论企业知识型员工的激励
论企业知识型员工的激励1
【摘要】在知识经济时代，企业的生存和发展与知识型员工密切相关。而知识型员工的产出数目和质量很大程度上取决于企业对他们的激励。因此，如何对知识型员工进行激励是一个必须认真对待的题目。本文分析了知识型员工的涵义、特点以及我国企业知识型员工激励的现状，在国内外现有研究的基础上提出了激励三阶段模式及实在施的支持条件。希看能够给国内的相关研究工作带来一些启示。【关键词】企业
论企业知识型员工的激励2
【摘要】在知识经济时代，企业的生存和发展与知识型员工密切相关。而知识型员工的产出数量和质量很大程度上取决于企业对他们的激励。因此，如何对知识型员工进行激励是一个必须认真对待的问题。本文分析了知识型员工的涵义、特点以及我国企业知识型员工激励的现状，在国内外现有研究的基础上提出了激励三阶段模式及其实施的支持条件。希望能够给国内的相关研究工作带来一些启示。
【关键词】企业知识型员工激励模式1
一、知识型员工
当今处于高速发展的知识经济时代，人力资源的管理对象已经发生变化，更多地是面对知识型员工、知识型工作、知识工作系统。在新经济下，人力资源管理的核心在于知识型员工。企业间的竞争、知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识型员工来发展。如何对其进行有效激励，首先要了解知识型员工的涵义及知识型员工的特点。
1、知识型员工的涵义
知识型员工，也称知识工作者，这一概念是由美国著名的管理学家彼得?德鲁克提出的。德鲁克认为，知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这是个比较抽象的概念，德鲁克当时指的是经理或执行经理人员。然而，随着时代发展，知识型员工的外延已经扩大到大多数白领，他们是掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教授、教育工作者等。他们一方面能充分利用现代科技技术知识提高工作的效率，另一方面本身具有较强的学习知识和创新知识的能力，所以从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。也就是说，知识型员工是指一个组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。作为掌握知识并主要是运用知识来创造财富的群体，知识型员工具有特有的行为动力和注重因素。
（1）知识型员工的行为动力。根据美国心理学家马斯洛（A.H.Maslow）的需求层次理论，人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。马斯洛把这五种基本需要分高低两级，其中生理需要、安全需要、社交需要属低级需要，因为这些需要主要是通过外部条件使人得到满足，而且当这些需要到一定程度时，人们需要强度就会降低，因而对人的驱动作用也会减弱。而尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，这两种需要主要是从内部使人满足。尊重的需要是指一般人都基于事实给自己以高评价的倾向，并希望得到他人的认可、赏识和尊重。由此产生两方面的追求，一是渴望有实力、有成就，独立而自由；二是渴望得到名誉和声望。自我实现是指促使潜能得到最大实现的向往。有关自我实现的两个重要动机是胜任与成就。人类行为的主动力之一就是胜任的欲望，胜任即指能够控制实体的或社交的环境的状况。胜任感表现于一种精通工作和职业成长的欲望。而高成就动机者往往认为个人成就感比成功的报酬更为重要，他们并不拒绝这些报酬，但认为报酬远远不及成就本身重要，获胜或解决难题的振奋和满足感远胜于他们所获得的金钱与赞美。
（2）知识型员工注重的四个因素。知识管理专家玛汉?坦姆仆经过大量的实证研究认为：知识型员工注重的前四个因素依次为：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成他们的任务；当然，获得一份与自己的贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富，仍是一项重要的考虑因素，但与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已退居相对次要地位。
2、知识型员工的特点
（1）较强的创新精神和知识创新能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。知识型员工面对的是多变的、不确定的环境，决定了他们的工作不具有常规性，或没有太多可以参照的模本。与体力劳动者或一般事务人员工作相比，知识型员工更可能遇到不可预见的问题，面对崭新的问题，或解决突发性的问题等，所有这些都决定了知识型员工必须具有创新精神和创新能力。
（2）乐于学习和更新知识。终身学习是知识型员工的特点之一。从客观环境看，知识和专业技能是保证知识型员工获得良好职业和发展机会的重要前提，随着专业领域知识的更新和发展，为避免知识陈旧而被时代所淘汰，他们存在更新知识的外在压力。从主观意愿看，知识型员工对知识的认同和尊重、对专业的忠诚和对事业的追求，无疑都有是他们主动学习、更新知识的动力。
