美的决胜精英四法则

时间:2020-10-25 08:28:08 市场营销毕业论文 我要投稿

美的决胜精英四法则

美的空调一度陷入谷底时,美的掌门人何享健力排众议,启用而立之年的方洪波。方洪波上任之始,大胆提出“让销售向营销转变,让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单,但对美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车,驶上了高速公路”的乡镇来说,却是脱胎换骨。  为了筹建营销体系,方亲自到人才市场选拔人才,每批招收的人不超过15名,在全国各地整整招了19批。培训这批年轻的“小虎队”,又花了近一年时间。1998年,全国空调大战拉开序幕,方洪波组建的营销军团,做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,其空调销量剑指三强,达90万台,增长速度200%;2001年,美的空调内销220万台,出口30万台,据说销量已跃居全国第一。傲人的业绩使得方洪波跻身高层管理层,年薪几百万,并且持有公司股份。  在美的,像方洪波这样的人不在少数。正是美的在人才机制方面的探索创新,使得人才辈出,且安心扎根美的。  联手高校,取才有道  在美的,流传一个版的“杯酒释兵权”故事:一次元老创业座谈会上,总裁何享健指着一台电脑对大家说,“谁能使用这台电脑,我就立即提他一级。否则……”于是,从建厂初期就开始打江山的元老们,陆续退出江湖。  1998年5月,在董事局的换届选举中,原来的7位董事更换了4位,被换下的董事没有多少震动。家电企业这些年高层哗变屡见不鲜,美的虽然小震动不断,但一直没有酿成业界地震,在人才的'上,美的颇有心得。  何享健将此概括为:“在美的,地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破,60年代靠北蛉人,70年代靠顺德人,80年代靠广东人,90年代靠全国人,现在要靠全世界的人才。”  在这一思路下,美的人才工作已延伸到高校:全国17所重点院校设有美的奖学金,每年拿出60万元奖励成绩优秀的在校生。2001年度,美的集团招聘应届毕业生688人,其中硕士生达到98人。在新引进的人才中,以技术人员为主,另有企业管理和市场营销人才。国内的人才来自清华大学、哈尔滨理工大学等著名高校;国外留学人员主要以工商管理硕士为主,分别来自美国康乃尔大学、英国诺丁汉大学等。  美的建立了开放而富有竞争力的创业环境,同一岗位如果有两个以上的人看中,通过竞争决定去留。而胜者也只是暂时的,半年或一年后,还会有新的挑战者。美的内部把这叫做改“相马”为“赛马”,美的中层以下的岗位,几乎全是赛马场。  美的内部一份统计显示,在参与美的重大决策的岗位中,70%的中层干部、60%的高层干部、45%的常务董事和副总裁是招聘人员;在涉及巨额资金流动的敏感岗位上,100%的广告经理、90%的财务经理、50%的采购经理是招聘人员;在涉及到企业内部组织协调和外部市场动作的关键岗位中,8成的人事经理、9成的销售经理,是招聘人员。  事业部制,成才有路  事业部制是美的集团的管理特色,事业部制的推行,使美的一大批经营管理精英脱颖而出。1994年以前,美的空调销售排名始终在第三,1996年却掉到第七位。业绩下滑促使美的反思管理架构的合理性。  和众多乡镇企业、民营企业一样,当年美的采用的是直线式管理,总裁们既抓销售又抓生产。企业早期,这种集权式组织形式发挥了船小调头快的优势;当企业规模扩大,五大类1000多种产品的生产、销售仍由总部统一管理,造成产品与销售的脱节,内部计划色彩严重。  1997年下半年,美的开始实行事业部制改革,推进企业内部市场化。改成事业部制后,每个产品都有自己的开发部、销售部、生产部,总公司将利润下放,各事业部以利润为中心,各事业部下属工厂以成本为中心。总部由此摆脱了平衡各部门利益的纠缠,抽出身来,从新的高度决策。  事业部改革带来一个更重要的结果是,事业部作为利润中心,直接面对激烈的市场竞争,一大批优秀人才脱颖而出,走上了事业部领导岗位。  在美的,几年前还是一名普通员工,几年后,就成为掌管几亿上十亿资产的事业部老总,不是什么“神话”。事业部制的推行,为美的人才成长提供了一个显身手的大舞台。