基于业务和财务视域分析企业IT预算管理
企业IT预算是对企业信息化过程的一种财务控制方法，下面是小编搜集整理的一篇探究企业IT预算管理的论文范文，供大家阅读借鉴。
IT技术已经成为企业核心竞争力的关键要素和企业创新的重要驱动力，也是企业日常运营的基础。IT技术对于企业战略和运营的重要性毋庸置疑。但是IT投入也是巨大的，像通用汽车、沃尔玛这些跨国巨头，每年的IT投入是几十亿美元。根据市场研究公司Forrester Research的一份报告显示，欧洲企业IT预算占收入的4.8%,美国企业IT预算占收入的4.2%.国内目前业界的一般经验值是：当企业IT投入占企业年收入的比例长期小于1%的时候，IT业务将无法运转，当这个比重上升到2%-3%的时候，IT方能正常运转。当然这些数据仅是均值，并未考虑行业差异、企业IT成熟度等因素，因此在实务中这个比例差异很大，但是我们依据这些数据仍然可以粗略测算出，一个年营业收入10亿的企业，IT投入需要2000万元-3000万元，可见在大型企业中IT预算动辄百万、千万甚至上亿规模并非少见。在目前全球金融危机环境下，据高盛公司调查结果分析，2010年全球约65%的企业削减了IT预算，30%的企业暂停了可随意支配的IT经费。因此，首席信息执行官(CIO)需要仔细考虑如何根据企业总体目标规划IT预算，如何控制IT支出，如何提高IT投资效益，并合理利用有限的资源对涉及IT的资金进行财务管理要素配置，应当说这其中相当多的内容都属于IT预算管理范畴。
一、企业IT预算管理的性质与重点
根据财务管理的概念，我们可以将IT预算管理理解为与IT相关的预算管理活动，它包括两个过程：一个是IT预算编制，一个是IT预算控制。
从时间上来看，IT预算包括在信息化战略规划期做的预算，也包括需要编制的下一年度的投资预算
IT预算的性质主要体现在：(1)它是一种计划。IT预算的内容要回答在未来企业投入多少资金、为什么要投入这么多资金，以及什么时候支出等问题。
(2)它是一种预测。因为它是对未来一段时间内企业IT投入进程和资金量的预测，预测再精确，也难免有误差。(3)IT预算实质上是治理和控制手段。
它为今后后续资金投入提供了一个标准，用它可以用来检查工作误差，这种偏差以及根据偏差制定出的计划能为后续的工作提供支持。因为IT预算是一种治理和控制手段，因此，在COBIT过程控制目标PO5中就有专门要求：“建立IT预算和管理过程，预算应该反映企业IT保障投资方案的组合方案所确定的优先级，并包括持续运营维护当前基础设施所需的成本。该过程应支持IT整体预算的设计和单个方案设计，需要特别强调这些方案中的IT组件。要对预算不断评审、优化和批准”.其中，IT保障投资方案强调IT是一种战略投资，不是简单成本的概念，这个成本付出是与企业战略利益挂钩的。
IT投资是一个组合方案，包括软件、硬件、服务等;还要考虑日常运维的费用;IT组件就是强调预算尽可能做到细致，需进一步细分到如服务器、存储、操作系统等可量化的层次。
企业在制定IT预算时需要重点考虑以下几方面问题：(1)区分长期预算和短期预算。长期预算包括企业信息化战略规划的总体预算和年度的IT投资预算，短期预算主要针对特定项目预算。长期预算与短期预算应该相吻合。(2)对预算支出需要制定合理的预算支出计划。预算支出计划应至少包括预算支出时间、支出目的和内容、支出的合理性。战略规划期的支出需要最少细化到年，明确每年的IT投资总额，主要投入方向，以及日常运维开支，并对预算进行投资收益分析。年度预算要尽可能明确到月，明确具体投资项目、运行维护费用等。具体项目预算要尽可能细化到所有的IT组件的投资额、投资时间进程、目的等。(3)对投资收益进行预测。IT预算需要预测的内容包括：投资收益比(包括直接收益和间接收益)、IT投资组合的内容以及单个的费用、日常运维的费用、投入的进程要与目标实现平衡。由于IT产品的价格往往很难确定，因此，价格空间就具有很大弹性。在预算过程中，要尽可能将预算中的IT投资组合进行逐层细化，细化到可以比较准确地估算费用为止。
