中小企业成本管理探讨的论文
摘要：由于长期以来体制和政策环境等方面的历史原因，小企业往往存在着资金缺乏、人才不足、信息短缺、技术落后、管理方式和经营机制不适应市场发展要求等制约因素，导致了相当多的小企业在市场成本竞争中处于弱势。全文共分三章，按照提出问题——分析问题——解决问题的思路展开，并提出对策。
关键词：中小企业成本分析；市场成本竞争；经营机制
1 中小企业成本管理存在的问题
1.1 采购成本高
中小企业成本构成中，采购成本一般大于60％，人工支出(工资、福利费等)占20％，管理费用占15％，利润占5％。由此可见，采购成本构成了企业生产成本的主体，也是企业成本控制中最富有价值的部分。以一个采购成本占总成本60％、利润率为5％左右的企业为例，只要将采购成本降低8％，就可以将利润率提高到11％。而目前中小企业采购成本高恰是困扰其发展的主要问题。
1.2 生产成本高
中小企业的成本管理处于一种注重短期利益的模式中，认为生产成本管理就是控制企业的生产成本，只限于生产耗费的活动，因而管理模式单一，生产成本控制也只限于反馈性控制。
1.3 销售成本高
近几年，随着市场竞争日益加剧，市场需求增长放慢，来自企业前后向的双重挤压和竞争使中小企业产品的销售价格不断下滑，销售数量的增长速度减缓，营销成本不断上升，盈利减少，中小企业承受着比以往更大的生存竞争压力。因此，强化营销成本意识，有效降低营销成本，增加企业利润，就成了中小企业的当务之急。
2 原因分析
2.1对成本的地位认识不足
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些中小企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，忽略了成本管理对企业经营管理中的重要地位。
2.2 成本管理战略观念缺乏
许多中小企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。很多企业的成本管理观念落后，组织化程度不高。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。企业所拥有的资源不能够充分发挥效应，就是一种浪费，这对于广大的中小企业来说更是不可取。
2.3 成本管理方法手段陈旧
许多中小企业在成本管理手段上仍然采用手工操作。这样表面上是节省了投资硬件的开支，但员工常常就会陷入一些繁重事务性劳动当中，而没有机会或者是时间去思考和改进管理中存在的问题。而且采用手工的及时性和准确性也得不到保证，更无法对物质的消耗和流向进行控制，这样最直接的后果是管理者无法做出准确的决策。
2.4 成本管理人才专业性不强
中小企业往往无法吸引高素质的人才，但这并不意味着只能用低素质的员工。而企业管理者常常忽略这一点，认为成本核算比简单，只要认真负责就可以做，而没有根据企业需要培养一支能够适应成本管理需要的专业员工队伍，这样不可避免地使自己处于粗放经营的模式中。因此，现有的成本管理模式已不能满足市场竞争的需要，必须树立新的成本观，选择适合企业自身特点的生产方式和成本管理模式。
3 成本管理的对策
3.1 降低采购成本
(1)针对性地建立和完善采购管理制度。使采管理尊重市场规律，对采购管理制度纠偏。建立科学、客观的采购业绩评价体系。科学、客观地评价采购业绩，可以激发采购人员主观能动性，引导采购人员主动降本增效。激发采购人员工作热情和采购创新意识。
(2)提高采购部门的员工素质。在影响采购成本的各项因素中，如市场走势的判断、合同条款的商定、采购时机的把握等无不体现着采购人的行为艺术。各工业企业的人力资源部门应根据用人标准和岗位职责，对采购岗位进行详细描述，将真正胜任的人才选拔到采购岗位上来。
(3)建立企业的信息平台。采购就是从纷繁复杂的市场中获取有用信息，并快速进行采购决策的过程。信息化建设可以为采购人员提供便捷的信息渠道，把采购人员从大量的手工工作中解脱出来，有更多的时间集中研究市场信息和采购发展战略问题，为企业提供了降低采购成本的'机会。
3.2 采取有效措施降低生产成本
(1)建立完善的现代成本控制体系。加强中小企业财务管理，及时对较大金额费用进行分析决策，这些具体制度必须是成文的、系统的、刚性的、责权明晰和长期有效的。实施目标成本控制，实施管理创新。
(2)建立成本控制中心。成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制几个方面。实现生产经全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本，通过因特网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息，建立采购成本数据库，及时地随市场价格予以调整材料最高限价，实行节奖超罚。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。
(3)应从战略层面来考虑消减成本。在成本细分过程中，根据单位成本占总成本的比重，明确成本控制重点，并从源头抓住重点成本项目进行全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位员工都有清晰明了的责任成本控制标，每个员工都切实感受到自己的责任，因此能自觉做到自我加压、自我约束、挖掘潜能、追求自身利益最大化。
(4)将成本控制意识作为企业文化的一部分。从战略上重视成本控制要落实到企业的方方面面。包括每个细小环节。中小企业的员工整体素质较低，而科学的成本控制体系又与员工的素质密切相关。要使员工认识到，成本控制制度不是哪一个人的事情，而是员工的集体行为，从而提高员工的素质。要将培养员工的成本控制意识作为培养企业文化的一部分。
(5)重视企业信息化的建设。对广大中小企业而言，推进信息化建设可以节约大量成本。帮助企业实现电子商务模式，以此拓宽交流范围，缩短交流时间。同时，通过推动信息化促进企业管理的革新，加大经营投入，加快统计信息化网络基础设施建设。此外，企业要做出详细的投资预算，加大信息化工程建设，投入一定资金，对统计信息建设进行改造和完善，建立统计管理信息系统。加强统计信息化教育，提高信息统计人员素质。
3.3 采取积极措施降低销售成本
(1)更新观念，提高素质，强化营销成本意识。中小企业应树立起“服务营销”的思想与“关系营销’，的理念，将成本耗费融合在市场与消费者的有机结合之中，形成现代市场营销服务观和信用观。
(2)优化控制营销成本，分析营销成本的合理性：①供销规模控制。通过供销规模成本控制，降低相关费用，提高供销效益。②网点布局和服务设施控制。企业营销活动的成本控制可以通过网点布局与服务设施的合理化进一步得以实现。同时，优化各网点服务构的设施和人员结构，建立起科学的物流系统，使物流最大限度地降低。③广告方式控制。少广告费用，降低产品推广成本。使用低促销的营销策略，使其产品顺利进入市场并逐渐做目标市场。
(3)形成有效会计控制与即时监控机制，减少不必要的营销成本。成本控制应当具有完善的预警机制，引用营销杠杆等指标体系，与险做到前馈与后馈管理相结合，为进行正确营销决策提供保证，以达到减少不必要营销成本的目的。
(4)采取差异化经营战略。占有那些批量小、个性强的市场领域。通过施行差异化营销策略来获得特有市场上的顾客拥有率，以此保持企业总成本的最低化。
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