浅谈用管理会计服务企业内部管理
近年来，广东省机场管理集团有限公司（下称“机场集团”）的财务团队在副总经理邱嘉臣的带领下，加强对管理会计的研究，无论是对其本质属性、作用意义，还是发展历程、研究内容，都有独到的认识和见解。
正是因为财务团队谙熟管理会计，广东省机场管理集团有限公司近年来积极利用管理会计服务于企业的内部管理，为决策提供支持，真正发挥了管理会计的作用。
全面预算管理为集团发展战略护航
预算管理与管理会计，相伴相生。
从2007年到2010年，机场集团建立全面预算管理体系只用了3年时间。
据了解，机场集团全面预算管理体系内容主要包括四大体系：内容体系、组织体系、流程体系和考核体系。
四大体系中，内容体系涉及企业经济活动的各个方面、各个环节。组织体系构建了企业内部预算责任网络体系、为全员参与预算管理提供了保障。流程体系将企业预算管理的重点环节纳入其中。考核体系为内容体系、组织体系、流程体系的建立完善提供了有力支撑。
“机场集团全面预算管理四大体系的建立，实现了预算管理的全方位、全过程控制及全员参与，使全面预算成为集团公司及其各单位调控经营和管理的有效手段。”机场集团财务部部长俞新辉介绍说。
具体来说，实行全面预算管理保障和支持了机场集团发展战略的落实。机场集团将战略目标分解为年度目标后，再通过全面预算将年度目标分别落实到业务生产、市场营销、投资、筹资、经营资源管理、人力资源管理、安全管理等方方面面的具体工作上、分解到各责任主体，使企业战略与年度全面预算方案紧密结合，从而“化战略为行动”，依托年度预算目标的实现，确保集团发展战略的实现。
此外，通过推行全面预算管理，使机场集团各级经营管理人员逐步了解和掌握这一现代管理理论和方法，整合了企业资源，提高了机场集团预算的控制、协调、决策、考核的科学性和合理性，使内部管理规范化和科学化。同时规范和优化了企业经济运行流程，使部门间信息传递更加畅通，及时发现业务运行过程中的问题与隐患，便于适时调整、规避风险，大大提高了集团公司的管理效率。
经营业绩考核突出“六大创新”
业绩评价与考核，是管理会计应用的关键环节。
从2012年开始，基于深化内部改革、实现健康持续发展的要求，机场集团创新经营业绩考核制度。经过1年多的努力，机场集团的经营业绩考核制度体系基本建立。
据机场集团副总经理邱嘉臣介绍，机场集团的'经营业绩考核制度体系包括经营业绩考核办法、工资效益联动暂行办法、安全考核实施细则、集团经营班子成员考核办法、集团本部部门负责人考核办法、任期考核实施办法。
他向记者具体阐释了整个考核制度体系的“六大创新”。
考核理念创新。考核办法不仅仅是各经营班子业绩的衡量系统，还是促进各单位将战略转化为行动的管理工具。
考核对象创新。考核对象实行“一扩大”，即将集团本部中层干部纳入考核范围，作为绩效管理的重要环节；“一缩小”，即经营责任考核办法的考核对象只对公司经营班子进行业绩考核，公司员工绩效考核由公司经营班子作为责任主体组织考核，进行工资总额控制。在此基础上将考核对象分为机场类企业、经营类企业和项目类，根据其业务重点设置差异化的指标体系。
考核内容创新。在考核指标体系中导入平衡计分卡的管理理念。以集团公司战略为导向，在平衡计分卡关于财务、客户、内部流程、学习和成长四个评价维度的基础上进行创新，增加了风险控制方面的评价内容。并在考核奖惩体系中引入绩效系数（P值）理念，效益系数与企业自己申报的目标利润挂钩，与考核结果共同影响企业负责人薪酬。
考核力度创新。力争构建“格局公平，容许差别”的收入分配体系，对经营责任单位领导班子全面推行年薪制，加大绩效年薪比重，扩大薪酬浮动幅度，坚持以利润为导向，绩效年薪上不封顶；明确员工工资与企业当期效益挂钩。
考核形式创新。以年度考核为主，实现年度考核、任期考核与专项考核“三结合”，在年度考核的基础上，完善领导人任期考核制度。
激励方式创新。下一步拟选择2-3个单位进行试点，采用模拟股权或项目分红等中长期奖励方式，加大管理层激励力度。
加强成本管理创效益
成本管理是管理会计涵盖的主要内容之一。
2012年，为促进集团各单位走强管理、勇开拓、控成本、求效益的持续发展之路，机场集团拟定了《关于加强广东省机场管理集团公司成本管理的若干意见》，提出加强成本管控的措施。
之后，机场集团又下发了《集团公司成本管理实施方案》，提出加强成本管控的具体方法：成本分析找问题、成本控制拿措施、成本考核严奖惩、成本规划创效益。
尤其值得一提的是成本规划创效益。邱嘉臣表示，进行成本规划，就是在重要成本项目发生之前要对拟投入使用的资源做好预先的筹划与安排，使日后“潜在”成本水平得到事前的控制。成本规划内容包括：投资成本规划、融资成本规划、人工成本规划、资产管理规划等。
以投资成本规划为例，在投资决策阶段，主要是对项目进行可行性研究，核心是项目的经济效益分析与评价，投资规模要科学匹配业务发展规模，要综合考虑筹资结构安排及筹资成本。设计阶段是控制项目成本的关键和重点，要审查项目设计与可行性报告的符合性、功能上的完备性及经济上的合理性，同时项目的设计要考虑后期的改造和运营成本，实现功能和成本最佳比，项目最终使用单位要参与项目的设计、优化。在施工阶段，要强化工程监理，实现对工程进度造价的控制，要加强合同风险的控制与防范，避免合同变更造成的投资增加。在竣工决算阶段，要严格决算审查，防止多计、多列项目成本。
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