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当前基层商业银行市场营销的障碍及对策思考
摘要：随着我国加入ＷＴＯ后金融业开放步伐的加快，国内商业银行市场竞争更加激烈，市场营销工作进入一个新的历史阶段，基层商业银行要想在竞争中居于领先地位，就必须弄清市场营销中的障碍及问题，寻找排除障碍的合理对策和有效措施。关键词：市场营销；客户经理；信息平台；激励机制
目前，国内各家商业银行的市场营销还处于初级阶段，营销手段和经营的产品趋于同质化，没有形成具有自身特色的主导产品品牌，在同业竞争中处于此消彼长的低级阶段和不利的地位。随着我国加入ＷＴＯ后，银行业务向外资全面开放过渡期即将结束，竞争环境和竞争规则必然发生质的变化，商业银行市场营销工作也将进入一个新的历史阶段，同时将面临一个新的挑战。因此，新形势下如何做好市场营销工作具有十分重要的意义。
一、基层商业银行市场营销的障碍
我国商业银行的市场营销工作起步较晚，虽然经过多年的努力和探索，但由于整个经济环境发展的影响以及计划经济的痕迹还在一定范围内存在，特别是基层行各分支机构受地理位置的限制，市场环境不规范，资源匮乏，服务功能单一，人员素质低以及组织机构不健全等因素，使基层商业银行在市场营销工作中存在不少问题和障碍。
１．市场营销意识淡薄。近年来，各行在业务拓展中一定程度地引入了市场营销观念，如推广新业务、广告促销和客户经理队伍建设等，但主动从事市场营销的意识不强，对市场调研和客户细分工作做得不够，坐等客来的现象较为普遍。从具体的深层理论和实践角度来看，以客户为中心的市场营销观念还未真正确立，多数基层商业银行在实际工作中是边摸索、边学习、边应用、边总结。所以，基层商业银行在开展业务中只是片面地将市场营销理解为日常强化管理的概念，将市场营销等同于推销，尽管营销思想已经在实际的营销过程中得到了不同程度的体现，但还处在零散的、随意的、被动的营销状态，没有真正结合自身的特点根据客户的需求和同业竞争的需要系统完整地制定市场营销策略，或者围绕自身市场定位和发展目标建立一套较为完整的营销理论，而是按照上级下达的考核指标简单地层层分解下达到每位员工并与绩效单项考核挂钩，再以行政手段用强制命令的方法开展业务经营活动，这样做，往往达不到预期效果。
２．市场营销的战略定位不够明确。在落后的市场营销观念指导下，基层商业银行市场营销战略定位模糊不清，方向不明。一是简单地把市场营销当作以完成计划任务为目标，以短期行为和局部利益为主导，战略意识和全局意识被淡化；二是市场定位没有充分体现以客户为中心，客户信息收集机制、共享机制、反应决策和执行机制尚未健全；三是对新客户和新市场的开发能力低。由于缺乏对客户结构和业务体系结构的整体性分析，对同业竞争和市场发展变化的了解程度低，没有建立科学的市场营销战略定位，导致市场竞争出现一些怪现象：一方面传统产品市场饱和，客户流失，欠缺高中端客户阶层；另一方面各家银行金融产品和营销手段相对雷同，新产品开发缓慢，替代产品发展滞后，客户竞争陷入无序局面。
３．市场有效分析不足。基层商业银行在营销过程中对不同的现实顾客和潜在市场的需求特点及其发展趋势分析不够，反馈不多，研究不足，对市场环境变化不够敏感，无法科学地进行市场细分和选择目标市场。为了争夺市场份额，发展重点客户，不问其市场需求，不管其发展前景，往往是不惜一切代价，以“吃喝”换市场，以请客送礼打动人心，以无原则退让拉客户。由于市场定位的偏颇和市场分析的不足，使各银行在相互竞争中，人为地刺激了客户的不良欲望，从而加剧银行同业之间无序的、恶意的高成本竞争。[１]
４．市场营销网络不健全。目前，各行虽设置了一些营销管理部门，但未形成自上而下健全有效的营销管理体系和从下向上的市场信息反馈网络，客户信息和客户关系管理平台趋于空白，没有相应的数据库支持，加上多数基层商业银行无论是在市场营销人员、机构的设置，还是相关制度、程序的建立上，均未得到足够的重视，市场营销工作得不到保障，造成信息反馈随意性强，对市场研发时冷时热，产品开发与市场需求脱钩，供给与需求不同步，形成有需求抓不住机会，有信息得不到处理，存量客户稳不住，增量客户抓不到，潜在客户摸不着边的恶性循环局面。
