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论中小企业人力资源管理存在问题与策略
1、小型中小企业和人力资源管理的涵义
1.1 小型中小企业的涵义
根据国家经贸委、国家计委、国家财政部、国家统计局共同研究制订的2003年《型型中小企业标准暂行规定》，工业领域内小型中小企业标准为：职工人数2000人以下，或销售额3亿元人民币以下，或资产总额4亿元以下。其中，中型中小企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上，其余为小型中小企业。建筑业小型中小企业须符合标准为：职工人数3000人以下，或销售额3亿元以下，或资产总额4亿元以下。其中，中型中小企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上。零售业小型中小企业须符合职工人数500人以下，或销售额1.5亿元以下。其中，小型中小企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上。具体如下表所示。此外，交通运输、邮政、住宿和餐饮业等行业在新标准中也有相应规定。
1.2 人力资源管理的涵义
我国学术界从不同的研究视角提出了各种观点：第一，认为人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理(赵曙明，2001)。第二，认为人力资源管理应从两方面去理解：一是对人力资源量的管理，二是对人力资源质的管理。人力资源管理的目标和任务是实现人的最大使用价值、发挥其最大主观能动性和培养其全面发展(张德，2007)。第三，认为人力资源管理主要研究组织管理职能(规划、组织、任用、领导和控制)中的任用职能。即人力资源管理是涉及正确处理组织中的“人”和“与人有关的事”所需要的观念、理论和技术(张德，2007)。第四，认为人力资源管理与生产、营销、财务等管理一样，是中小企业的一个基本管理职能，其基本目的是“吸引、保留、激励与开发”中小企业所需的人力资源，基本功能是获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发。本文赞同第四种观点。
1.3 小型中小企业施行人力资源管理的基本功能
简单地说，人力资源管理具有以下五项基本功能 (陈维政等，2002)：
1.获取：包括招聘、考试、选拔与委派。
2.整合：这是指使被招收的员工理解组织的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感。
3.保持和激励：向员工提供奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。
4.控制与调整：评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策。
5.开发：对员工实施培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向和道路。
2、小型中小企业人力资源管理现状与存在的问题
2.1 小型中小企业人力资源管理现状
1.目前我国中小企业人力资源管理的优势
改革开放后生存下来的中小企业，经济得到较好发展的同时人力资源管理的发展也很好，主要原因是中小企业充分利用了中小企业自身的优点，主要体现在以下几个方面：
(1)中小企业扁平化的组织结构。中小企业扁平化的结构模式，大大减少了中间层次管理人员，从而提高了管理的效率，同时对市场环境的变化也能够迅速察觉，并做出快速反应。
(2)中小企业实行所有权和经营权两权合一的经营方式采用这种方式，可以避免经营者对中小企业进行“内部人控制”,而有损中小企业所有者的利益，也无需对中小企业经营者建立一套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束。因而，可以节省委托代理成本而保持中小企业的高效和竞争力。
