煤炭企业职业治理中存在的题目及对策分析
摘要：文章通过对煤炭企业工程技术职员的职业治理体系的设计和分析，经过要素的选择、指标权重的确定等途径初步建立了企业治理和人力资源这样一个比较科学、实用的煤炭企业工程技术职员的绩效考核体系。 关键词：企业治理；人力资源所谓职业治理是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正从事某类职业活动的员工实现职业发展目标的行为过程，主要包括职业设计、规划开发、评估、反馈、修正等一系列的综合性的活动与过程。通过组织与员工合作，使员工的职业生涯目标与组织发展目标一致，员工的发展与组织的发展思路相吻合。近几年来，煤炭企业的人才争夺趋于白热化，国内很多煤炭企业出现高素质员工大量流失，对企业发展和安全产生都产生了严重影响。究其原因，是我国煤炭企业在职业治理上还存在较大的题目。
一、存在的题目
（一）用人制度评聘分离现象严重
很多企业的用人机制存在不公道现象，突出表现在评聘分离方面。评估考核不与聘任提升挂钩，评估考核只是例行公事，而核心员工的聘任、提升仍由领导的主观意志决定，致使核心员工的能力与岗位匹配存在很大差异，没有为员工提供广阔的发展空间，无法充分调动他们的积极性和创造性，致使他们在工作上产生失落感，在心理上产生不公平感，这也就造成员工“离心力”的出现。
（二）个人爱好志向与组织需要不匹配
职业治理事关企业和员工双方，但大多煤炭企业的职业治理是一种“家长治理”，企业只是简单的将员工当成煤矿大系统中的一分子，在系统运转中，只关注组织需要，不能兼顾个人的爱好和志向，这也致使员工缺乏积极性和主动性，所以主观上很难于组织的目标保持一致。
（三）缺乏对员工长期指导、规划治理
由于我国很多煤矿企业存在着“只要生产出煤就会有效益”的错误熟悉，只关注生产不关心员工。员工看不到发展前途，所以他们一有机会便“甩袖子”走人，而企业总是“人到走时方恨己”，为时岂不太晚。事实上每位员工进进企业，企业都应对他们的长期发展进行规划。企业的发展回根结底要靠员工，而员工对企业的要求仅仅是能让他们能看到发展的希看，所以这就需要企业要未雨绸缪，对他们未来进行规划治理，使他们在企业能得到他们需要的成就、快乐和满足感，以留住他们。
（四）职业提升单线治理导致内部矛盾
中国人的“官念”太重，员工同样受传统思想影响，而很多企业却只有行政治理一条单线提升渠道，结果是众人挤“独木桥”，员工关系矛盾丛生。煤炭企业生产特殊性决定了必须要有大量的高技术人才，而企业并不能提供很多行政治理职位，且实际上很多员工特别是“技术型”的员工他们并不适合治理岗位，但企业没有别的通道，所以就出现了“职业天花板”和“职业高原”现象。当员工不能容忍的时候，他们只能选择离职。
二、对策分析
（一）建立科学公道的员工评估系统
一方面，对企业现状进行合乎实际的理性评估，以确定企业发展的阶段和组织调整方向，并结合内外环境变化，对核心员工职位做出适当调整；另一方面，需要定期对员工的业绩、素质、技能等进行科学评价。对员工的业绩评价，有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向；对员工的素质和技能的评价，有利于明确员工的提升改进状况，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上，使每个人的匹配程度进步，使他们既能胜任工作，个人的工作满足度也得到了进步。
（二）建立员工个人职业表现发展档案
员工进进企业，每个人的需求和目标不同，企业应该通过对他们的科学评价机制，在对他们特征上风把握的基础上，充分与员工沟通，为他们建立个人的职业表现发展档案（PPDF）。这个发展档案为每一个人都设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，包括了个人情况、阶段性的目标及为实现目标所需要的技能等条件，同时针对员工的发展阶段、目标的完成情况进行具体记录，并根据公司的发展进行引导和调整，有效地将公司发展和个人目标实现结合起来，从而使员工感到关怀和重视，增强他们的企业忠诚度。