坚持“三大创新”成功实现转制

坚持“三大创新”成功实现转制

武汉邮电院是我国最早有能力对光通讯进行综合研发和生产的研究院，转制前属差额预算治理的科学事业单位。在由科研院所转制为的过程中，我院坚持以观念创新为统率，以科技创新为动力，以体制创新为保证，试行团体财务治理，展就了一条“产学研”一体化道路。“七五”以来有163项科研成果达到国际先进水平，打破了国外对我国高新技术的封闭，拥有了把握光通讯核心技术和制定国际通讯标准的竞争实力；科技成果转化率达到90%以上，实现了光通讯技术的产业化，2001年销售收进达到16.5亿元，比1990年增长44倍，净资产突破14亿元。

　　一、坚持观念创新

　　我院以***和党的十五大精神为指针，以超前的眼光和果断的行动，在国家出台科研院所转制政策之前就大胆探索，实行企业化治理，推行承包经营责任制。在20世纪80年代末，我院采取组建中外合资企业和小规模子公司的方式，试行了内部产权制度的改革；90年代后期，又将具有良好市场远景的优质资产拉出来组建股份公司和有限责任公司，充分利用外界的资本市场。经过十年来的不懈努力，我院的思想观念产生了巨大转变，从战略的高度注重“四个转变”：一是“变近”。充分利用科研机构与企业制度有机结合的科技企业经营治理模式，使科研开发生产贴晚世界高科技发展前沿，贴近经营治理实际，贴近市场。二是“变大”。实现从科研机构单一法人体制、单一股东结构向多元法人体制、多元股东结构的转变，有效利用资本市场实现资本积累，壮大参与国际竞争的实力和技术上风。三是“变快”。充分发挥我院作为国家光通讯技术工程研究中心、国家光中心和亚太地区光通讯技术培训中心的上风，加快科研与市场的融合，加快科技创新和产业化进程，在国际光通讯领域竞争中将上风迅速转化为现实的上风。四是“变活”。实现从科研机构行政治理模式向企业法人治理模式的跨跃，建立健全包括激励机制、约束机制及经营者选择机制等多方面的公司治理结构，激活经营治理机制。观念的转变有效地促进了经营理念和治理模式的创新，我院在科研机构转制中抢占先机，实现了转制初期提出的“一举三破”的奋斗目标：在国际竞争中高举振兴光通讯产业的大旗，通过强化光通讯科研开发与生产经营相结合的一体化发展，打破了国外对我的高新技术封闭，突破了国际跨国公司在光通讯领域的“围追切断”，冲破了科研机构传统治理旧观念的束缚，走上了科研机构体制创新和科技创新的道路。

　　二、坚持科技创新

　　我院始终把科技创新作为振兴光通讯事业的突破口。一方面，夸大人才投进，注重对高素质人才尤其是技术创新带头人的培养和使用，使一批批适应市场竞争、善于经营治理、勇于开拓创新的技术和经营治理人才奋斗在光通讯前沿，保持了科技创新的活力。另一方面，坚持发展是硬道理，加大资金投进，以保证科技创新的需要。自1990年国家对科研单位减拨事业费以来，我院调整压缩福利基金分配比例，确保用于生产发展的投进达到全院收支结余的60%以上。同时，经主管部分批准，从1992年起对科研、生产中的“高、精、尖”固定资产实施加速折旧，其积累全部投进技改和科研，确保了科研生产发展的后劲。20多年来，我院一直承担着我国光通讯领域国家科研攻关“五年计划”、“863”等国家重点课题，共取得了450多项重大科研成果，有的已实现了产业化，并开始进进国际市场。更值得骄傲的是，从2000年3月到2001年2月，国际电信同盟批准了由我院代表中国提出的因特网与光纤网适配技术标准、“以太网”和“千兆以太网”在光缆上运行接口标准，这是中国人首次向国际电信同盟提出光通讯技术标准并获得通过，标志着我国在把握核心技术方面的巨大奔腾。

