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浅议战略治理下的业绩评价指标体系
【摘要】为了更全面地反映企业目前状况和未来发展潜力，本文从战略治理的角度出发，将构建关键业绩指标的思想引进到企业业绩评价体系中。文中先容了关键业绩指标的设计原则、要点和过程，并且将关键业绩指标回为财务指标、战略牵引指标、人力资源和治理能力指标三个方面，在对每个具体企业的KPI体系设计时可将其作为主控因素进行下一级指标的分解。企业KPI指标体系可使企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，促使企业整体战略的实现。 【关键词】战略治理；业绩评价；关键业绩指标企业业绩评价是现代企业控制体系的三大基石之一，由于业绩评价具有导向性、激励性、考核性和评价性的特征，因此构成了薪酬政策的基础，也影响了分散决策。由此，对于一个企业来说，公道的业绩评价体系重要性可见一斑。在当今的企业经营活动中，剧烈的市场竞争、复杂多变的环境和知识经济的迅速发展使得企业战略治理也成为了现代治理的一个重要趋势。企业战略是一个企业面向未来的、长期的、全局性的谋划，战略治理为企业如何构造一个灵活的组织体系、如何形成企业的核心竞争力、如何与其他气力形成战略竞争指明了方向，同时业绩评价体系能够支持企业有效地实现战略治理。因此，如何实现企业战略治理与业绩评价体系有机结合成为了亟待解决的题目。
一、企业战略治理与业绩评价体系
企业战略治理是企业战略决策的制定与实施过程，这一过程是将企业战略思想具体化的过程。剧烈的市场竞争、复杂多变的环境和知识经济的迅速发展要求企业治理者站在战略的高度为企业的长远发展作总体谋划。清楚的战略指明了为实现目标而需采取的一系列策略和行动计划，为企业和员工指明了方向，但这还是远远不够的，还需要业绩评价体系作为实施战略治理的保证和支持。企业的业绩评价系统通过对企业战略的有效分解，让每个员工都明确自己在公司既定的战略下自己应该承担什么责任，应该如何采取行动确保目标的实现。可见，业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为治理提供信息。因此，这就要求业绩指标体系必须围绕企业战略所涉及到的各个方面设计，也就是说业绩评价指标应当具有内在的联系，是多方面指标构成的同一体。
但是，传统的业绩评价指标体系有其固有的弊端，缺少与企业战略经营目标的联系，缺乏知识与智力资本等方面的评价指标，偏重财务指标评价，忽视非财务指标评价。事实上，财务指标和非财务指标有其固有的优缺点。财务指标是在会计数据的基础上综合地反映公司的业绩，并与营利组织的主要目标直接联系，故轻易为公司治理者和股东接受。但是财务指标过于注重历史而且是向后看的，无法及时捉住企业的关键变化，不能发现价值创造的动因，对无形资产例如人力资本的考虑不足等。另外，财务评价指标体系中的权重是人为而定的，难免使评价结果带有主观性。而非财务指标评价首先具有前瞻性，其次，具有战略性，它从战略的高度评价企业现有的资源，从而有利于企业战略目标的实现。第三，非财务指标具有整体性，它立足于企业整体利益，不仅看指标值的高低，更着重考察其是否有助于企业的整体协调发展，避免各部分盲目追求局部利益而牺牲企业整体长期利益的情况。第四。非财务指标受会计政策选择的干扰较少。非财务指标在反映企业经营活动行为时会进行直接“描述”，避免了用会计数据“做文章”等干扰。
然而，非财务指标评价也存在着弊端：第一，非财务指标评价与财务业绩之间缺乏确切联系，很难辨认出非财务指标上的改进到底引起利润多大的变化，尤其在短期内利润指标几乎不受影响。第二，非财务指标之间的关系错综复杂。有些联系得很紧密，不宜分别确定其重要程度，有些则可能是相互矛盾的。第三，非财务指标的计量单位与财务指标不一致，难以用货币计量，在对企业整体业绩作评价时，需同一单位。
财务业绩和非财务业绩都是企业总体业绩的不可缺少的组成部分。在战略治理的指导思想下，传统的业绩评价指标体系已经变得不适用。指标体系作为企业绩效评价的基础，它构建的好坏直接影响到企业评价的效果。所以，为了实现企业的战略发展目标，企业在构建业绩评价指标体系时，应将财务指标和非财务指标有机地结合起来，全方位地反映企业运行状况。
二、关键业绩指标体系(KPI指标体系)
关键业绩指标体系(KPI)是提升企业业绩水平的战略治理工具，为了更好地衡量企业战略实施的效果，本文将着重先容战略治理下KPI指标体系的构建。
KPI(Key Performance Index)即企业关键业绩指标，是衡量各级经营治理岗位的工作业绩表现的量化指标，是把企业的战略目标分解为可操纵的工作目标的工具，是该岗位为公司创造价值的具体体现，其完成情况是进行重要人事决策的基本依据。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效治理的关键。
确定关键业绩指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作目标，不能笼统；M代表可度量(measurable)，指绩效指标是数目化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证实和观察；T代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，确定KPI一般遵循下面的过程：
首先，明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。
接下来，各部分的主管需要依据企业级KPI建立部分级KPI，并对相应部分的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部分级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部分的主管和部分的KPl职员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。KPI体系建立和测评过程，就是同一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部分治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操纵。
KPI指标体系不仅将财务指标和非财务指标结合起来，而且兼顾了企业的短期目标和长期目标，同时整个系统在企业内部不同层次上发挥作用，并把不同层次及同一层次不同部分联系在一起。KPI本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程，由此可见，KPI体系有助于推进企业战略的实施。 三、在战略治理的思想下KPI考核指标的确认标准
为配合团体公司发展战略，一般可以从5个方面思考考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将回纳为财务指标、战略牵引指标、人力资源和治理能力指标三个方面。