(3)中小企业具有灵活的人才雇佣、选拔机制。在计划经济年代，人才只进不出，给大型国有中小企业带来了沉重的负担，也造成了大型中小企业在市场经济环境中难以转型的困境。而中小企业则不同，它在选拔、聘用人才方面更为灵活，中小企业能够在短期内获得合适的人才;同时中小企业具有灵活的薪酬制度，薪酬的发放标准是根据员工对中小企业的贡献大小来决定，另外员工在中小企业中更容易获得自我展示，自我价值实现的机会。
2.我国中小企业人力资源管理优势下存在着压力尽管中小企业拥有上述诸多优势，但是这并不意味着可以长期维持。中小企业的这种优势，在21世纪的新环境中越来越显示出其不适应性。
界随着新经济时代来临，知识和人才逐渐成为各中小企业最重要的资产。在面临全球化竞争及信息技术冲击的今天，人力资源管理和国际化的经济动向密切相关，是中小企业战略调整的重要部分。作为各个中小企业的人力资源管理部门，本次金融危机带来的感觉更真切，也更直接。金融危机给中小企业带来的压力和挑战，主要有以下几个方面：
(1)人力资源面临紧急战略调整
目前金融危机风暴在各行业中席卷开来，各中小企业“裁员”成为一种风潮。有些中小企业仅仅是推迟新的招聘计划，而有些中小企业则采取更加强硬的办法——裁员。据了解，的部分出口加工型中小企业在短短几天之内关门，几千名工人被遣散。中小企业必须采取缩减人手或冻结引进人员的计划来控制成本。这突如其来的金融风暴，使中小企业面临着组织结构优化的困境。在中小企业外部面临巨大的经营压力情况下，中小企业更倾向于用内部提拔的方式来补充新近产生的职位空缺，以此代替以往的外部招聘新员工的方式。并且在中小企业建立一定的综合职能部门，把一些职能部门，比如人力资源部、行政部、财务部等合为一个部门。尽量使整个流程简化，把中小企业的人力资源用到点子上面，使人人都成为“多面手”.由此可见，中小企业的战略从追求利润的最大化转向缩减成本以求得生存。
(2)中小企业凝聚力面临挑战。中小企业凝聚力是指使中小企业员工团结在一起，相互信任，相互促进，努力工作的一种向心力。凝聚力能够振奋员工的精神，提高员工的士气，从而提高员工的工作效率，增强中小企业自身实力，提高中小企业的竞争力。然而，在金融危机肆虐的整个经济大环境中，的中小企业失去了很多订单，业务量急速下滑，由于不景气的外部经济大环境造成了造成中小企业的经营困难，中小企业内部形成了紧张氛围。中小企业如果此时不给员工吃“定心丸”,培养员工的积极健康心态，将很容易影响到原有的良好中小企业文化，同时也可能流失关键人才。
(3)中小企业人才需求面临结构变革。随着金融危机的冲击，中小企业原有的战略目标和绩效计划也被打破，中小企业在人力资源规划方面面临着重大危机，亟需做出调整。在这次危机的影响下，中小企业能否留住关键人才是至关重要的，中小企业中高层领导人员的离职，给各中小企业带来了巨大的损失。因为他们不仅熟悉本中小企业的运作模式，而且拥有比较固定的客户群，更严重的是离职后只要不更换行业，投奔的新东家往往是原中小企业的竞争对手，这样势必会给原中小企业的经营和发展带来不小的冲击。同时金融危机的袭来，毫无疑问，使中小企业对金融人才，尤其是金融风险防范方面的人才的需求徒增。
2.2 主要问题分析
1.人力资源管理在中小企业中的战略性地位不高对于目前人力资源管理工作在型中小企业中的作用调查表明，人力资源管理部门最主要的还是“执行人事行政事务”,其次才是“支持战略实施”.它反映了当前我国的型中小企业虽然已经日趋重视人力资源管理，但在发展阶段上更多的还是执行传统的人力资源管理工作，还未能很好地与中小企业战略目标很好地进行匹配，未能很好地在中小企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本中小企业的人员替补计划、招聘计划、发展计划等，现代的人力资源管理真正实现还需有个时间过程。