５．客户经理队伍建设和激励政策不到位。据了解，目前，基层商业银行普遍存在对客户经理队伍建设重视不够，没有充分发挥其应有的作用，形同虚设，甚至有的客户经理做的是勤杂工。而且有的商业银行对市场营销的激励政策导向基本上是建立在以短期目标为基准，注重量的积累，注重单项考核，注重阶段性贡献，把市场营销与远期目标效益贡献区别开来，把投入与回报对立起来，把短期行为与长效机制混为一谈，缺乏制度、体制和机制的保证，既未能调动全员营销积极性，而且还挫伤了客户对银行的忠诚度。
二、基层商业银行市场营销的对策思考
基层商业银行市场营销中的战略地位是全行金融产品的前线推销者，是市场需求和欲求信息的有效反馈者，是上级行完成市场营销计划目标的最终执行者，更是本行营销活动的策划实施者和银行金字招牌的形象大使，如何演绎好以上成功的角色，并产生经济效益具有决定性的重要意义。
１．转变营销观念，树立市场营销意识。应在营销观念上实现“五个转变”。一是由供给型向需求型转变。基层商业银行要针对客户在结算、融资等方面的需求，整合、创新产品和服务手段，以满足客户需求为工作动力，对员工进行“客户导向服务”教育，使主动供给服务来满足客户的被动需求深入人心。二是由等客型向邀客型、引客型转变。金融市场由卖方市场转向买方市场，银行不仅要善于经营其产品，更要会经营其客户，克服多建网点、埋头整理内务等客上门的思想误区，建立大堂客户经理制，设立客户引导员，大力宣传和推广自己的产品和服务，以高科技、高质量的产品、优质的服务来争取、吸引客户。三是由公式型向差别型转变。要改变千篇一律、呆板生硬的服务模式，在搞好客户细分的基础上，对公司、个人高价值客户要分群甚至逐个为其量身定做银行产品和服务方式，将银行服务渗透到客户的生产经营始终。四是由平面型向立体型转变。对重大项目、机构同业客户、优质客户在做好常规服务的同时，要不断挖掘客户资源，延伸服务空间，实现广度和深度上的立体扩张。五是由关系型向质量型转变。银行服务归根到底是产品的服务，因此，靠传统的拉关系手段已不适应竞争形势，银行必须不断创新产品，提高产品的含金量，提高服务的人性化，减少客户的“不良反应”，增加客户的认知度和满意度。
２．运用“二八定律”，做好客户分级管理。基于“二八原理”，即２０％的客户给银行创造了８０％的收入的原理，客户按照级别可以分为四类：前１％的客户称为“白金”客户，他和银行的业务来往占１％；前４％的客户称为“黄金”客户，即大客户；再接下来是中等客户，占１５％，称为“铁”客户；剩下８０％的客户是低端客户，称为“芝麻”客户。除此之外。还有另一种对客户的分法，即分为灯塔客户、跟随客户、理性客户和独立客户。银行要树立的品牌，一般都要有几个灯塔客户，别人说起这个客户与本银行有业务往来，就感到很光荣，代表了企业的社会形象。还有跟随客户，就是只要他看过你的广告、听过你的宣传，他就愿意接受你的产品，这是随大流的跟随性客户。第三种是理性客户，完全按照自己的消费理念和自己的行为方式来做，购买意向非常理性，即理智型购买心理。最后一种是独立客户，他的消费是寻求增值欲望较强的投资行为，自由度低、独立性强，而不是习惯行为作主导的客户。
３．注重网络建设，建立客户关系管理信息平台。网络化建设是市场营销开展的有力保障。没有健全的营销网络，基层商业银行无法及时、准确接收并贯彻执行上级行营销指令，上级行也无法收集到客户反馈的有用信息、同业竞争的态势以及营销工作的进展计划。鉴于此，一方面要建立信息采集反馈机制。总行、省行到市（县）行应建立信息传递的通畅渠道，形成三级纵向信息传递网络，加快信息传递速度，提高信息传递的准确性，以达到统一市场定位、统一营销行动、统一工作目标。作为基层行，应充分认识到统一营销的重要意义，周密部署、精心安排，并及时反映客户需求，同业运态、营销方案、实施进度和营销措施效果等信息。另一方面要建立信息开发利用机制。开发新的金融产品，要充分利用客户信息系统收集到的信息资料来指导，避免新产品开发滞后于市场有效需求，从而使新产品的开发最大限度地符合客户的需要。这些信息的取得不仅来自于网络化建设以及数据库加工整理出来的科学依据，而且更重要的是来源于对公、零售、中间业务等一线工作人员的市场反馈。基层银行应借助于综合业务处理系统，对以储蓄、银行卡和个人消费信贷为主的个人客户信息，和以信贷、会计、国际业务为主的法人客户信息，进行积极有效地开发利用，对客户市场进行正确的细分，从而开展对路的营销攻势。
