CIO如何组建企业信息化队伍
国内企业最近几年上马ERP项目的很多，终极成功的并未几，究其原因，尽大多数人都以为是老总没有亲身抓，ERP项目不是“一把手”工程。但更深层次的原因，除了与老总的重视程度相关外，企业是否有一支既懂治理、又懂技术的信息化队伍是ERP成败的关键。企业是否重视信息化人才的培养，说到底，还要看老总，所以说ERP是“一把手”工程并不为过。不过，这并不是本文要讨论的重点，笔者想和业内朋友探讨的是，如何打造企业的信息化队伍，如何把信息化人才的培养作为企业可持续发展的战略来实施。 在企业里面，尤其是在制造型企业（非软件企业）里面，信息化职员的角色定位经常非常尴尬，既算不上技术职员，也沾不到治理职员的边，往往搞信息化就是“打杂”的代名词。上了ERP的企业，一般都有相应的支持部分，这个部分是信息化职员最集中的地方。他们的日常工作，除了保证ERP系统的正常运行，按业务部分需求更改配置或开发报表外，经常要做的是帮其它部分排除电脑故障，安装软件这些“杂务 ”。信息治理职员由于“打杂”，不能专心于新技术学习和对企业治理流程的把握，就很难把ERP用好、很难设计出最便捷的信息化治理路径，所以经常搞得和业务部分很对立。业务职员觉得搞信息的那帮人不懂业务，一天都在瞎搞，ERP啥题目也解决不了，又费马达又费电；信息职员觉得业务职员不懂ERP，以为 ERP万能，ERP运行不好都是由于业务职员乱整。这样的企业，ERP只是一个装饰，是企业的“面子”，不仅不能进步企业的运作效率，往往还会变成一台“ 烧钱”机器，光有投进，没有产出。这并不是ERP的错，而是企业没有真正了解ERP、既懂技术又懂治理的高层，没有既懂技术又懂治理的高素质的信息化人才队伍。 很多企业在决定上马ERP的时候，往往就开始成立信息治理部分，部分领导则是当然的CIO.这个CIO的人选，往往决定了将来企业ERP的成败。ERP是“一把手”工程，但老总哪有太多的时间和精力来关注ERP？能经常关心一下，过问一下就很不错了。所以，CIO才是ERP 真正的“一把手”，这个人是否熟悉公司各项业务，是否有一定的技术背景，是否在企业有相当的影响力和威信，都是非常重要的。中国有句俗语，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，选择一个强势的CIO，则是企业信息化人才战略非常关键的一步棋。 一些成功实施ERP的中小企业（特别是技术产品型的企业），往往都是老总兼任CIO，这些老总很多都是企业的创始人，不论从资历、威信、技术背景、对企业的了解各环节都符合CIO的要求。但对于尽大多数企业，尤其是大型企业，老总是不可能有足够精力往打理ERP项目的，所以CIO的选择将至关重要。CIO的最佳人选，应是在企业有多年的工作经验，并对信息化有极大的热忱，熟悉物流、生产、销售、财务业务的专家。假如在企业中找不出这样的人，企业可以考虑引进人才，引进人才的来源主要集中于已成功上线ERP项目的同行企业的信息化高级经理，或者是ERP软件专业咨询公司的项目经理。引进高级信息化人才，除了应为其创造条件尽快熟悉现有业务流程，还应给予充分的空间和一定的权力按信息化建设的要求重组企业的业务链。 一个好的CIO，应该是复合型的人才，除了有深厚的技术功底和对ERP的深进了解外，还应懂业务，懂治理，有良好的沟通能力和亲和力，勇于面对困难，敢于承担责任。好的CIO，除了是ERP实施成功的关键人物（Key Man），也是ERP上线后信息化队伍的稳固的核心。很多企业成功实施ERP后，就开始面对ERP支持职员的大量流失，对于咨询公司来讲，能得到有业务经验的顾问当然是好事，但对于企业来说，有经验的信息化人才的跳槽，经常会危及企业信息化建设的后续推进，为将来的业务重组带来困难，甚至会对ERP项目的生存带来致命的影响。某大型国企上线ERP项目三年，现有ERP支持团队共计15人，三年来陆续跳槽的人有17人之多（不包括业务部分跳槽的关键用户），已经成了名副实在的ERP培训基地。究其人才流失的真正原因，和CIO的技术背景薄弱，部分不够强势有较大的关系。笔者作项目实施时接触过从该公司出走的某咨询公司顾问，据他讲，跳槽不仅仅由于收进题目，更大的原因在于部分领导（CIO）在公司上线ERP后逐渐失势，部分处境尴尬，觉得在该企业没有奔头。 一个有远见的企业老总，要想企业能在国际化的大竞争中取胜，必须要重视信息化，让企业的业务流、数据流通过ERP、PDM、CRM等软件的辅助形成规范但又不失企业特色的治理体系，而不是单靠个别员工的聪明和责任心，这才是现代企业的治理之道。企业老总往往不吝于将有魄力有能力的人才放在设计开发、生产制造或者采购销售等部分，但经常在CIO的人选上马马虎虎，国内很多ERP实施的失败案例都很好地印证了这点。企业要发展、要做强，离不开信息化，信息化离不开信息化人才，选择一个好的CIO，是企业信息化建设成功的关键。 有了好的CIO，没有好的信息化队伍也是不行的，当然，这个队伍的组建和成长和CIO的引导是分不开的。信息化职员的选择，很多企业不过以下两种途径，一是直接从业务部分抽调业务骨干进行培养，二是从新进员工中选拔（包括专项招聘）。第一种途径，是企业信息化队伍初期建设的最好方式，但由于业务部分领导可能不愿放人，或当事人出于自身发展考虑不愿调进，这个时候，强势的CIO往往可以起到一锤定音的作用。 