IT预算是一种非常有效的财务工具，预算报表上清晰呈现企业全年IT的详细资金安排和实施计划。帮助CIO全面而深入地分析和掌控IT投入分布，有效监控和调整资金配置，确保IT投入和项目建设的有序执行，进行有效的财务评估。同时它作为有效的沟通工具，可以帮助CIO获得CFO、CEO及董事会在资金上的支持。但是需要指出的是，IT预算编制有其特殊性，这主要有两方面的原因：一方面由于IT业务的技术性强，CIO和其成员较多偏于技术型人才，对于预算这种财务工具不熟悉，在编制中会遇到很多财务问题;另一方面，如果CFO和其团队成员熟悉预算编制，但对于IT业务的专业性和特点缺乏了解，也会出现一些技术方面的问题。因此做好IT预算需要将IT业务与财务进行有机结合，因此非常有必要分别从这两个视角进行探讨。
二、基于业务视角的分析
根据最新的IT管理理念，IT部门是为企业内外部各类用户提供IT服务的组织。它的业务包括：
(1)基础性服务。邮件、公告、论坛、信息安全服务，移动办公(包括无线上网)、视频会议、电话会议服务、办公自动化服务、IT热线、员T办公IT设备维护等公共基础性服务。(2)应用服务。应用服务通过特定应用系统的功能支持特定业务流程、业务职能，进行业务分析、辅助决策等，帮助业务领域实现具体的业务目标。比如企业ERP(企业资源计划)、AIS(会计信息系统)、DSS(决策支持系统)、SCM(供应链管理系统)提供的服务等。
为提供这些IT服务，IT部门需要建设和维护IT基础设施，比如建设和维护服务器机房，购置各类硬件和系统软件、铺设企业内外网、租用各类电信运营商提供的专用网络线路和其他服务等;需要建设和维护IT应用系统，比如采购通用的应用软件包进行实施，开发全新的应用系统，开发过程需要采购相应开发工具。IT日常业务相当大一部分内容是维护当前IT服务水平，除此以外还包括来自于以下几个因素驱动的IT业务，这些业务一般具有创新型，能给企业带来新的价值。
1.现有IT服务内容需求发生变化
业务部门(IT以外的部门)提出新建IT应用系统来支持业务的需求，比如建设订单管理系统管理各类客户订单。或者由于业务模式变化、业务流程变革等多种因素导致IT现有应用系统需要进行较大规模的功能调整。由于外部软件供应商的升级引起的系统升级。
2.现有服务的规模需求发生变化
由于用户数量的激增、交易量的扩大，或者公司地理布局的变化将引起基础设施层面的调整、新增、扩建等。比如网络调整、数据库的扩容、服务器增加等，同时也可能引发应用系统的调整来响应规模上的变化。
3.服务等级发生变化
用户对软件操作的响应时间要求变化、数据备份要求变化、应用系统可用性要求变化、可靠性要求变化等都会引发基础设施和应用系统的建设和调整。此外，直接或者间接服务于用户的IT管理流程也需要建设和优化，比如IT热线服务等，以提高客户满意度。
根据上述的价值驱动角度归类，IT业务运作可以大致分为两大类，包括：(1)IT项目类业务。对于目标明确、范围明确、具有一定资金投入规模，有明确时间约束，且需要综合调配资源完成的工作任务往往可以通过项目的方式进行运作，比如新的基础设施建设，应用系统建设和实施，重大系统改造升级等。称为IT项目运作。IT项目运作往往带来新的IT服务价值。(2)IT日常运维业务。其余的工作任务一般属于IT日常维护的内容。主要用于保证现有内容、规模和等级的IT服务的可用性和可靠性，如日常系统监控、备份、系统调优、系统故障分析和处理，应用系统小更改，小规模的软件升级，系统补丁、病毒库的定期更新、定期的系统安全检查。硬件损坏的备件更换、机房巡检、IT事件的及时响应和处理等。
