应对变化的销售之道

应对变化的销售之道

许多销售主管表示，他们的最大难题莫过于如何把握不断变化的市场。不仅如此，充满恐惧的销售人员也令他们感到头痛。这些销售人员承担着大量的销售任务，但是现在却变得手足无措，无法发挥其应有的作用。　　面对这样的市场和销售人员，需要在销售人员的挑选和激励、销售市场的预测、销售目标的制订、销售业务模式以及销售的合作等方面运用创造性的解决。　　多伊尔·米勒（Doyle Miller），Optomec公司首席执行官，最不愿见到的情况发生了：公司一度辉煌的销售业绩荡然无存，公司激光设备的需求量直线下滑。“没有任何办法使现金流得到增长，”米勒说，“这种情况以前从未有过。”与此同时，该公司仍得支付2位销售人员的薪水。绝望之中，这位首席执行官推出了一项激进的计划：对销售人员实行佣金制并取消他们的底薪。他知道一位销售人员可能会因此而立即辞职。他并不希望出现这种情况，但又有什么办法呢？　　同样，年销售额达300万美元的Micromarketing公司的首席执行官里奇·麦克尔尼（Rich McElaney）也面临着一个生死关头。在经过多年的两位数增长之后，Micromarketing公司的销售额也出现了大幅下滑，这使麦克尔尼开始为公司的生存感到担心。他也制订了一份计划，帮助他的2名销售人员将重点迅速转移到零售客户所蕴藏的新的市场机会上，同时着手扩大销售队伍。尽管麦克尔尼的计划与米勒的差异很大，但仍存在风险。如果新的销售机遇带来的利润不足以弥补新募销售人员的薪资，那该怎么办？　　首席执行官们和企业领导者们从未同时遇到过这么多销售。是我们的销售手法出了问题？还是我们的销售队伍出了问题？我们的产品组合还行得通吗？最关键的，我们是否做好了准备，应对变幻莫测的？　　显而易见，销售机构需要它们所能得到的各种帮助。对于那些刚刚起步的公司来说，它们必须面对一些最棘手的销售难题：　　如何挑选出色的销售人员？　　提高效益、避免衰退的方法之一就是想方设法从竞争对手那儿挖来对业务驾轻就熟的顶尖销售人才。不然的话，你可能要经过多次尝试才能找到一位出色、合适的人选。　　托尼·纳特拉（Tony Natella）在销售人才的招聘方面是个行家，他说：“优秀的销售人才通常都和我一样，受激情驱动，我要招的也正是这样的人才。”纳特拉十分推崇人格测试的招聘方法，但这种方法也只不过是他严格的人才遴选程序的第一步而已。采用这套遴选程序，每30位竞争纳特拉的Diversified Communications Group公司销售职位的.人士中只有1位能够胜出。　　纳特拉指出，人格测试是一种“对人员进行分类的简便方法，但并不是绝对的真理”。因此，他将测试结果与他最优秀的销售代表的平均成绩进行比较。还有一项更重要的测试是让应聘者在2个半天的时间里给潜在客户打电话。纳特拉解释说：“我们认真倾听这些电话，并提供反馈意见，以考察应聘者的辩解能力。电话是一种很好的筛选器，你很难蒙混过关。”许多应聘者没过几个小时就放弃了。仅有电话关似乎还不够，最后还有纳特拉的面试关。他说道：“成功的销售人员必须能够适应自己的角色。”　　如何制订可行的销售目标？　　许多公司都希望销售人员能够无需上层的帮助，独立完成工作。或者，他们会想：为什么销售人员不能以“微软方式”进行销售？销售老手马蒂·森德（Marty Sunde）对此深有体会。他在IBM公司干了18年，其间曾担任IBM北美区业务副总裁。时至今日，他在业务上的朋友们仍然为了得到销售管理方面的 “IBM解决方案”，而不断打扰他，而他只需要为他们解答一些基本问题，就能帮助他们摆脱困境，渡过难关。　　首要问题是，销售目标是否现实？每当公司抱怨销售人员拿的薪水太高、出的成绩太小的时候，森德就会向他们问到这个问题。他说：“这个问题的主要根源，就在于公司高层没有强迫自己静下心来，说出他们对销售部门的真正期望。”　　因此，他建议采取以下方法：“我要求公司的老板或者高层好好考虑以下的问题：假设你们是销售主管，那么问问自己，如果你们把100%的时间都投入到销售上，你们会怎么做？你们会找谁谈？在哪儿谈？敲定一份订单需要多长时间？订单有多大？　　“我请你们写出销售的过程，以及你们所设想的潜在客户对产品的看法。如果每天要你们打那么多销售电话，你们是否会感到恼火？一个人能办多少事？换句话说，你们得问问：重复的销售工作对你们具有多大价值？我不得不要求公司领导层对这些工作进行量化。这样，他们才会认识到，如果他们找到的某个人能完成他们所能完成的工作量的80%，那就已经非常不错了。