为什么信息化队伍需要业务部分的骨干参与呢？由于信息化讲到底是为业务服务的，信息治理职员不了解企业实际业务流程，就很难选择出最适合企业的信息产品，在实施时无法搭起咨询顾问、实施顾问和业务部分之间的桥梁，信息化项目的成功实施将得不到保证。业务部分骨干被强行调进信息部分，虽是解决题目的方法之一，但往往由于行政干预造成业务部分对信息化改革的抵触，业务职员工作的主动性和积极性也将受到影响。处理这种情况，“借调”往往是一种很好的方法，回避了矛盾，在业务治理和信息治理之间取得了平衡。事实证实，一些企业在成功上线信息化产品后，“借调”的业务职员大多改变初衷愿意留在信息部分，原业务部分在信息产品上线后，业务流程和控制点变得清楚和受控，往往也乐于放人。 从外部招聘信息人才，也是信息化队伍建设不可缺少的途径，但这不应该成为主流，“空降部队”可能有奇效，但对于解决业务链中的'大多数题目和需求，仍然需要倚靠业务骨干的经验和技巧。总的说来，好的信息化队伍应该是熟悉计算机技术的业务骨干和信息技术专家结合的团队，这样的团队才是信息化成功和持续改进的保证。在很多企业，有一种很不好的现象，就是计算机人才的使用面偏窄的题目。计算机专业的员工，往往被定位为写程序、管网络的技术职员，鲜有机会了解实际的业务流程，这在非软件技术型企业（特别是制造型的企业）里面非常普遍。这样的企业，很难培养出既懂业务，又懂信息技术，既能规划流程，又能写程序实现的复合型人才。 在这样的企业里，产品设计、工艺技术等技术人才比较受重视，而计算机技术人才经常是被忽略的群体，因此计算机技术人才流失的比例是相当惊人的。信息化队伍的建设和稳定，是需要企业人力治理部分引起重视的，要有意识、有计划地让计算机技术职员接触到多业务层面的工作，而不只是Code.对于其中的佼佼者，应给予机会提拔到治理岗位，这就是信息化复合型人才的培养之道。笔者曾接触过一家企业的CIO，他说过一句很有道理的话，将一个软件高手培养成一个治理专家，要比将治理专家培养成一个软件高手要轻易得多。 信息化队伍的建设不易，保持队伍的稳定更是每个企业CIO非常头疼的题目。社会上对有大企业工作经验顾问的强烈需求，和企业外同业者的收进差距，都是造成信息人才流失的原因。但据笔者调查，从企业跳槽出来的信息顾问和计算机技术人才中，有70%不是由于收进题目，而是由于在企业缺乏发展空间，不受重视，有人更直言，“学不到新东西”。本来人才的活动是非常正常的，但现在很多企业信息人才每年30%的流失率，已很不正常。要稳定信息化队伍，首先要对信息人才给予充分的尊重，在收进上应能体现其价值，必要时引进市场定价机制。某些企业，重产品设计，重生产制造，轻治理（包括信息治理），不仅在待遇上如此，在提拔干部时亦如此。 某企业，往年产品卖得不错，老总决定重奖技术、销售和治理方面的杰出人才，在部分推荐时，信息部分的推荐人因职称，既回不到技术档，也算不到治理档，终极落选，对信息职员的积极性打击实在很大。结果，春节过完，就有5人同时递了辞职报告。这样的故事，在企业里面天天都在上演，信息人才的价值，往往是在其流失后培养新手需花费高额代价时，才体现出来。很多案例表明，企业信息人才的流失，主要是由于不公正的待遇（不仅仅是收进）。企业要稳定信息化队伍，首先要承认他们的价值，对其同产品设计、工艺技术、质量治理等技术职员一视同仁，给予相同的培养规划和发展空间。假如企业的某些部分的中层、甚至高层领导中有更多的信息技术出身，不仅对信息化队伍有稳定和激励作用，而且对形成以信息化为主线的企业文化也有强大的推动作用。 信息化并不是信息部分的信息化，而是整个企业的信息化。所以，把信息化职员集中在信息部分并不是一个最优的方案。信息部分，应该是由业务专家和技术专家组成的企业内部信息咨询和实施团队，担负着企业信息化建设、推广和教育的责任。各个业务部分，同样应有专职和兼职的信息化治理职员，他们行政上接受部分的领导，从业务上接受信息部分的指导。这些人，是企业信息化的基石，也是企业信息化能和业务紧密结合的保证，他们中的优秀者，可以作为信息部分的后备气力。企业信息化氛围的营造，信息队伍通过BBS、讲座、协作开发等形式创造良好的学习和良性竞争的环境，不仅对企业进步信息化水平大有裨益，而且对稳定信息化队伍也有帮助。 企业信息化水平的提升，使企业对外进行咨询和信息化服务成为可能，甚至有可能延伸为企业新的利润增涨点。在企业信息部分对外服务过程中，有一种方式要果断杜尽，就是答应某些技术尖子出往单干，象征性给单位交钱了事。很多企业都有这样的作法，理由也堂而皇之，为了留住人才。但实际的结果是，这样的人才终极是留不住的，而且给后进的信息职员以错误的暗示，终极企业变成了给学生发工资的学校，培养一个走一个。信息化队伍的稳定，一定要有团队意识，不仅需要技术领袖，也需要严明的纪律，这样的团队，才有战斗力。 企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，信息化队伍建设是此项工作的重点，信息化人才培养应被提升到企业发展战略的高度来重视。现代企业的竞争，是核心技术的竞争，是资源的竞争，更是信息化的竞争，企业的持续发展离不开信息化。【CIO如何组建企业信息化队伍】相关文章：
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