IT预算内容大致可以分为资产性支出、服务性支出和日常运维费用。目前我国还处在信息化建设期，资产性投入还是企业信息化预算的主要内容。资产性支出主要包括企业在IT系统的硬件支撑设备上的花费和企业在软件方面的投入。随着信息化的发展，国内企业逐渐认识到服务的价值，尤其是一些大型企业，聘请服务商进行战略规划，培训、集成服务、培训、集成服务、外包服务等IT服务就成为很平常的IT事务。从完整的IT服务概念出发，支持服务支出是日常支出的主要方面。服务性支出主要是指除日常费用外需要纳入IT预算的内容，一般包括IT培训、IT外包、IT咨询和集成服务等。IT预算中的日常运行维护费用被认为是最经典的预算内容，预算中的费用主要包括：人员成本、系统(包括软件和硬件)维护成本、易损易耗件购买费用、相关服务费用(包括由通讯线路租赁、安全服务、系统灾难恢复、系统外包服务、人力资源服务等所产生的成本)以及系统迁移费用。
三、基于财务视角的分析
由于IT预算是企业财务预算的组成部分，编制IT预算需要重点关注以下财务视角的观点。这也是实务中IT人员容易混淆的一些概念，易造成对IT预算理解和运用的误区。
1.资本性支出和日常费用
从会计核算上讲，我们把支出的收益仅与本会计年度相关，因而应从本会计年度实现的收入得到补偿的支出，称为收益性支出;而把支出的收益与多个会计年度相关，故应在多个会计年度所实现的收益中逐步得到补偿的支出，称为资本性支出。按照会计配比原则，收益性支出应在支出当期全部作为本期费用。而资本性支出则应按一定比例(标准)分别分摊成多个会计期间的费用。资本性支出一般包括构成固定资产、无形资产、递延资产等的支出。具体到IT业务来说，机房建设和改造、生命周期大于1年的硬件设备及配套软件的安装实施等可归属于资本性支出。生命周期大于1年的软件系统项目实施费用(包括软件费用、实施费用、培训费用、技术咨询费用等)是否归入资本性支出，这需要结合各自的企业会计政策加以灵活运用。
2.日常费用
日常费用指的是IT日常运维的投入，主要包括：(1)员工投入，主要指企业对与IT系统相关的人力资源投入，包括员工薪水、加班费用、培训费用及员工差旅费用、交通费用、通讯费用等。(2)硬件维护，主要包括硬件的折旧费、维护费、修理费和硬件租用费用。(3)软件维护，包括软件的维护费(客户支持、更新升级)、软件租用费和其他费用。(4)机房和网络基础设施日常维护。主要包括由线路租赁、日常运维中的外包服务(例如服务器数据中心托管服务费用、安全服务)、运维中的技术咨询费用和顾问服务费等。(5)易损易耗件采购费用，主要包括硬盘、硒鼓、墨盒、鼠标、键盘、纸张等。
企业一般采用权责发生制进行会计核算。在IT费用预算编制和资本支出预算编制时也相应采用权责发生制的会计核算口径。IT人员在理解IT预算时容易将现金收支和成本费用的概念混淆。
例如企业采用预付款的方式在5月份支出了IT软件采购款50万元，但是相关费用在9月份安装实施验收完毕后才确认为会计核算上的IT费用。预算编制时需要预测安装实施完成的时间而不是付款的时间，这种现象在年尾的时候尤其需要受到关注，比较容易出现由于验收拖延导致IT费用未能在本年内确认，其结果是当年的预算没有使用，却占用了第二年的预算，除非企业采用滚动预算可以适当避免这种情况。
3.自建和租赁及外包等不同商务模式下的IT支出
企业由于多种原因会采用不同的IT运作模式，这将影响IT预算编制。例如许多企业考虑到建设成本和日常维护投人高，不采用自建服务器机房的方式，而是将服务器托管给专门提供服务器托管服务的供应商，通过托管合同进行约束，在这种情况下自建模式的.资本性支出就转化成每年的托管费用这类日常运维开支。同时给现金流带来不同影响。
4.IT业务支出分布类型和会计核算的匹配IT预算编制和控制大多情况下按照会计核算体系来处理。IT预算编制人员需要仔细分析IT业务费用支出特点，同时熟悉本企业会计政策下的IT业务核算用的会计科目体系，明确每一科目核算具体核算什么IT业务，每一项IT业务支出归属哪个会计科目核算，还需要详细了解哪些支出归属为资本性支出，在何种情况下需要按照收益期分摊，业务流程上哪个时间点和哪一项业务活动结束后该支出将在会计核算上确认为费用，以便于日常预算控制落地到日常的业务流程中。由于每个企业有各自的会计科目核算体系，比如软件采购和实施，有的作为费用处理，有的完工后按照无形资产核算处理，所以具体问题需要具体分析。
四、IT预算编制框架
(一)IT预算编制的三个层次
1.IT业务明细预算层次