　　三、坚持体制创新

　　一是经营机制创新。90年代初期，我院鉴戒国外公司事业部制的治理方式，按照产业化的基本思路，对内部机构进行了调整，将原来院属9个单一型研究所级单位整合为光电端机、光纤光缆、光电器件、无源器件4个复合型实体，每个实体内部都建有与科研紧密结合的具有一定生产能力的高新技术生产线，从而解决了科研与生产脱节、生产与经营脱节的，初步实现了研发、生产、营销“一条龙”运营。近几年，我院又根据实际情况，按照深化产权改革与强化整体发展的思路，在成功组建运营一家中外合资公司的基础上，先后成立了深圳亚光、网能信息、虹信通讯、光迅科技和烽火等有限责任公司，并将院属情报所、研究生部改制组建成烽火科技学院，将院属质检中心等改制成中国网锐实验室，将原后勤服务部分组建成综合服务总公司，同时拿出大部分优质资产，与其它十家企业联合，共同发起设立了烽火通讯股份公司，并于2001年7月26日成功发行上市，召募资金16亿多元。
　　二是人事治理制度创新。我院深深体会到，高素质的人才是高的核心竞争力所在，坚持以人为本的企业文化，将为企业的高速提供源源不尽的动力。我院提出了“满足人的需要、重视人的价值、开发人的潜能、鼓励人的创造”的人力资源开发方针，努力建立符合市场的选人、用人、育人、留人的人力资源治理体制，主要从三个方面重点突破。（1）大力实施赏罚制度，对于重大研发课题予以专项经费保证，对做出明显成绩的科技职员予以重奖，对成果突出的科技人才在技术职务评聘中予以破格提升，对有发展前途的中青年科技人才予以公派深造；而对于不符合岗位技能要求的员工则实施末位淘汰，实施换岗、轮岗、培训后再上岗的制度。（2）大力改革人事治理制度，积极推行全员劳动合同制，坚持按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬（简称“三定”）。（3）大力改革分配制度，积极试行岗效工资制度和年薪制。通过以上办法，我院有效地凝聚了一大批优秀的专业人才。，全院有院土1人，国家级有突出贡献中青年专家8人，享受国家政府特殊补助专家52人，高级研发职员360人。在全部员工中，技术职员占80%，本科以上学历的占75%，硕士博士占25%。
　　三是财务治理创新。转制后，我院根据科研机构转制需要和团体发展态势，在充分保证各子公司自主行使国家赋予的各项权力的同时，以产权为纽带，从建立团体财务治理模式出发，完善财务治理。具体来说，做到“七同一”：（1）同一制度。我院是由不同性质的多家公司或公司制实体组成的企业团体。在转制之前，各单位执行的会计制度及政策不同一，对相同事项的会计处理不一致，导致汇总的会计信息不正确。转制之后，我院以《企业会计制度》为指南，从
团体财务治理出发，规定院部及各子公司同一采用企业会计制度。（2）同一报表要求。同一会计制度后，我院总部即着
手制定同一的报表格式，并从报表的填报口径、填报要求、报送时间等方面加以规范和同一，夸大报表的责任人制度，
要求各子公司凡对外报出的报表必须经公司负责人和财务部经理审核并签字。（3）同一对外信息提供口径。我院转制为科技企业后，对外报送的报表增多了。为防止数出多门、指标重复等的出现，我院制定了新的《统计治理条例》，夸大院对外公布的统计数据必须以院部提供或汇审的数据为准，各子公司和其它部分均不得自行对外提供数据和其它信息。（4）同一财务审计。我院转制为企业后，子公司数目增多。为了保证会计信息的真实性，我院在财政部未明确要求转制企业必须实行审计之前，就开始聘请会计师事务所进行年报审计。同时，为进步审计质量，我院聘请了一家著名会计师事务所同一对各子公司进行审计。（5）同一实行会计委派制。我院下属各单位的财会职员由于来源不同，职员素质参差不齐，难以保证会计信息的真实和同一。针对这种情况，我院参照会计委派制的原则改革了财会职员治理体制，同一实行了会计委派制。（6）同一职员培训。为了适应不断深化改革、改制的需要，我院采取“请进来、走出往”等多种培训形式，对财会职员同一进行了培训。（7）同一年度预算。我院转制成企业后，目前正按照团体公司治理模式有步骤地在全院范围内推行全面预算治理，并加以制度化。要求院及各公司年度预算采用同一格式和填报口径，同时规定必须全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制，夸大以本钱核算为基础，以现金流量为核心，遵循和发挥预算对实际经营工作的导向和控制作用。
　　当然，科研机构转制是一项综合复杂的系统工程。它需要我们在实际经营治理过程中不断地摸索并完善。我们将实施“跨越、提速、规模”的发展战略，健全团体公司运营模式，积极参与国际竞争，把我院建设成为国内一流、国际着名、具有跨国经营能力的信息通讯产业团体，为推动我国光通讯事业的发展作出贡献。

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