刍议家族制企业治理模式变革

时间：2023-03-21 06:58:24 企业管理毕业论文我要投稿

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刍议家族制企业治理模式变革

摘要:本文首先了家族产生和的原因,然后阐述了其面临的“瓶颈”,最后提出了打破“瓶颈”的对策思路。
关键词:家族企业瓶颈对策

家族企业主要是指企业的所有权、经营权及两者的控制权为同一或多个家族所有的企业。改革开放后,我国家族企业得到了快速发展,但是我国家族企业在发展过程中也存在很多题目,很多企业迅速发展壮大,又迅速消亡,如:爱多、巨人、三株等企业已经在市场上销声匿迹。究竟是什么原因制约了我国家族企业的发展,已经成了企业界和界非常关心的题目。

我国家族企业的产生和发展

改革开放以后的良好环境,以及我国的传统文化因素为我国家族企业的发展创造了良好的外部环境:

传统文化因素
我国著名学者费孝通在其著作《乡土》中曾深刻剖析了华人文化。费孝通把这种文化特点回结为“差序格式”,其特点是由无数私人关系搭成的构成的。这个网络像一个蜘蛛网,有一个中心,就是自己。以己为中心,和别人联系成的社会关系像水的波纹一样,一圈圈推出往,愈推愈远,也愈推愈薄。这种“差序格式”的关系反映在企业中就是:企业主是这个企业的核心,环绕这个核心的是和企业主有血缘关系的治理层,再向外推进,则是更低级的治理职员和具体工作职员。这样一个组织结构的运转靠的不是一般的业务关系,而是特殊的人际关系,亦即依据家族的系谱建构的支属关系。这些因素反映在家族企业的运作过程中,就形成了家族企业独特的竞争力—家族精神,这种精神构成了家族企业发展的强大动力。

法规因素
国内的、经济等各个方面都有利于家族制的产生与发展,尤其法律法规不断做出有利于家族企业发展的调整和修订。例如,1999年3月,九届人大二次会议通过了《中华人民共和国宪法修正案》,用国家***的形式对非公有制经济的地位和作用予以规定和确认;2001年1月1日,上市公司核准制的施行,开始逐步消除家族企业上市与国有企业在上市过程中的不同等待遇;在2002年3月的“两会”期间,与会代表提议修改宪法,把保护私人财产以法律形式写进到宪法中,这些法律、法规的实施为家族企业发展提供了良好的法律保证。

国内市场因素
近年来,我国连续实行扩大内需的政策,出台了一些促进消费的政策措施,使得国内消费水平稳定增长,消费规模逐渐扩大。2000年以来,社会消费品零售总额年均增长12%以上,2004年达53950万亿元,比上年增长13.3%,显示出强劲的增长后劲(资料来源:江苏省发改委网站)。巨大的国内市场为我国家族企业提供了丰富的市场机会,家族企业的经营战略也证实了国内市场对其发展的积极作用。有人通过实证调查发现我国家族企业的国际化程度很低,42.9%的家族企业没有与外资合作的计划,约30%的企业打算今后3年至5年内与外资合作,只有少数企业已经开始与外资合作开拓国际市场。可以看出,国内巨大市场对家族企业发展具有非常重要的意义。

职业经理人制度因素
,高素质的职业经理人短缺已成为制约我国经济发展和体制转轨的重要因素。将企业委托给职业经理人治理,就会带来一定的代理本钱,职业经理人越少、素质越低,代理本钱就会越高,所有者的感知风险就会越高,从而导致血缘因素在人才聘用过程中的作用就更加突出,家族式经营的上风就越明显。
综上所述,家族式经营在企业发展的初期具有重要的意义,但是随着企业的发展,家族式经营方式就碰到了很多制约企业发展的“瓶颈”题目。

家族企业面临“瓶颈”题目

国外资料显示,只有30%的家族企业能够生存至第二代,而只有10%能够生存至第三代,其均匀寿命为24年。我国家族企业也面临着同样的困惑,很多人以为外部因素或者资金题目是家族企业发展的“瓶颈”题目,但是,储小平教授通过实证发现,我国家族企业发展的“瓶颈”不是资金题目,而是治理题目(储小平,2002)。从家族企业的发展历程和治理模式来看,本文以为主要有以下4个方面的“瓶颈”题目:

股权结构层面的题目
目前,在我国的上市公司中,家族对上市公司的控股比例己经远远超过其他类型公司第一大股东的持股比例,截至2005年4月底,A股上市公司第一大股东均匀持股比例为44.8%,而家族对广东榕泰、太太药业、康美药业等企业的持股比例,均在70%左右。这种过分集中的股权结构在企业发展的初期,有利于促进企业快速发展,但是也制约了步进成熟期后的企业发展,也不符合企业制度所要求的股权分散的趋势。此外,人们普遍以为家族企业产权是清楚的,但是,家族企业的产权对外是清楚的,产权为家族共有,在家族内部还存在很多的产权题目。

战略层面的题目
家族企业采取家长式治理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内部和外部有效的监控、反馈和制约,这在进步决策效率的同时,也使企业面临较高的风险,特别是给决定企业发展方向的战略性题目带来了很大的不确定性。如:巨人团体的快速多元化,爱多的快速扩张等战略决策的失误,给企业带来了毁灭性的灾难。另外,由于企业的命运同创业者的个人命运紧密相连,某些领导者或者创业者经营思想落后,只知道“什么赚钱做什么”,使企业缺乏长远规划和发展的后劲。

