文化融合：企业并购成功的秘诀
摘 要 并购不仅仅是一种行为，而是并购双方的文化融合。企业并购能否实现1 1＞2的协同效应，进步企业的核心竞争力，关键在于如何解决或避免并购中的文化冲突。并购双方在并购前必须从解决文化冲突进手，不同文化背景的企业文化融合，以及并购后的文化整合。关键词 企业并购 文化融合
1 并购的初衷：获得协同效应，提升核心能力
跨国公司并购的与现实的经验教训告诉我们，并购方并购目标公司，不但要注重对方的资产质量与市场质量，尤其要重视其治理团队以及团队赖以存在的企业文化背景。最简单的道理是，不能实现企业文化的融合，再好的并购方案也会导致最差的并购结果。全球第五次并购浪潮的直接结果是一批行业巨人的崛起。戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的合并诞生了一个全球市场上的汽车巨头，标志着制造业进进了一个国际性的联合与同盟。业中，花旗银行与旅行者团体的合并，大通曼哈顿银行收购美国J·P摩根银行，梅里塔—北方银行与丹麦银行合并，建立了一个又一个金融服务全能化的经营巨人。而最令人震动的是信息产业中美国在线与时代华纳的合并，这是迄今为止交易金额最大的一次合并，合并后的美国在线—时代华纳公司成为世界上最大的融媒体、娱乐和通讯为一体的“超级航母”。
企业并购是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的经济行为。在西方国家并购实践中，企业并购的'目的先后定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现新的企业价值和实现战略转换上。1990年，经济学家哈梅尔和普拉哈拉德提出了著名的核心竞争力之后，企业并购的根本目的是为了增强企业竞争能力这一观点得到了广泛的认同。核心能力理论夸大，企业获得竞争上风的关键所在是培育出属于自己的、其他企业难以模仿的资源、技能或竞争能力。企业的核心能力是一种对组织内部一系列互补的技能和知识的协调与整合能力，它能够使一项关键业务达到业内一流水平，从而为企业创造竞争上风。企业核心能力效用的发挥依靠于一系列企业行为的整体协调性运动，依靠于企业在各个职能领域协同效应的获得。
从竞争的角度企业之间的并购，不难发现并购可以实现竞争上风的双向选择，从而推动和促进两个企业的上风互补，包括利用目标企业的潜伏上风或更充分地发挥自身的上风，以达到提升企业核心能力的目的，实现资本盈利的最大化。但值得留意的是，这种互补并不是简单地将两家企业的竞争上风相加，而是通过联合的协力，创造出更高层次的新的竞争上风，从而实现“1 1
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