组织系统观视野下的企业流程治理体系构建
内容摘要：现行的流程再造理论局限于就“流程”研究“流程”，并不能真正实现流程和组织业务绩效的改善。把治理的系统方法引进流程治理研究，从组织系统的角度，识别、理解和治理流程，建立流程治理体系，不仅有助于改善流程和组织系统运行，而且为有效整合企业内部存在的双重或多重治理体系题目提供了基准体系框架，较之推行困难的组织变革也更具有现实可行性。本文最后提出了关于深进开展流程治理体系研究的展看。关键词：流程治理 流程治理体系 组织系统观
对很多企业来说，其运营系统始终存在治理不够精细、运行效率低下、战略执行能力不足等诸多题目。于是企业治理者纷纷求助于流程再造、流程治理、组织变革等各种治理理论，虽不乏成功者，但多数效果不彰；转而引进ISO9000国际质量认证标准、ERP（企业资源计划）等各种治理工具，虽在一定程度上解决了某些治理题目，却又普遍形成多重治理体系，在更大范围影响治理效率、加大治理本钱。
要解决企业运营系统的诸多题目，必须从组织系统的角度，识别、理解和治理流程，构建流程治理体系，这也成为企业提升治理水平的必然选择。
现有治理理论和治理工具的局限
（一）流程再造及流程治理理论的局限
现行的流程治理理论，其研究对象仍局限于“流程”。所提出的流程规范、优化和再造要求，不过是流程再造理论的修正，尚不能真正实现流程运行的完善。由于，从流程的角度来看，任何一个组织系统，都是由诸多不同层次、不同功能的流程，以纵横交错、网络连接的方式所构成的流程体系。组织系统内任何一个流程的有效运行，既取决于流程内部活动之间、职能之间的有效连接，又取决于该流程与其它相关流程的有效连接。仅仅致力于构造“卓越业务流程”自身的完整，只是“头痛医头、脚痛医脚”。假如没有解决与其它相关流程的连接关系，势必影响到该流程的有效运行，也就谈不上流程的真正改善。
（二）组织变革理论推行困难且并非普遍适用
由于流程再造理论的一时盛行，随之产生了以流程为基础的组织设计和组织变革理论。自从哈默博士出版了他的《企业再造：企业革命的宣言书》著作之后，国内外很多学者大量开展了关于基于流程的组织设计研究、流程型组织构建研究、以流程再造为中心的.组织变革模式研究等。
然而无论如何，根本性的组织变革是件推行起来非常困难的事情。由于流程再造理论遵循的一个潜伏的规则是“拆分并克服”，而组织作为一个整体，每一个部分必有可能影响系统整体的行为或特性。当把各部分拆开时，任何系统的重要特性都会丢失。要想取得企业再造的成功还必须关注企业再造的同步工程，即在企业重新整合业务流程时，必须重新塑造企业价值观、重新设计工作方式和重新建立考评体系。如此浩繁、复杂的工程，任一环节的失误，都会严重影响到组织变革的是否成功。
（三）引进的治理工具难免造成多重治理体系
自上个世纪90年代以来，各种国际性组织基于不同的角度，对全球的各种类型组织（特别是生产服务性组织）提出了各种各样的治理体系认证或监管要求。而几乎所有申请认证的组织，为了被动符合认证标准的要求而照搬标准文本，所建立的文件化治理体系结构，只是符合认证标准的文本结构，却不符合组织自身的流程关系结构，形成与组织实际流程运行、体系运行不相一致的双重治理体系的“两张皮”现象。结果非但难以对组织的实际治理工作起到切实的指导作用，反而因人为地割裂、破坏了组织原有的流程体系运行，严重影响了治理效率、加大了治理本钱。
出于市场竞争的需要，很多企业还会不断申请多重治理体系认证、引进新的治理理念和工具（如供给链治理体系、ERP等），这些治理体系、理念、工具的引进，多从不同角度建立、以项目形式展开，并随着项目的结束而给组织留下新的治理体系，在一个组织内部形成多重治理体系，从而使上述题目变得更加严重。