经营治理层面的题目
首先是在经营治理的过程中重人治,轻制度。造成企业内部既有正式组织结构体系,又有以某些家族成员为中心的个人利益“中心”,彼此之间很难协调。其次,由于血缘关系的存在,以经济利益为纽带的治理规则经常失效,甚至治理过程需要以血缘关系为指导,用亲人而不用有能力的人,因人设岗而不是因事设岗,造成治理过程急功近利而不能进行长远规划,从而导致企业内部缺乏竞争机制,不能充分调动员工的积极性。第三,家族企业发展到一定阶段后,创业者缺乏治理能力的题目就逐步凸现出来,重视经验、漠视风险,盲目自信、听不进逆耳之言,这些题目都给企业发展带来了严重的题目。

人力资源层面的
家族选择人才的一个重要因素是血缘、姻缘或者地缘等关系因素,造成家族企业人才选择的视野非常狭窄,不能按照理性的原则,择优录用,造成有能力的人才匮乏。此外,长期的家长制治理,使领导者变得自负,总觉得自己比他人有能力,这恰恰排斥了优秀人才的加盟。最后,基于家族关系建立起来的内部信任,轻易使企业中的家族成员不自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为,甚至展现出“高人一等”的姿态,造成“自己人”与“外人”的对立与矛盾,不利于使“外来”员工产生回属感,从而降低企业的凝聚力,对其员工的主观能动性及其创造力造成不利的。

家族企业打破“瓶颈”对策思路

如今,我国企业的经营环境正在逐步规范,市场竞争也日趋激烈,使家族式经营方式面临很多新的挑战,各种“瓶颈”也制约了它的进一步。为了在新的环境中突破“瓶颈”获得快速发展,本文以为我国家族企业应在以下几个方面进行新的探索:

实现产权化和多元化
在创业的初期,在企业领袖的领导下整个家族团结一致,不计得失,努力创业,使家族企业得到了快速的发展。但是,当企业具有一定规模以后,也就是走过孕育期、婴儿期、学步期,步进青春期和盛年期时候(迈迪思,2003),企业就要明确组织结构,注重治理的制度化和化,而这些都需要以产权明晰为基础。此外,我国家族企业的成长历程决定创业者或者家族占有很高的股权比例,“一股独大”给企业的进一步发展带来了很多题目,产权社会化也就成了家族企业可持续发展的必然选择。如:温州正泰团体是我国著名的民营企业也是家族企业,1991年正泰公司成立时,南存辉兄弟及其他家族亲友占有企业全部股权,其中南存辉占有60%的股权,1998年,南存辉个人股份降至28%,通过稀释股权,使正泰团体走上了健康的发展道路。

明确企业发展方向和发展战略
在创业初期,家族企业在“什么产品挣钱就做什么产品”的指导下涉足了很多个领域和行业,但是这种方式需要创业者拥有极高的贸易素质及敏锐的市场眼光,在企业的经营过程中具有很高的治理驾驭能力。当企业发展到一定规模时,缺乏明确的发展战略和方向就成了制约企业发展的重要题目。如:巨人团体在保健品市场上取得了成功,就匆忙的把这一经验迅速拷贝到了其他行业,在其他领域沉淀了大量的资金给企业带来了灾难性的打击。因此,家族企业在进进成长期时,必须明确企业的任务是什么,企业的长期目标、中期目标和短期目标是什么。明确与竞争对手相比企业的上风和不足,以及为了实现企业的目标和任务企业应采取的措施和对策。

实现公司治理结构的规范化
公司治理结构的规范化是指在公司运作的过程中重视制度的气力,从理性的高度真正避免随意治理,实现“人治”向“法治”的转变,注重发挥董事会、监事会等决策机构和监视机构的作用。有学者从公司治理角度提出建立家族成员、职业经理人和独立董事各占1/3比例的董事会,使董事会成为企业重大题目集体自由讨论和决策的场所,促使家族企业在所有权人和经理人之间建立和发展良好的信任关系,并在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互承诺的实现。在科学的组建董事会的同时,还要充分发挥监事会的作用,以确保各项战略决策能够得到正确的实施。

逐步实现治理专业化
治理专业化就是要由具有丰富治理知识的职员来治理企业,改变过往所有者与经营者合二为一的治理模式,逐步实现从所有者治理向职业经理人治理的转变。这个过程是困难和痛苦的,困难是由于这是对企业治理权力的重新配置,要让部分企业初创时期的元老让出自己的位置和权力,交由专业人士进行治理;痛苦是由于部分企业核心人物能否超越自我,能否自觉地从企业发展的需要出发,公道地确定自己的位置,将治理权切实交给更能胜任的职员把握。由家族式治理向专业化治理转变,最重要的是要任人唯贤,严格按照制度来选拔优秀人才。著名的万向团体、通天股份已经成功的实现了两权分离和治理专业化,为企业的进一步发展奠定了良好的基础。但是,家族企业在实施治理专业化的过程中要根据企业的实际,循序渐进的推进治理专业化,防止出现企业失控的局面。

实现经营治理的透明化
家族企业经营透明化是解决内部矛盾冲突,增加投资者信心的重要策略与,也是家族企业上市后必须要解决的题目。正是治理过程的不透明或者是暗箱操纵使家族企业内部的各个“利益中心”互相扯皮,同时这种不透明也增加了大众投资的风险。上市是家族企业实现股权社会化的重要方法,上市后家族企业就成为了公众公司,更需要经营治理透明化。
参考:
1.储小平.职业经理与家族企业的成长.治理世界,2002-4
2.伊查克

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