(一)财务指标。财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力四个方面指标构成。过度举债是形成企业财务失败和危机的“第一杀手”，偿债能力指标是构建财务危机预警系统的指标体系的首要因素。企业的终极目标是获利，而获利的关键是如何公道使用企业的有效资金。企业的资金不是静止的，而是按资金运动规律运动着的，所以，资金运动的速度就成为判定是否公道使用资金的唯一标准。营运能力指标就是用来衡量企业资金使用效率的财务比率，企业的经营者比较关心此类指标。在企业持续经营的过程中，企业资金长期有效的使用才能保证企业顺利地运营。不论是投资人、债权人还是企业的经营者都非常重视和关心企业的盈利能力。盈利是企业生存的目的，企业长期盈利能力越强，投资人和债权人将对企业更有信心，企业资金来源也将更广。成长能力是企业在生存的基础上，扩大规模，壮大实力的潜伏能力。反映企业未来的市场扩张、规模壮大及利润增长的远景，是企业未来发展趋势的综合体现。
固然财务指标有其固有的缺陷，但是企业财务状况仍然是业绩评价体系中极为重要的一部分。另外，财务指标中也有很多指标是能够反映出企业的长期发展潜力。在业绩评价体系中，光有财务指标而没有非财务指标不能够反映出战略治理下的业绩水平，同时，光有非财务指标而没有财务指标会使得业绩评价体系缺少其建立的基础。
(二)战略牵引指标。战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术三个方面。
顾客是企业利润的来源，顾客对企业的印象，对企业产品和服务的态度对企业发展有决定性的作用。在指标体系中加进顾客评价指标，避免治理者对客户做出虚假的承诺，甚至透支公司的资源，为了个人利益牺牲企业的长远利益。
企业的战略导向和市场竞争与产品的评价指标有着密不可分的关系。一般来说，一个企业假如采用差异化战略，它的有用指标是产品领先，由此公司把自己产品的创新性和行业领先者提供的产品相比较；将产品开发作为指标的企业要求治理者注重那些能预知产品领先的研究和开发活动。业务层次、市场态势能用销售增长之类的财务指标表示。
良好的技术水平能以较高的生产效率生产出质量较高的产品，这样就能因低本钱赢得较大的盈利空间，并且因高质量的产品获得顾客的好评，企业的商誉提升了企业价值，为企业的长期利益作了展垫。一般来说，产出、本钱、差异是主要的指标，另外本钱削减和存货削减指标能被用来监测企业改善、技术创新方面的指标可用于评价企业的产品创新能力。
(三)人力资源和治理能力指标。人力资源和治理能力指标是将员工队伍分为两个部分，一部分是企业基层员工，另一部分是公司经营层员工。人力资源的评价是企业战略治理下业绩评价体系的重要一部分，具有企业的开发能力和技术创新能力的员工是企业高素质的员工。员工素质的高低，能否留住高素质员工是企业能否健康成长的关键之所在。一般通过员工均匀文化水平、员工满足度、技能培训等指标来衡量。
治理能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为公司经营层队伍指标和领导能力指标。治理是运营公司，企业治理通过控制企业各项行为直接影响企业业绩。企业治理能力主要反映治理者与生产者之间的关系，体现治理者对生产者的决策、计划、协调、控制能力等。
从确定KPI的程序我们可知，要在不同的组织层次集成指标。在不同的组织层次确定的关键指标必须与其他层次的关键指标进行集成。治理者给下属订立工作目标的依据来自部分的KPI，上级部分的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向往努力。
需要留意的是，每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，假如任职者不能控制，则该项指标不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部分的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部分主管或更高层主管的考核指标。
四、基于财务、战略牵引、人力资源和治理能力三维度的KPI体系设计方法
由上述内容可知，企业可将与公司战略相关的财务、战略牵引、人力资源和治理能力三个评价方面作为三个不同的维度看成KPI的主控因素，然后在每个主控因素之下按照相关方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标。
在实践运用中，KPI体系的设计必须要以战略为依据，了解企业的控制重点，将关键绩效指标分为若干层级，给下属订立工作目标的依据来自部分的KPI，上级部分的KPI来自企业级KPI，各层次之间的目标下一层支撑着上一层，层层相保，从而真正形成一个从企业战略角度考虑的业绩评价指标体系。 五、PI考核结果的运用
企业治理的关键是要在治理中形成回路，形成反馈机制。业绩治理真正要能在目标达成过程中发挥牵引、激发和导向作用，必须将考核评价的结果与个人的利益挂起钩来，成为公司企业文化建设的价值导向。业绩治理不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的提升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金。在工资方面，要充分让个人的工作能力、考核评价结果成为个人工薪调整的主要因素；奖金根据考核成绩分配。更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、有进取心的高绩效员工，让绩效考核与人力资源治理的其它环节(如培训开发、治理沟通、岗位轮换提升等等)相互联结、相互促进，给他们创造更大的职业生涯发展空间，使考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、公道依据。
KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更为重要的它是企业战略治理的工具，通过对企业战略的有效分解，让每个部分、每个员工都明确，在公司既定的战略条件下。自己应该承担什么样的KPI，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPl分解机制，使得企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层治理的战略压力都得到无依靠的传递。同时，将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，进步企业的效率，精简机构、流程和系统，促进企业战略治理的实现。
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