企业初创管理者合理发薪四步走
企业成立伊始，由于工作重心在经营上，管理者对薪酬考虑得比较主观而简单。而通常，企业领导对企业发展的期盼建立在员工最大可能发挥才能上，所以可能随之出现加薪过快或者要求过高等现象，因此在薪酬的分配上往往出现一些弊端。那么，初创企业如何处理薪酬问题呢？
Step1 判断岗位价值
公司成立之初，虽然规模小，但依然要明确每个岗位的要求。建议应该首先确立各岗位的价值：如胜任该岗位的基本条件——学历、工作经验、技能要求等；基本职责——工作内容、应负责任、享受的权利；基本职位晋升途径——如薪资增长、职位提升、知识培训等。
这样一来使每个岗位首先有了一个可以衡量的数据化的要素比较图，再形成各岗位的价值比，根据价值比确定各岗位的基本薪酬，以及根据企业预算及对岗位的期盼值，设立每个岗位的加薪频率与幅度。
Step2 了解市场行情
看市场行情不仅仅看薪资总额，更要看薪资的组成部分、薪资的稳定性、薪资所涵盖的岗位要求。只有了解市场薪酬行情才可以既轻松应付每一位应聘者的薪资谈判，又从薪资行情及结合自身企业的定位找到最合适自己企业所需要的员工。
了解的途径大致有：对收集来的应聘资料进行分析；在人才中介机构中寻找数据；通过专业人才网站的薪资行情的信息等。
Step3 薪酬的周全性
我们可以把员工分为投资型、契约型与利用型。投资型员工视为企业战略合作伙伴，注重长期合作及风险分担，可用赠与股份与让其投资少部分风险金相结合，以满足其各方面的薪酬要求；契约型员工主要指确实有能力但很“现实”的那部分员工，作为企业完全可以对其提出的要求及企业对其要求两者结合起来，并通过合约的方式确立双方的权利与义务，兑现违约责任；利用型员工要求员工根据企业的.制度来执行，并根据员工的动态及企业要求灵活调整制度以满足企业与员工的满意度。
Step4 薪资谈判方式
一般企业招聘在招聘时采取一对一的薪资谈判方式，有以下策略供参考：
1．投标法。把应聘相同岗位的人员集中起来，让每位应聘者说出自己的应聘动机、自我介绍、薪资要求、工作承诺、自身优缺点等，评委在旁观察打分，把有意向的留下来进入复试。复试采取模拟岗位情景，让他说出初试时同其他应聘者比较结果等，最后再决定录用人选及薪资谈判；
2．意外法。在薪资谈判将近结束时休息一下，回到谈判桌时告诉应聘者：你确实不错，经过我们研究决定，在刚才确定初步薪资的基础上，我们主动加给你多少钱，那是对你的信任及业绩期盼奖，希望你努力；
3．分析法。与应聘者一起探讨他进入公司后可能产生的作用、能力、业绩等及公司主动配合给他的资源如政策、培训机会、晋升机会等，在双方相互认同及愉快的氛围中再谈薪资问题，一般比较顺利；
4．选择法。对员工提出的薪资要求不置可否。拿出三种可能更多方案供其选择，待其选择方案后给予判断评估，以双方认同的方案为基准，调整薪资方案及要求标准。
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