家族企业治理的创新与发展
【摘要】要治理好家族企业，需要做出如下努力：(1)推进制度创新；(2)引进职业经理人；(3)传承优秀的企业文化；(4)熟悉到西方先进治理思想对企业发展的重要意义。【关键词】家族企业 治理 制度创新 企业文化
我国内地有150万家民营企业，其中80%以上属于家族企业。而在世界范围内，家族企业的比例也高达65%~80%，在美国，90%的企业是家族企业，雇用了50%以上的劳动力，在世界500强中的美国企业，其中有35%是家族企业。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元，也是家族企业。刘氏家族控制的希看团体，也是内地民营企业的龙头。如何治理好家族企业?需要做出如下努力。
一、推进制度创新
家族企业制度创新主要包括资本社会化、治理专业化、公司治理结构规范化。良好的公司治理结构能够有效利用制度安排的互补性，选择一种降低代理本钱的机制，控制代理风险。这样既能保证经营治理层拥有足够的经营权，使企业能够在瞬息万变的市场活动中及时把握商机，又不致使出资人失往对财产的终极控制，双方各得其所，但关键是如何在出资人和经理人之间找到一种平衡机制。
家族企业要克服家长制的弊端，从人格化的社会网络交易转向非人格化的制度***易，推进制度创新。首先，要加大产权制度的改革力度，有效地融合社会资本，实现资本的社会化；其次，要鉴戒国外大企业的治理经验，实行专业化治理，正确对待职业经理人，激励和发挥他们的才干；第三，要积极规范治理结构，引进现代治理理念和专业治理技术。
传统家族企业的治理结构与现代市场经济体系具有尖锐的矛盾。家族企业治理结构不是建立在贸易原则的基础上，其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不是利益关系，而是个人之间的情感和血缘关系。在这种治理结构下，就轻易形成“家长”的实际治理素质与现代治理者角色需求的矛盾。因此，家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的条件下，结合家族企业的实际情况，引进现代企业治理制度，建立规范的法人治理结构，这是家庭企业制度创新的重要内容。
二、引进职业经理人
传统的家族制治理是制约民营企业做大做强的“瓶颈”。传统的家族制治理在企业创业初期是比较有效和实用的治理方式。但在企业具备一定规模后，在向国际化、团体化、规范化方向发展的过程中，就暴露出诸多局限和不足。这时，家族企业必须引进职业经理人，推行职业化治理，将所有权与经营权适度分离，赋予经理人一定的经营权，并建立相应的经理人激励约束机制，这是家族企业转型的必要手段。一见钟情，互相猜疑，不欢而散，被人们称为国内职业经理人的三步曲。话虽尖刻，但却是现实的写照。解决题目的根本出路是中国要形成职业经理进阶层，他们不仅拥有扎实的专业知识，丰富的治理经验，更重要的是他们要有敬业精神，要有忠诚心，具有让人信赖的职业操守。因此，我国职业经理人应提升自己的成熟度，除了加强自身的专业修养外，尤其要严格遵守契约规则，不能在利益的驱动下失往心态平衡，进而产生“败德行为”，侵犯出资人或其他利益相关者的权益。
更重要的是，要完善职业经理人的激励约束机制。从我国目前家庭企业的现状看，普遍缺乏激励约束机制。按照现代人力资本理论，职业经理人应属于人力资本范畴，出资人应正确看待财务资本和人力资本的价值，尤其不能低估甚至忽视人力资本的价值。另外，根据需求层次理论，职业经理人属于需求层次较高的人群，他们很看重个人获得的尊重与权力。所以，为了谋求企业的长远发展，要为职业经理人创造良好的工作环境和条件，充分承认职业经理人的社会地位，满足他们自我实现的需求。这就要求在激励机制的设计上，不仅要有薪金、奖金等方式，还应有股票期权等方式，从而将职业经理人的个人命运与企业的长远发展联系在一起。同时，要从经济利益、法律责任等方面设计多元的约束机制，规范职业经理人的行为，保护出资人的利益。 三、传承优秀的企业文化