2.家族式管理和唯亲是用的用人机制影响了中小企业的发展部分型中小企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了中小企业素质的提高。型中小企业在创业和初步发展阶段，家族化管理体制有其合理性和有效性的一面，但从中小企业长期发展来看，由于家族中小企业封闭性的特点产生的制约性，将会严重束缚中小企业的进一步发展。据国内一项调查显示，大约有90%的型中小企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员40%是亲朋好友及家族成员，除了目前一些集团化发展的中小企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，普遍文化水平较低，缺乏现代管理知识，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。家族式管理还导致人员配置不合理，一方面在关键岗位如财务、人事多安排亲属，他们大多难以胜任工作;另一方面，有专长的人得不到重用。
3.缺乏合理的绩效考核
绩效管理在人力资源管理中处于核心的地位，发挥着重要的作用，但在许多中小企业里每到进行绩效考核的时候从管理层到员工人人都感到不安，员工认为绩效考核浪费时间，不公正，不能真正反映实际绩效状况，对绩效考核抱着不认可的态度，抵触情绪较大;人力资源管理者对各项评估考核煞费苦心，在做出考核结果的时候又感到十分为难，感觉到既费力又两头不讨好，给管理层和员工间加了一道无形的隔膜，许多组织往往把它当成一种形式主义，走走过场。绩效管理成了大家心中的痛，造成了一定程度上的“不和谐”,不仅没能发挥本身的作用，还给组织带来消极的影响。通过我们的调查了解发现，型中小企业在绩效管理上主要存在以下的问题和误区：
认为考核工作是人力资源部门的专利在中小企业进行绩效考核时，许多部门和员工认为绩效考核是人力资源部的事，与他们关系并不是那么密切。其实这也是对考核的一种误解，实际上最了解被考核者工作性质、工作内客、工作标准、个人态度和能力的并不是人力资源部门，而是其上级、同事、下属及客户等人员。人力资源部门在这一过程中主要负责总体规划、方案设计、考核者培训及技术指导等工作。
定位模糊：考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核;考核流于形式，只是通过填写比较繁琐的、不变的表格，根本没有真正考核到位;考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。而实际上，考核的真正目的是为了实现绩效的提高而进行的。
考评结果未有效使用：通过我们的调查了解发现，目前国内型中小企业绩效考核结果主要应用于薪酬、培训和晋升，还局限于以结果指标为主来进行绩效评估。绩效评估的目的如果仅限于价值评价，即为合理的利益分配提供依据，那么评价的内客就是过去的行为结果。如果在管理者眼中只有定量的结果指标的完成，忽视其它软性手段指标的考核，中小企业是无法实现长期可持续发展的。而且考评结果使用不对称，考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖，应罚者未罚，应提者未提，应降者未降。
4.培训只是停留在表面的形式上
培训是中小企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，以提高员工的绩效而实行的计划性、系统性努力。对于员工来说，培训可以满足其自身发展的需要，尤其是对于优秀员工，这种需要长期得不到满足会使其觉得工作乏味，最终导致离职。
随着型中小企业的不断发展壮大，中小企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多中小企业投入了大量的人力、物力、财力进行培训，结果却是受训者对培训的内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。一线员工的培训大都只停留在生产操作技能上，管理人员即使进行了一些培训，也都只是停留在表面形式上，培训缺乏计划性和针对性。
究其原因其培训目标没有和岗位相联系，没有与员工的工作绩效的提高相联系，缺乏对培训要求的调查，并且培训体系的规划，培训手段比较落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训政策不到位等。
