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加强企业全面预算治理的思考
摘要:全面预算治理是现代企业治理的重要方法和手段,能帮助治理者进行计划、协调、控制和业绩评价。加强企业全面预算治理,有利于进步企业的治理水平,增强核心竞争力。文章阐述了全面预算治理的涵义及特点,分析了企业全面预算治理存在的题目,并提出加强企业全面预算治理的措施。关键词: 全面预算;预算治理
一、 全面预算治理的涵义
全面预算治理是指企业在战略目标的指引下， 对未来的经营活动和相应财务结果进行猜测和筹划，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面进步企业治理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种治理方法。全面预算治理是现代企业治理的重要方法和手段，对增强企业的核心竞争力，促进企业发展能起到很好的作用。全面预算包括特种决策预算、日常业务预算及财务预算三大类内容。第一种是特种决策预算,又称专门决策预算,是指企业不经常发生的, 需要根据特定决策临时编制的一次性预算。特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。第二种是日常业务预算,又称经营预算,是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。主要包括: 销售预算，生产预算，直接材料耗用量及采购预算，应交增值税、销售税金及附加预算，直接人工预算，制造用度预算，产品本钱预算，期末存货预算，销售用度预算，治理用度预算等内容。这类预算多以实物量指标和价值量指标分别反映企业收进与用度构成情况。 第三种是财务预算, 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果, 以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具有规划、沟通和协调资源分配、营运控制及绩效评估等功能。财务预算又称总预算, 在全面预算体系中具有举足轻重的地位。
二、全面预算治理的特点
1.全面性
全面预算涉及了企业生产经营的全过程的各个层面， 预算的内容涵盖了企业从市场营销到生产、 本钱、 财务等各环节， 从经营治理、 生产技术、 设备投资到职员培训等各领域的全部经济活动。 全面预算治理的预算体系包括企业经营预算、 财务预算和专项预算， 既能反映企业日常经济活动的预算， 也能反映企业资本性支出等一次性财务资金张罗和使用的预算。
2.全程性
全面预算治理作为一种治理机制， 从预算的组织编制开始，目标的下达实施、执行控制、定期考核和执行情况分析，到下一个阶段持续改进的全部过程进行治理。 预算治理不能仅停留在预算指标的下达、 预算的编制和汇总上， 更重要的是要通过预算的执行和监控、 预算的分析和调整、 预算的考核与评价， 真正发挥预算治理的权威性和对经营活动的指导作用。
3.全员性
全面预算的编制范围包括企业所属的全部预算单位， 预算的实施囊括生产经营各级、 各层面的工作职员。 全面预算治理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排， 它不是某一部分的事， 而需要上下配合、 全员参与。 只有动员企业全体员工积极参与预算治理， 企业制定的预算才易于被员工接受， 才可能减少企业治理层和一般员工之间的信息不对称， 从而减少其可能带来的负面影响，为顺利实现企业全面预算治理目标提供保障。
4.目标性
全面预算以企业战略目标为出发点， 将企业的经营目标具体化、细分化，将企业实现经营目标所消耗的资源公道配置， 成为指导企业生产经营活动的全面纲领。 全面预算治理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
三、企业全面预算治理普遍存在的一些题目
1.需进一步进步对全面预算治理的熟悉
从预算编制过程看，部分企业的治理层以为预算只是财务部分的事，没有预算职能部分的相互配合，财务部分编制的预算只是凭空想象的，不符合企业实际而无法执行，根本起不到预算治理的作用。从预算编制范围看，很多企业都开始编制销售和用度预算，但有关资本支出预算的编制并没有普遍引起各个企业应有的重视， 其关注重点仍局限在经营领域。 由于缺乏对重大投资的事前安排，致使投资方向与主营业务失往互相支持，投资资金由于缺乏规划而大量占用且难以产生效益，终极出现投资损失。
2.预算的编制形式化
预算编制职员对预算工作重视不够，往往使预算的编制工作形式化。 具体表现在，一是在预算编制过程中忽视对市场的调研与猜测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，预算指标体系难以被市场接受。 二是有些企业没有认真地对企业的未来活动作测评，仅是把上一年度的生产、销售、财务数据略加改动，就照搬到预算表中，在企业及其各部分的活动变化较大时，用该办法制定的预算指标，就会缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。 三是有的单位虽已编制了预算，但执行不利，用度随便使用，使预算形同虚设。
3.预算治理的执行控制薄弱
预算的执行和控制是预算治理的重点内容，体现了事中过程控制的预算治理精华。预算执行的控制是对预算执行过程的监视，企业假如只有预算的制定，缺乏预算的监视和控制，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算治理就会流于形式。从预算实施情况看，有些企业固然对编制预算较为重视，设置了专门的预算职能部分参与预算编制。 但预算职能部分对预算执行控制过程很少参与，说明企业对于预算的执行并未给予足够重视，这就削弱了预算控制的治理职能。
4.预算治理的组织机构设置不到位