４．以客户经理制的实施为突破口，推进市场营销向纵深发展。一是客户经理在工作过程中应当建立客户识别系统。客户经理将收集到的客户资料分析整理后，在银行内部实现共享，它有利于银行及时、深入地了解顾客的需求及其发展动态，建立对顾客价值的准确认识。二是实施价值创新战略。在价值创新过程中，客户经理首先要根据顾客的反映，测知客户对金融产品或服务的兴趣、偏好程度和需求规模，在与顾客的交流互动中，不断发现客户的价值需求。建立起“客户的金融需求——量体裁衣的金融产品——标准化的金融工具及市场交易量的增加——新的客户需求”的反馈机制。三是要识别有价值的顾客。银行虽然具有为所有客户的提供服务的义务，但商业银行的经营管理必须以效益最大化为最终目标，实施客户经理制就要为银行识别最有价值的顾客，使银行有限的营销资源和服务资源更多地投入到能够为银行创造最多价值的客户群体中去。四是做好客户经理制下直接经营。直接经营是指对全行具有全局性战略意义的重要优质客户，如行业性、集团性龙头客户等，应由上级行的高级客户经理联合基层行及相关部门组成营销团队直接开展营销活动，为客户提供高水平、多层次、全方位、一体化、个性化的优质服务，提升全行整体经营水平。[２]
５．以效益为目的，合理运用灵活高效的营销组合策略。一是多、快、好、省的产品策略。基层商业银行应根据客户的实际需要，提供多样的金融工具，给客户更多的选择机会，真正实现“总有一款适合你”。同时为客户提供服务要速度快、效率高、周期短。所谓省，主要是指客户所花费的时间和费用两个方面的节约。对于时间方面的节约，可以通过提高效率来实现。对于费用方面的节约，就是要降低客户每次的交易成本。二是规范又不僵化的价格政策。在市场经济体系中，价格是最灵敏的经济信号和指标，对市场的供求关系和市场走向都会产生很大的影响。在金融业务中，利率就是其价格最基本的反映形式。但随着入世以后外资银行的进入以及与国际惯例接轨等多方面的需要，放松利率管制，实行浮动利率制已将成为现实，这既给基层商业银行带来机遇，同时也带来了巨大的挑战。竞争必将进一步激烈，经营成本有可能上升，这就要求不断提高管理水平和营销能力，根据市场中资金供求变化关系，动态、适时地调整利率水平，既要满足客户的利益，又能提升基层商业银行的经营能力和经济效益，实现商业银行和客户“双赢”的战略目标。三是注重实效的分销策略。在过去很长一段时间里，基层商业银行的营业网点遍地开花，似乎这样就可以持续地增加其负债业务量，然而现实却是各个网点规模小、管理乱、效益低，各商业银行不得已又进行了收缩与撤退。因此，各行要审时度势，科学准确判断，坚持效益优先原则，以实现价值最大化为前提，加强营业机构网点的内部管理和技术升级，实现网点之间的高效互通，为客户营造一个良好的服务环境。四是丰富多样的营销策略。传统的基层商业银行促销多是以承诺高息和保值增值的形式，给客户施加一种利益上的驱动力。事实上，随着市场经济体制改革的不断完善，在严肃的银行监管形势下，出现了一些对人们的思想、生活都有重大影响的新现象，使人们的心理预期发生了显著变化，这些都为基层商业银行的营销活动提供了新的切入点。因此，在市场营销过程中，一定要在深入把握对象现状与特征的基础上，坚持有的放矢、突出重点、因人而异的原则，采取丰富多样的营销手段，真正做到深入人心，防止出现“千人一面”的情况。
参考文献：
[１] 杨涌滨．商业银行要灵活运用营销策略[Ｊ]．金融理论与实践，２００３，（７）．
[２] 牟智强．基层机构如何做好新形势下的市场营销工作[Ｊ]．现代商业银行导刊，２００６，（２）．
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