(1)培训缺乏计划性。《市场报》调查显示， 61%的民营中小企业有自己的年度培训计划。但是经座谈和深入访查却发现，大部分的年度计划都没有得到有效的执行。其中有91%的中小企业培训的计划则是临时制定的。同时，对员工实施培训的时间安排随意性也很大，有的甚至连培训师也是临时选择的。
(2)培训项目和内容脱离实际。中小企业由于培训经费等原因，难以培养或聘请专职的内部培训教师，开发相应的培训指导教材，培训的内容主要依赖于外聘讲师来设计，中小企业很难就培训内容提出专业意见。同时，因为很多中小企业在培训初期没有进行科学的培训需求分析，所以在确定培训项目和内容时不是依据中小企业的实际和员工的需要，而是凭感觉、照搬或者盲目跟风其它中小企业的培训尤其是大中小企业的培训;对培训师的培训内容也缺乏必要的检查。
(3)培训方法单一。相关调查显示，中小企业员工培训方式主要为：高层或请专家、知名人士讲课占48%,发放书籍自学占16%,外出进修占15%,请培训公司培训的占8%,从中可以看出，请公司高层或专家讲课是目前民营中小企业培训的最主要形式。这表明，目前既有理论又有实践经验的培训师非常少见。培训时聘请中小企业内部工作经验丰富的技师、工程师、管理者讲课时，一般会因为没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，缺乏教学经验而导致培训效果欠佳;如果请公司高层或专家讲课，他们又往往缺乏生产实践经验，培训往往只能进行单纯的理论教授，从而造成教学内容与客观实际相脱节，导致培训无法收到良好的效果。
(4)培训制度不完善
中小企业通常没有制定专门的人力资源培训与开发的管理制度，培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被中小企业忽视。调查数据表明，几乎所有的中小企业都承认自己的培训制度流于形式。
培训内容只局限于技能与知识的传授，忽视人力资源的个体心理素质与职业生涯的培训与开发，培训的层次较低现代中小企业人力资源管理是一种以人为本的管理模式，它认为，人力资源是一切资源中最宝贵的资源，人力资源培训与开发的目标在于造就一批与中小企业战略目标相对应的优良员工队伍。其重点在于开发人的潜能，使员工能积极主动、创造性地开展工作。在管理形式上，现代人力资源培训与开发强调开发的整体性，即根据中小企业目标和员工个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。因而现代人力资源注重采取人性化管理的管理方式，考虑人的情感、自尊与价值。
但是，中小企业培训就内容来看，新进员工培训一般包括理论培训和岗位实践培训。理论培训主要包括中小企业文化、规章制度、安全教育等共性教育;岗位实践培训内容根据员工的岗位安排进行，主要以技能培训和管理培训为主，这与现代人力资源以人为本的培训管理理念的要求相距甚远。
3、型中小企业人力资源管理的对策
3.1 建立战略导向的绩效评估体系并与绩效管理相结合很多型中小企业绩效考核管理在实践过程中效果不佳，一个很重要的原因，就是考核指标与中小企业战略没有联系在一起，没有对中小企业战略起到支撑作用。比如一家型中小企业考核质量的指标是成品率，可是成品率达到了90%多，客户的投诉仍居高不下。成品率与客户要求的质量之间出现了严重的背离现象。原因是成品率作为考核标准不能反映客户对质量的要求。现在客户要求的至少是一等品，甚至优等品，可成品率中还包括二等品，这样就造成了产品合格而客户不接受的状况。
早期人力资源管理领域被看作是沿着两个独立分支方向演进-战略的和职能的，二者各自的进步发展不仅对彼此产生了促进作用，而且相互之间存在着直接的互动关系。因此，将二者视为一个有机体，或者视人力资源管理为一个综合的研究领域，比将其视为两个独立的分支，更符合未来研究发展的趋势。
这意味着，就人力资源管理本身的研究而言，绩效指标体系应当从传统的只关注绩效考核本身或人力资源管理本身的狭隘视野，拓展到一个更广阔的天地中。在这一广阔天地中，战略、目标管理、全面质量管理、权变理论以及变革管理等最新的环境与理论思潮的变化将被纳入。从这一意义出发，战略绩效指标体系的设计，可以视为对这一时代变化的直接回应。