IT业务预算明细层次一般可以由IT各职能部门负责编制，比如网络部负责编制网络租赁费用预算，网络设施建设项目预算;系统部负责编制服务器、存储等固定资产预算，系统软件采购预算，以及相关硬件、系统软件维护费用预算，重大系统类基础设施项目预算等：由应用开发部门负责编制应用系统开发、实施项目的项目预算，以及开发工具软件及应用软件维护的预算等。此类预算和各职能部门IT业务计划密切相关。在编制明细预算的时候需要很多基础性的信息，比如IT项目清单提供已立项已在建设中的项目和计划建设的IT项目，固定资产清单提供归属IT部门的固定资产，据此可以测算已有固定资产的折旧费用，软件清单提供已有软件及相关信息，据此测算是否需要追加采购，软件维保清单提供维保费用的测算，软件预算的同时需要考虑维保费用预算。网络线路清单提供所有网络预算的基础数据。
2.IT业务汇总预算层次
由IT预算负责人将所有业务明细预算进行汇总，首先分类汇总各部门的日常维护所需要预算，包括软件、硬件、人力资源等IT业务要素;然后分类汇总各部门IT项目预算的软件、硬件、人力资源预算等IT业务要素。测算资本性支出预算、人力资源预算、折旧费用预算、网络租赁、软件、硬件维护等各个业务要素的预算，并结合业务规划的项目建设进度和会计核算方法测算月度(或者季度)的时间分布。在这一预算层次上，IT可以对预算的合理性自行评价。同时获得管理用的各种维度预算。比如各职能部门的预算，项目预算，业务要素预算，以便于日后进行预算分析和控制，及对具体责任部门和责任人的评价。
3.IT财务预算层次
由IT预算负责人将业务预算转换成符合统一规范的财务预算，包括IT费用预算、资本性支出预算、人力资源预算等。由专门财务预算小组站在公司层面进行复审，对重复、漏编和不合理的IT预算进行调整、取舍和补充，汇总编制成综合预算表。
按照最高优先级所确定的预算标准及IT活动的优先次序分配资金、落实预算。
(二)IT预算编制的两个维度
1.日常维护类费用预算
日常维护类的预算相对比较容易估测，因为它是维护当前服务水平所需的费用。有时我们可以依据历史数据进行较为准确的预测，例如软件维护费可以根据目前正在使用的软件清单，按照维护合同约定的费率和服务时间进行测算。
2.项目预算
项目预算经常用于新应用系统建设，大规模基础设施建设，重大系统升级等，涉及硬件、软件、实施、培训等投入。对于信息化建设期的企业，需要实施AIS、ERP等系统，项目预算占很大比重，也有很多大型企业需提升供应链管理水平或商业智能水平，实施SCM、CRM系统或BI,提高供应链反应能力或改变客户体验，上线这些系统需要建立大型数据库和存储，项目预算也会非常大，需筹集专门资金，进行严格的项目预算控制。此外，项目预算的准确性反映项目经理的项目管理能力、技术水平和经验以及准确估测资金的能力。因此项目预算管理能力是评价项目经理和CIO能力的重要方面。
(三)IT预算编制的五个阶段
第一阶段，以业务需求和IT战略需求为导向，分析当期预算需求。主要可以采取调研、访谈、现场了解等方法，把握业务需求的变化，以及潜在的需求。首先，企业信息化战略的进展情况进行分析，确定是否会影响预算。其次，对正在进展的项目或预算项目进行识别和分类。最后，要把握其可能对预算产生影响的调整因素。第二阶段，参考IT预算内容框架，结合需求分析的结果，形成新的预算期的IT预算框架，对预算框架中的内容按照资产性支出、服务性支出、日常费用进行分类，并尽可能细分到IT具体组件。第三阶段，结合预算基准，设计预算标准。以需求分析为基础，以历史数据为参考，以投资收益比分析为导向，把IT投资预算与需求关联起来。同时，需要考虑与其他业务预算之间的关系。第四阶段，在前面的基础上，形成IT预算文档，按照IT治理的要求及相关流程，对预算进行审批认可。第五阶段，针对预算在执行过程中的变化，分析变化的需求情况，按照需求管理的流程和IT治理的要求，及时修正或调整预算，并按照上述流程进行审批，并形成正式文件。
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