作详细了解，全面了解清楚确认可以合作之后，才能放手去做。总之，宁可放弃一个不要陷入一家。
二、调整谈判方向争帐期。前面已经说过选择产品组合的重要性。除此之外，你可以在合同的其它方面，比如返点、费用、促销品等方面多拿出一点，来交换较短的帐期，其实仔细核算一下，你多付出的那点钱可能还不如你资金占用的银行利息。再有就是将短帐期的商品与一般产品混合谈判，共用一份合同，使一般商品享受特殊商品的有利帐期。
三、强化财务管理体系。以财务为主导控制出货量，当出货量超出预警线时就通知销售部门停止发货。同时，设定每个KA体系固定的对帐日，追踪发出货物的入帐情况，跟催卖场财务部门相关人员的进度，当有遗漏或错误时及时解决以免停滞延时，耽误正常的付款。
四、销售人员的管理及工作考核。必须将回款情况列入销售人员的考评指标，送多少货不是问题，回多少款才是关键。回款要与销售人员薪资奖金挂钩，促使销售人员跟进商品管理、库存管理、合理进退货，以确保排面正常、库存天数不超标、进价无差异，为财务对帐回款奠定基础。
五、为每个卖场设定放款额度。对于连锁的超级KA卖场，因其门店太多，相对铺货也多，你不设定具体的放款额度，任其毫无节制的进货，后果不堪设想。不知不觉中几百万就压进去了。你必须设定一个安全的可承受的放帐额度，一旦超过的部分必须要求现款或结清前期款，否则不能发货。要不然，把你的几百万压上两三个月，你说怎么办？
六、特殊商品争取特殊帐期。对于有限的促销资源，你不必全面供货，看谁的结款条件好，回款迅速就发货，以回笼资金为第一要素，这也是对回款不良的卖场的一种警告。当然，如果这些卖场愿意用好帐期来结算，也不是不能送货的。
七、客情的维护
制度都是人订的，也都是人破坏的，签合同的时候供应商和卖场都是一本正经，看起来很规矩的样子，但实际操作执行的时候，有太多的人为因素在阻碍着，卖场在与供应商签署合同的时候留了不少的口子，只要卖场不想结算或是打算拖延结算，或者仅仅是惹了卖场某位有点权利的先生小姐有点不爽，随便找个理由就能拖你个十天半个月的，要是被动的等卖场方面按规矩按合同办理那只能导致供应商的资金越压越严重，而要主动出击，建立与卖场相关部门的良好客情关系，争取各级人员的及时提醒与指导，理顺结算程序，非常必要，非常必要。
三、与结款有关的几点注意要素
3-1、赞助金。只有将你该给卖场的钱给了，你才能拿到钱。要想顺利结款，你必须确认清楚当期你要付的赞助金并准备好支票，否则休想拿回你的货款。
3-2、库存天数。如果你的货卖得不好或库存过大给卖场造成了压力，也不容易结到款。如果卖场要求厂商的库存天数是30天，那么你必须将高于30天的货退掉达到其标准天数的要求，否则别想拿钱，因为卖场是不会用自己的钱去周转的。
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