绩效考核系统的设立，可以为绩效考核建立一个标准体系，但仅此还不够，还需要构筑一套独立的业绩改进系统，通过循环改进与优化，让战略性业绩考核真正成为促进中小企业价值增长的有力工具。要做到这一点，必须将业绩考核与业绩管理相结合，形成不断递进的循环。除了指标合理之外，重要的是将业绩考核体现在过程之中，通过系统性的循环递进，对业绩起到持续促进的作用。
3.2 创新有效的激励机制
人力资源管理的任务之一便是激励员工通过高水平的努力来实现组织目标，不同的国家和地区往往因为民族文化特性、劳动力市场发展程度及经济发达水平不同而形成了各具特色的人力资源管理模式，日本中小企业典型的激励方式是终身雇佣制和年功序列制，在这种激励方式下，员工具有较强的稳定感和忠诚度。在美国，由于劳动力市场发达，员工进出中小企业自由、流动性大，因此中小企业更重视对员工工作业绩进行考核，并把考核结果作为加薪和晋升的依据，而不搞论资排辈。
从对国内型中小企业激励管理实践调查了解的情况来看，签订工作合同、提供员工福利、提供培训、提供晋升机会、加薪以及对员工的惩戒(如解雇)等激励方式是比较常用的激励方式，并在一定程度上可以满足员工的稳定感、自我发展和对物质报酬的要求以及对员工负面行为产生一定的约束作用。
1.薪酬激励
薪酬设计要科学合理。在设计薪酬制度时，要能表明薪酬的全部价值，使人才了解自己所得的依据。薪酬多寡应与个人业绩挂钩，切实做到按劳取酬，公正合理。
2.差异性激励
①对专业人员的激励：由于专业人员的特点，激励他们应该给他们提供不断发展的有挑战性的工作，给他们一定的主权去实现自己的兴趣，允许他们以自己认为有效的方式工作;给他们提供受教育的机会，使他们能方便及时地了解到专业领域的发展情况。
②对临时员工的激励：临时工没有正式员工所具有的安全感和稳定性，通常他们也不享受养老金、医疗保险等福利，所以激励他们的主要和最有效明显的因素是长期工作机会，如果一个中小企业规定表现好的临时工可以转为正式工，则会对临时工产生巨大激励效果。另外一个激励因素就是让他们有掌握技能的机会，由于临时工寻找新工作的能力主要取决于他们的技能。因此，如果员工认为他们从事的工作有助于他们掌握实际技能，激励水平就会提高。
③对多样化员工的激励：现实生活中员工们的情况是不一样的。妇女、单身、身体残疾者他们的需求各不相同。为了激励具有不同需求多样化的员工，并使他们发挥作用，就应该了解这些员工多样化的需求并对此作出反映，而这需要相当的灵活性。
3.3 员工培训
员工培训的系统性原则主要体现在培训过程的全员性、全方位性和全程性。第一，全员性。员工培训并非仅仅针对新员工和一线的操作人员，而是从基层一线工人到最高领导者都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和方法各有差异而已。第二，全方位性。员工培训的全方位性主要体现在培训的内容丰富宽泛、能满足不同层次的需求。其实许多型中小企业的业主都或多或少存在这样一个心理，认为培训对员工的好处大于对中小企业的。如果进一步发展，把员工培训作为一种福利措施或一种激励机制来运用的话，型中小企业员工培训的工作进展会顺利些，这就要求员工培训的全方位性。第三，全程性。员工培训的全程性是指中小企业的培训过程贯穿于员工职业生涯的始终。重视员工的职业生涯的发展，有利于促进培训观念的转变、扩大训练与发展的领域、改善组织的人力资源计划和开发活动，也有利于增强员工的归属感，从而提高员工的稳定性。
1.要依据中小企业、员工实际情况制定符合需要的培训方式与课程。现代中小企业员工培训是为中小企业的长远发展战略服务的，它应该与中小企业短期的岗位需求、中小企业发展战略、员工自身的职业规划有密切的联系。所以，培训内容、方式等都应该与中小企业、员工的实际情况和需要相匹配。一方面要建立中小企业培训课程体系。另一方面，要积极改进培训方式与手段，采用现代互联网，多媒体技术进行培训，在原有以讲座，讨论为主的培训方式外，增加情景模拟、案例研究等培训方式，使培训更趋实用和生动。