当前我国企业全面预算治理组织机构设置很不到位， 尤其是作为全面预算治理的最高治理机构—预算治理委员会在企业中的设置较少。 由于缺少预算治理委员会， 使得董事会在全面预算治理中的各项权限几乎无法有效实现，对全面预算治理的控制、 监视等权力大部分都落到了总经理和总会计师的手中。 董事会无法对每个层次部分 （包括总经理） 的权责利进行有效控制， 削弱了全面预算治理对企业的整合、 资源配置及控制作用。
5.预算的编制方法不公道
企业采用什么方法编制预算， 对预算目标的实现有着至关重要的影响， 从而直接影响到预算治理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、转动预算、零基预算、概率预算等方法， 而我国多数企业采用增量或减量预算编制方法。 原因主要有三个方面， 一是增量或减量预算的编制简便， 二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间， 三是承认历史水平的公道性。 尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素， 但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性， 致使预算的编制未能真正起到进步效率的作用。
6.缺乏有效的考核激励机制
预算执行结果的考评和激励是全面预算治理中的重要一环， 调查结果却表明很多企业以为预算的考核对职工积极性并没有明显的影响。 从中可以看到预算推行和预算治理缺乏客观性、严厉性和权威性，考核后没有配套的赏罚措施，缺乏应有的激励机制， 使考核工作流于形式。 预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
四、加强企业全面预算治理的主要措施
1.建立以市场为导向的思想观念，正确理解全面预算治理的概念
在市场经济体制下， 经营决策者要清除计划经济体制的思想残余， 建立起以市场为导向的思想观念， 根据市场的变化进行公道的计划， 通过市场中的计划导向与计划中的市场导向相互结合， 实施全面预算治理。 要把全面预算治理的理念融会贯通于每一个职能部分、下属分公司、员工的具体工作中，进步全员、 全过程的参与意识。 只有企业每个员工都关心、 支持全面预算治理工作， 其开展才会有坚实的群众基础，才有利于早日完成预算。 2.健全预算组织机构， 加强预算控制力度
预算治理组织机构包括预算治理委员会、 预算部及预算责任网络。 预算治理委员会是实施预算治理的最高组织机构，负责每年的预算编制、调整和考核， 负责协调解决预算治理中出现的重大题目， 其主任由企业一把手兼任，委员由财务、计划、人事、劳资等职能部分负责人兼任。预算部是处理预算治理日常事务的职能部分， 在预算治理委员会的直接领导下工作。 预算治理责任网络是以组织机构为基础， 根据所承担的责任来划分的， 企业下属分支机构是预算的主要执行单位，其主要负责人对本单位的预算执行结果负责。 预算一经确定， 在企业内部就具有“法律效力”，下属分支机构要充分按预算办事，围绕预算组织经营活动。预算治理委员会每季（月）召开预算执行情况分析会， 通过对各项预算指标执行情况的分析， 跟踪实施预算控制治理， 并采取必要的制约手段， 把企业治理的策略融会贯通于预算执行过程中。
3.全面预算治理不应过繁过细
预算并不是越细越好, 假如编制的预算对具体的经营行为也作出规定, 会导致职能部分缺乏应有的自主权, 不利于发挥职能部分的积极性与创造性,会影响企业的经济效益和运行效率。 因此, 预算的细致程度应结合公司的授权情况而定。 预算治理不应因循守旧。 在过往的预算治理中, 经常会以历史情况作为评判现在和未来的依据,这样往往不利于企业经济效益的进步和运营效率的提升。比如, 若以以前年度的本钱作为编制预算的依据, 则可能导致本钱中心为在以后年度获得较大预算额度而故意维持一种较大的支出额度, 因此, 应根据企业实际采用更科学的预算编制方法, 使编制的预算更符合企业科学发展的需要。
4.严格预算控制和考核
预算控制和考核是增强预算执行力的有效手段。为此,必须做到，一是强化日常控制。为保证经营活动始终沿着预算目标展开,预算治理办公室对公司预算指标必须进行日常控制,做到“有预算不超支,无预算不开支” ,对确认来源后的开支必须经部分领导签字方可报销。各中心、部室发生的用度,必须控制在预算目标之内,每月编制月度预算执行报告,并将预算执行情况分别通报公司领导和职能部室、各生产中心,对预算执行不好的部分帮其分析原因,督促采取改进措施,以保证年度预算的实现。二是严格预算考核。为建立有效的激励和约束机制,把预算治理目标纳进考核范围,对各责任中心实行本钱用度包干,实行节奖超罚。每月初,由预算办公室根据各责任中心的实际数据与其预算指标的对比,检查预算的执行情况,并与各责任中心一起分析产生差异的原因,找出改进措施,提出考核方案,报预算委员会批准;由预算委员会公布考核结果,并由相关部分“刚性”执行,以实行“严考核、硬兑现”的考核体制。因此,把个人收进与单位效益相挂钩,是全面预算治理得以贯彻、落实的制度保障。
5.建立预算预警机制
为将非正常业务活动控制在萌芽之中,减少不必要的损失,作为一种治理机制,全面预算治理的目的之一是建立有效的预算预警系统,为此,必须做到，一是建立预算内事项预警。对于预算内事项,在实在际发生额接近预算时出具预警提示,提醒各部分和有关职员留意预算的执行情况,提前采取措施,防止超出预算。二是建立预算外事项预警。对于发生预算方案中没有预计,而执行中即将发生的业务时出具预警提示,提醒有关职员按照预算治理制度进行分析和审核,以决定是否应该发生及如何分配资源。三是建立***事项预警。在日常经营活动中,针对***经济现象发出预警,预防其转换成隐患事项酿成重大损失。
参考文献:
[1]邓春明:对加强我国企业全面预算治理的思考.经济研究导刊，2007.7.
[2]张伟立:加强企业全面预算治理的若干思考.商场现代化, 2007.4.
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[5]财务治理:中级会计资格考试用书.财政经济出版社.2008.
[6]周津淼:论全面预算治理的作用和做法.《经济师》,2009.1.
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