论契约型渠道组织解决分销渠道冲突的作用
建立新型分销渠道——契约型渠道组织
契约型渠道组织的涵义
渠道组织结构影响着渠道成员之间合作性质和水平、权力分配和控制以及冲突的性质和水平。传统的渠道组织结构是一种松散的联结，渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道组织的整体利益虽然影响到每一个渠道成员的个体利益，但是成员之间的交易仍然呈现明显的短期行为的特征。渠道关系的建立需要经过艰苦的谈判和协商，但是渠道关系的终结却具有主观随意性。渠道成员满意的标准往往是在交易中谁获利，而不是渠道的发展合作关系。因此，渠道关系破裂的现象比比皆是，这就导致了许多制造商为了把握对销售渠道的控制权而不惜重金铺设自己的销售网络，增加了巨额的经营销售费用。
因此，建立一种契约型渠道组织，即以契约的方式明确渠道成员之间的权利和利益的分配，订立渠道的进入和退出机制，以降低交易费用，建立长期稳定的合作伙伴关系，达到共赢的目的。
契约型渠道组织的模型
本文提出了一个契约型渠道组织的模型，该模型描述了契约型渠道组织的构成及行为。契约型渠道组织内的成员之间的相互影响因素包括：合作、控制、权力和利益。契约型渠道组织的绩效和交易成本是影响成员进入和退出的主要因素。环境是影响契约型渠道组织的外在因素。
建立契约型渠道组织的具体建议
制造商和经销商相互持股，构成股份制契约型渠道组织。格力与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化，以加强其规模，厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持，在降低企业成本的同时，使得这种支持的效果更为显著，从而取信于经销商；再者，因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强，如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售公司加强了经销商的管理能力，她也就有能力掌控更多的下游客户，以压缩渠道层级，达到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。
在建立股份制契约型渠道组织的过程中，值得注意的一个关键因素是制造商与经销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道领导者的归属。
明确契约型渠道组织的进入和退出机制，确保渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上，没有明确的进入和退出机制，渠道成员的利益得不到保证，因而难以得到渠道成员的有效支持，难以真正发挥契约型渠道组织的作用。
格力虽然倡导建立“股份制区域性销售公司”模式，但是随着格力的发展，格力加大了对销售公司的控制。到2003年9月，格力北京销售公司的六名经销商先后全部退股。在广东市场上，格力也采用其怀柔政策，意图把握渠道的控制权。
渠道的选择固然与公司的实力与发展阶段有联系，但是格力的选择充分表明，现有的“契约型”渠道组织只是制造商和经销商博弈的产物，是制造商为谋求发展的“权益之计”。这样的渠道组织并非是笔者所倡导的严格意义上的“契约型”渠道组织。任何一个企业想要获得长远的发展，决不能靠一己之力。在很长的一个阶段，中间商依然有存在的必然性，这就出现了制造商究竟是选择自建营销网络，或是依靠中间商现有的健全的营销渠道，还是二者兼容并包。
契约型渠道组织作为诸多渠道组织结构的一种，不一定适合所有的企业。企业应该根据自己的经营理念、经营实力和发展阶段选择适合自身的渠道组织形式。
参考文献：
1.段文斌等.制度经济学——制度主义与经济分析.南开大学出版社，2003
2.杨政.营销渠道成员行为的整合模型.南开管理评论，2000(4)
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