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从摩擦走向磨合-跨国经营中的跨文化治理
文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、战略、经营、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝聚。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继续和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。 跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业，在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。企业文化建设决定着跨国经营的成败。跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。 一、文化差异：“广州标致”之解体 ，世界最大的500家跨国公司已有400多家在投资或设厂。但是，一个不容忽视的事实是，进进中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业治理的困惑。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。 美国学者曼姆在北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。由于文化差异导致合资失败的企业个案，较大的莫过于广州标致的解体。 广州标致是由广州汽车团体公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术进股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。广州标致共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同治理。截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法国签订协议，广州汽车团体与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。 广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为： 表层-物质文化的差异 物质作为种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。法国的资金技术密集型产业的化大生产治理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操纵。法方职员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较低级的汽车生产方式中。这需要一定的心理和文化适应期。 内层-行为文化的差异 广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级治理，夸大专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度。但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情。法方职员在很多情况下采取强制的方式要求中方职员贯彻实施其治理模式，这往往使中方被治理者对规章制度产生逆反心理，并在治理的空隙中尽可能地中国的治理方式，使制度化治理难以贯彻实施。 深层-精神文化的差异 企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。广州标致建立12年来，中法双方的高层治理职员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协力、同一行动。加之中法合资双方没有致力于协调投资目标期看的差异，导致很多决策出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业的重要特征无法实现。 透过广州标致解体的全过程，可以看到表面上由各方资本、技术、职员、劳动有机组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇、冲突与融合。更多的合资企业治理实践表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下题目： 1、中外双方对各自的、、、尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析和判定，从而产生了不少误解和冲突。 2、对对方的公司文化及治理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象；或双方各持己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象。 3、双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想预备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。 由于语言上的障碍，严重影响了双方的正确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了很多误解。 再者，由于高蕴藉文化中（如中国、日本）很多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号，而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的，这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决，一些合资企业终极走上了“离婚”或“解体”的不回路。即使像上海大众等这样一些成功的合资企业也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。 可见，合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异题目。实践表明，合资企业表面、浅层次的文化融合比较轻易，但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力。因此，中外合资企业的跨文化治理更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。 二、文化冲突：深层诱因及负面影响 不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是由于他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、下形成的，具有不同的思维。可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的明显特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。导致文化冲突的诱因主要有五种： 种族优越感 指认定一种族优越于其他种族，以为自己的文化价值体系较其他优越。假如一位跨国公司的治理者以此种观点对待东道国的人，他的行为将可能被当地人所记恨，也可能遭到抵制，引发冲突，造成治理失败。 以自我为中心的治理 治理是一种，而非一种教条。精明的跨国公司的治理者不仅需要具备在本土治理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合治理的能力。假如片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致治理上的失败。 沟通误会 沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的熟悉也有所不同，充分沟通往往有一定难度，轻易产生沟通误会。例如：西班牙人想将百威啤酒（BUDWElSER）翻译成“啤酒国王”，使用了“CERVEZA”这个词，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻译的结果是“啤酒女王”。 不同的感性熟悉 感性熟悉是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的熟悉。一个人独特的感性熟悉是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进进异域文化，这种惯性经常导致错误的估计和判定。 文化态度人的个性是基于一定的生理素质，在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。当治理者从一个文化域进进另一个文化域时，必然碰到与自己个性特征不完全相同的人群。能否正确理解受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中治理者成功驾驭文化冲突的关键所在。 跨国公司的治理者在异域文化中假如不能很好地解决以上五个方面的，必将引发文化冲突。文化冲突对跨国公司经营活动的是多方面的。 1、文化冲突影响了跨国公司治理者与当地员工之间的***关系，甚至产生“非理性反应”。 治理是“管”与“理”的有机同一。假如跨国公司治理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，就会造成治理者和职工关系的疏远和间隔的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。治理者假如不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。 2、文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率 由于价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一公司内部便会产生文化冲突。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部治理上和外部经营中。在内部治理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致治理用度的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象往迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失很多大好的市场机会。 3、文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷进困境 从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内进步效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和的治理体系作为载体。但是，大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部分职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。 三、跨文化治理：文化融合与成功运营 跨国公司是一种跨文化的特殊，其治理必然就是一种跨文化治理。所谓跨文化治理，又称为交叉文化治理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的治理，是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的治理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和治理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是由于跨文化治理失败而导致的。目前约有1/3的著名跨国公司由于多元企业文化治理不善而面临内部关系紧张的状况。 跨文化企业的经营治理过程，既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇或融合。所谓“文化冲突”，是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程；所谓“文化融合”，则是指不同形态的文化或者变化因素之间的相互结合、 相互吸收的过程。文化冲突和文化融合作为文化交汇的两个方面，之间有着不可分割的关系，在两种文化交汇的过程中总是共存其中、相伴而行。由于异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。通过有效的跨文化治理，降低企业跨国经营中的文化冲突，实现跨国公司对东道国的经济环境和文化环境的双重适应，使文化适应走向经济融合，已成为跨国公司健康的重要保证。 解决组织跨文化冲突有三种方案可供选择： 1、凌越 所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“同一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，终极加剧冲突。 2、折衷 所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的***与稳定，但这种***与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。 3、融合 所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种同一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”上风。 近年来，企业在参与国际循环中如何建立新型的企业文化，避免文化冲突成为企业治理所面对的现实题目。 首先，中国的三资企业需要跨文化治理。一方面，建立在中国境内的三资企业的经营治理必然要受到中国大环境的制约，它不但要遵守中国的有关法规、制度，而且其组织治理体制必须与中国的文化相适应；另一方面，三资企业的跨文化治理具有双向性，其员工多来自中国本土，对来自国外的跨国公司的治理方式有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的，多层次的，不同治理方式的融合也是长期的。但是，东西方文化的不断渗透及融合将促使跨国公司的经营治理走向多元化和全球化。其次，中国企业跨国经营也需要跨文化治理。随着中国企业在化的基础上越来越向国际化方向发展，企业也越来越多地走向国际市场。目前，我国已在境外120多个国家和地区建立了企业。通过跨国投资实现资源的有效配置，充分而有效地利用国际市场，进步企业的国际竞争力，已经成为中国经济发展的一种趋势。因此，中国企业如何在异域文化中实施沟通和合作是当前急需研究的课题。 对中国企业而言，在跨国经营中实施跨文化治理关键是要做好以下工作： 识别文化差异 由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制气力，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的而获得，很轻易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司治理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。 进行跨文化培训 跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要有对文化的熟悉、文化敏感性练习、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要有这样几个方面： 减轻驻外经理可能碰到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用； 促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解； 维持组织内良好稳定的人际关系； 保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率； 加强团队协作精神与公司的凝聚力。 不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是由于公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。 建立共同的经营观和公司文化 通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工进步了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性熟悉的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。【从摩擦走向磨合-跨国经营中的跨文化治理】相关文章：
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