业务流程再造过程中的组织结构调整

业务流程再造过程中的组织结构调整

摘要:业务流程再造已经深进实践领域,但大多关注于信息技术、流程设计等技术环节,忽视了对组织中人的行为进行适应性的调整和控制。本文通过华为和联想这两家流程治理案例研究,揭示出企业范围流程再造的成功,需要整体考虑业务流程的再设计和组织结构的适应性调整,二者是一个动态的匹配过程,并对这一过程中的几个关键策略予以说明。
关键词:业务流程 组织结构 整体 匹配

兴起于上世纪90年代初的流程再造理论,利用信息技术对企业的业务流程进行重新设计,重组工作体系,打破部分壁垒,把职员的留意力引导到顾客的需求上面,力图实现企业在质量、速度等关键绩效上突破。自上世纪90年代中后期,业务流程再造理论传进我国以后,随着理论界研究的深进,特别是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践,并取得了阶段性的成就,越来越多的治理者开始把这一治理理论引进企业。但无论是在企业的实践之中,还是学术研究领域,仍然把过多的精力投在了技术环节,留意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化,如何重新设计工作体系和业务流程等方面,很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。
本文以为,企业大范围的的业务流程再造过程,并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”,在对业务流程进行再造的过程中,涉及到了组织结构、人力资源治理体系和企业文化的重大转变,对职员的行为方式和核心价值观提出了挑战,而后者正是治理的难点。假如不进行相应的组织结构、人力和文化的调整,业务流程的真正转变很难发生,甚至连重新设计的可能性都很小。在支持业务流程进行再造的过程中,组织结构的适应性调整是一个重要环节,它涉及到权力路线的重新设计和决策权力的再次分配,信息沟通路径和方式的相应变化,以及从个体、部分、团队到企业的整体如何组成的题目。本文的核心论点是在整个企业范围实施业务流程再造,可否成功的一个关键环节是能否将“业务流程的重新设计、实施”与“组织结构的调整”结合考虑,这二者是一个相互适应的动态匹配过程。

华为和联想的企业案例研究

本文通过案例,即对华为、联想这两家企业的实际实施过程来说明这一题目,本文的观点只是根据少数企业考察得出的结果,其适用范围有待于更多案例研究的补充和修正。由于这两家企业在我国事较早进行业务流程再造实践的企业,其经验教训值得鉴戒。

华为研发流程再造案例
1997年,华为意识到企业的业务流程无法适应战略的需要,经过一段时间的思考,华为在1998年初开始以研发为切进点实施IPD(集成产品开发)项目,即以研发为核心进行业务流程再造。当时选择研发领域主要基于两点考虑,是假如华为参与系统和终端两个市场,就需要开发手机产品。国外手机厂商利用研发上风获得了产品的市场占有上风,华为由于研发周期相对较长,自己新产品的推出总会落后于对手,这样国外厂商就会获得高价撇脂和降价放量两个阶段的利润;二是研发环节属于企业经营的上游,一旦研发出现题目,会在下游的生产、销售等环节不断放大错误,企业整体损失很大。可以说华为以研发为切进点是找到了题目的核心。
为了IPD项目的实施,华为成立了专门的项目小组,配备了专业职员和专门的办公场所。经过一段时间的工作,项目组拿出了业务流程再造的方案,其中包含了新的研发流程的设计方案,以及组织结构调整的内容,随后各产品线着手推行新的IPD流程,其治理办法采用项目治理的方式。总的看来,大体的设计思路是希看通过研发职员与其它职能领域的相关职员紧密合作,买通整个研发流程的接口环节,逐步实现对产品生命周期过程的治理,这在方向上是正确的。然而,推行的结果远远低于预期,新的流程效率低下,甚至出现了混乱局面,旧的题目仍然存在同时又产生新的麻烦,再造项目遭到很多人的抱怨。
固然在后来的经验中,有各种对失败原因的解释,如:流程的整体结构设计不够公道、研发团队没有得到相应的授权、职责定义不清、缺乏新的绩效考核等等。这些题目也确实是失败的原因,一般的企业初次实施流程再造项目都会经过一段时间的不适应,甚至混乱。但假如从更为本质、更为深层次的原因来考虑,一个更为关键的`题目是华为在没有对研发业务流程进行彻底的、仔细的重新设计,投进的气力明显不足的情况下,就急于调整了组织结构,这即是在不清楚具体要做的工作情况下就先调整了职员的安排,调整了权力和沟通的路线,其结果当然会造成混乱,这种混乱并不是一般意义上的由于变化多带来的不适应,而是存在着逻辑上的顺序错误。这一点在后来华为的实践中得到了充分的说明。