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浅议对企业全面预算治理的几点熟悉
【摘 要】2008年金融风暴袭扰至今,国内企业广受影响。如何建立健全现代化企业治理制度,增强企业抗风暴能力,是目前国内企业共同关注的题目。健全企业全面预算治理制度已经成为现代企业治理不可或缺的手段,对于在公司的经营治理中起着目标激励、过程控制及有效赏罚重要作用的预算治理制,不得不令我们注目。【关键词】预算治理 熟悉
一、当前预算治理存在的薄弱环节
1.缺少协作意识
由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,在企业中多被以为是财务部分负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部分控制资金支出的计划和措施。但全面预算涵盖业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及治理用度预算即是一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、治理等众多方面。
2.对预算的期看值过高
(1)治理层,往往要求预计值与实际执行结果尽可能接近或形成年度执行标准。而基层在申报预算时为了能够较好地完成预计任务,往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间,使预算能够轻松地完成。
(2)在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中,预算单位的经营者为了获得经营资格,往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施,以取得预算审批部分的高度信任,当预算无法完成时,预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。
3.伪参与或和事佬预算
上级越俎代庖,大权独揽;下级缺少预算知识,造成客观上的不负责。(1)上级部分根据目标利润逐步分解理想控制指标,缺少与基层单位沟通,脱离实际,造成预算指标落空,无法兑现。(2)编制的预算项目中庸,没有进取性。各种意见被中和,或是碍于友情,或是从个人利益出发,降低预算的难度或标准。
4. 资金的使用和分配缺少科学性
治理部分在资金的使用和分配上缺少科学性,资金使用随意性较大,不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制,致使现金预算误差率较大。一些企业治理用度实施预算治理主要目的就是能通过预算控制用度,以使用度支出不超过预算。在这种指导思想下,很多企业都规定了治理用度超支或节约赏罚办法。但导致的结果是,有些治理部分为了节约用度,得到相应的奖励,削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作,多得奖励,消极怠工的矛盾现象,这与实施治理用度预算控制的目的相违反。
二、预算治理可优化企业的资源配置
全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是会计将企业内部的治理灵活运用于预算治理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础。因此我们在这方面做了一些有益的探索。
1.建立一个***预算团队,是构建预算安全网络的基础
(1)要破除员工中存在的“算账是财务职员的事,降耗是治理职员的事,本钱利润是领导的事”的思想,让员工熟悉到,自己在企业生产经营活动中的重要地位,树立“企业利益”的理念,调整员工对企业“分工”的熟悉。企业分工只是为完成企业目标的需要而进行的分工合作,同是一个工作平台上的不同组成部分,都是围绕“企业效益”开展各项工作的。
(2)明确企业的董事会、财务部分、业务部分、人力资源治理部分、基建部分、生产部分、科研开发机构等在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。
(3)预算的执行主体是具体部分,业务、投资、筹资、治理等内容只能由具体部分提出草案。
(4)避免将预算指标独立于会计核算系统之外。
(5)财务部分在预算编制中应从财务角度为各部分、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。
(6)建立预算委员会,同一预算模式、编制原则和方法,调整、平衡预算可行性和批准预算的执行。
2.实事求是是编制预算的基础
(1)避免信息不对称。治理层,应客观、公道确定预算的定位,调整对基层单位业绩考核办法和激励措施,正确引导基层经营目标,尽可能弱化虚夸或瞒报之风。其次是一般企业采用的递增、递减预算模式与零基预算模式,应根据治理的需要作一些适当的交叉运用,以便把握基层实际情况。
(2)明确预算编制程序。企业预算的编制应在预算委员会的同一领导下,建立一个自上而下、自下而上、上下结合的工作程序,经过集体讨论,形成贴近实际、贴近生产、贴近经营目标的预算。
3.过程控制,注重预算的执行分析和改善
预算执行过程中要坚持定期的分析制度,利用财务治理所反馈的各种信息,紧密围绕公司预算执行情况展开,对资金的投进、支出、占用、耗费等环节进行日常的核算和审核,及时发现预算执行与目标之间的偏差,从而采取相应的措施纠正编差,使预算治理活动按照预定的目标进行,实现企业经济效益。一是对企业生产经营治理活动的流程进行监视,二是对企业财务治理活动的全过程进行调节,三是建立严密的内部监视控制制度,强化监视约束机制,堵塞预算执行中出现的漏洞,保证预算执行的刚性。四是假如企业内外部环境发生变化,预算出现较大偏差,原有预算不再适宜时,要对原有预算进行调整、修改。在预算执行过程中,还要对预算的执行情况进行审计、检查、考核,以推动企业总目标的实现。
4.预算的执行与激励
预算一经批准,就应该形成企业一项制度,各单位根据编制原则和预算委员会下达的年度预算,细化预算目标,在内部进一步分解指标,划小责任单位,落实责任制,以保证预算指标控制在预算之内。用度预算建议采用期看预算。即治理用度预算的制定和审批,在有利于企业治理战略治理活动的条件下,分项制定和审查其用度预算的公道性,同时要考虑执行单位或部分实际承受能力,并要留有激励的余地,以便执行单位能够通过努力完成并获得适当的奖励。但进行预算考核时,要关注治理活动完成的质量,避免有些治理部分为了节约用度,得到相应的奖励,削减了一些必要的活动。从而产生偏离实施治理用度预算控制的目的。
5.处理好预算、会计核算和业绩考核三者之间的关系
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算治理发挥作用的有力保障。预算的编制,应该与会计核算的体系相一致,采取相同的分配基础和方法。考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外,还应该留意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。
总之,从企业整体的预算治理组织、预算编制、预算执行过程几个主要方面进手,就可以达到以一种完善的组织机构、公道的预算编制过程、严格的预算执行过程为保障的全面预算治理体系,从而达到使全面预算治理真正成为实施企业战略与进步经营绩效的工具,进步企业治理效率。
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