2.建立培训配套制度。相应的配套制度包括培训讲师管理制度、培训对象选拔制度、培训签约制度、考核制度、激励制度等。中小企业在选择培训师的时候，一方面可以考虑自主培养既有专业素养又有实践经验的人员专职从事内部培训工作，另外也可以通过聘请资深或专门的培训机构的培训专家进行培训。对内部培训讲师，要明确规定其岗位职责，聘任要求，激励与考核机制等管理。对外聘的培训师，也要注重对其的考核，聘任与激励。在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习的内容的能力。选择培训对象时可以采用员工自愿报名和部门推荐相结合、通过考试择优录用、民主推荐、对优秀员工的奖励等方式。培训签约制度有利于维护中小企业与员工双方利益。
中小企业主要可以通过签约从以下六个方面来约束中小企业本身与员工：
a参加培训的时间、地点、项目、费用和形式等;b参加人员;
c参加培训后要达到的技术或能力水平及参加培训后要在中小企业服务的时间和岗位;d送培中小企业的权利和义务及参加培训员工的权利和义务;e参加培训后如果出现违约的补偿;
f参加培训员工与送培中小企业主管部门批准人的有效法律签署。
考核评价要从绩效评估和责任评估两方面进行。绩效评估是以培训成果为对象进行评估，包括接受培训员工的个人学习成果和他在培训后对组织的贡献，这是培训评估的重点。责任评估是以负责培训部门和培训者的责任为对象的评估。广大中小企业应把培训、考核、晋升、薪酬有机地结合起来，调动员工参加培训的积极性。同时，还要制定相应的约束机制，对于培训考核较差的单位或个人进行相应的处罚。只有从培训制度上建立激励与约束机制，才能把培训真正落到实处。
3.加强员工良好心理品质的培养
世界著名杂志《财富》曾经预言，当今时代最成功的中小企业，将是那些基于学习型组织的中小企业，特别是那些善于学习的知识型中小企业、知识型员工。营造学习型的中小企业文化可以通过以下步骤进行：
(1)对员工进行转变观念的教育，要使员工明白，在知识经济时代里，惟有不断学习，终身学习，才能跟上社会发展的步伐。
(2)在中小企业发展战略和管理制度中明确规定学习的要求、目标、鼓励和奖惩等措施，促使员工自觉自愿的学习。
(3)经常开展促进学习的各项活动，如举办讲座、发明竞赛及技术比武等，使员工从实际对比中增强学习的紧迫感，调动学习的积极性。
(4)评选、表彰、奖励各种学习创新的先进典型，在中小企业形成“学先进、做先进、超先进”的良好氛围，经常组织典型经验交流会等，帮助员工相互促进、相互提高。
经济信息化和全球化下现代中小企业的成功，是整个中小企业团队的成功，所以，具备积极进取，乐观感恩，注重团队合作的心理素质的员工才是现代中小企业合格的员工。中小企业应通过员工培训完善员工的心理品质，培养他们健康、活泼、积极、开拓的工作和生活态度，这既是现代中小企业人力资源管理的战略要求，也是现代人力资源管理人性化的直接体现，它比提高员工技能要重要得多、复杂得多的培训任务，而只有做好了这一项工作，员工培训才是真正到位的。
3.4 塑造型中小企业的文化
中小企业真正的资源是人才，中小企业发展的灵魂是文化，二者是互动的，并且在互动中发展。优秀的中小企业文化，如良好的工作氛围、自主的创新精神、充满激情和活力的工作状态、全员参与的民主意识等，都将促进中小企业识才、引才、用才、育才、奖才，这是文化管理理论在人力资源管理领域的具体运用。随着国企改革的深入和外企的入驻，国内人才竞争日趋激烈，型中小企业也出现了人才流失的现象，怎样吸引并留住人才成为困扰型中小企业的一大难题。面对人才竞争的严峻局面，型中小企业必须通过中小企业文化塑造来在更深层次上解决问题。
实际上，中小企业的任何管理策略，要想成功实施，都必须与中小企业文化相符合。加强中小企业文化建设将为人力资源管理工作提供一个良好的平台，只有塑造具有特色的中小企业文化，并藉着中小企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，才能以文化的力量推动中小企业的进一步发展。
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