（3）追求成就感和自我实现。与一般员工相比，知识型员工对事业有着更执着的追求，他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认。他们不会满足于被动地完成一般性事务，而是不断的实现自我超越，把挑战性的工作视为一种乐趣，把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。
（4）独立自主性强。知识型员工在组织中具有较强的独立性和自主性，对组织的依赖性较小。这种独立自主性，表现在工作态度上，就是较为自觉和主动；表现在工作方式上，则较有主见有想法，不愿意被他人和传统做法所左右，更不愿意受到较多的控制和约束，但同时也重视来自组织的必要支持；表现在工作环境上，则要求较为灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织扭转，即倾向一个更为自主的工作环境，强调自我管理和自我约束。
（5）流动意愿强。知识型员工具有较强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。知识型员工的高流动性，既有外部动因，也有内在动力。首先，人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。知识经济时代对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。知识取代了资本而成为稀缺要素，传统的“资本的雇佣劳动”关系失去了其依存的外部条件，被“知识雇佣资本”所取代。由于资本对人才的追逐和人才的稀缺性，人才有了众多的工作选择权。随着世界经济的一体化，人才竞争和人才流动也日趋国际化。其次，人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径。员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使得人才流动具有内在动力。
二、我国企业知识型员工管理的现状分析
以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本。企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。我国企业在知识型员工管理方面仍存在如下问题：
1、企业激励机制存在的问题
（1）激励的系统性问题。某些企业缺乏系统性的激励制度，在激励这一重要问题上，往往是头痛医头、脚痛医脚。实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。表现为激励缺乏症（即缺乏制度设计）、激励随意症（即缺乏制度化）和激励约束分裂症（即奖励与约束只讲一面）。
（2）激励的适应性问题。许多企业在实施激励时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从外部看，同一激励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励在知识型员工方面的应用也应与一般员工的激励区分开来。
（3）激励的实效性问题。一些企业在员工激励问题上，虽有激励制度，但常常是“写在纸上，挂在墙上，风一吹掉在地上”，激励制度执行乏力，激励措施难以实施。或者激励环节走过场，只求大面上过得去，不问细节、没有监督、没有策略、缺乏强有力的机构建设。
（4）激励的创新性问题。某些企业在激励问题上缺乏基础性的激励制度和措施，不重视常用但有效的激励方法的挖掘使用，反而对时下流行的激励理论和激励概念津津乐道，并不顾环境因素和企业的实际生搬硬套之，如时下年薪制、期权等。结果不但起不到激励作用，反而漏洞百出，弄得不好会有反作用。激励创新是人力资源管理的题中应有之意。但必须指出，创新应建立在牢固的基础上。不言而喻，其中存在一个基础激励和激励创新的关系问题。对我国社会转型期的经济组织而言，在员工的激励问题上，首先应选择那些系统成熟且富有成效的激励制度和措施来武装自己，在此基础上探索创新。实践中，我国企业不是如此，却是一味追求时髦概念，如期权即是代表。
2、人才流动失衡
由于知识型员工自身都掌握一定的技术，他们追求的是自身的发展，同时兼带优厚的福利，一旦他们发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公时，他们便会另谋出路；另一方面，知识经济使得知识陈旧周期缩短，使得人才流动更加频繁。
由于世界经济发展的不平衡，发展中国家技术环境相对落后，无法有效地抗衡发达国家对人才的吸引力，从而造成本国的智囊流失。近年人才流动的一个显著特点就是知识型员工移民比重增大。发达国家所实行的移民政策，优越的技术环境均促成了这种流动。据资料显示，从1978年开始我国恢复向国外派遣留学生和访问学者，到1991年共派出留学人员15万多人，另有一大批自费出国的留学人员。10多年过去了，他们中大部分人已经完成了预定的学业，但回国的只有5万多人，仅有出国人数的三分之一。因此，我们面对国际人才资源的激烈争夺，要结合我国的国情，制定相应的政策措施，改善人才环境，实施智力引进，从而卓有成效地推进我国经济和科技的发展。
在吸引人才方面可采用以下的形式：引进外资和引进智力结合，注意在引进外资的同时，也应引进国外的先进工艺和管理人才，以改革我国的人才结构；建立工业园区或国防科技开发中心，引进国外的高新技术与高科技人才；让海外留学人员多元选择，建立全方位开放的留学人才市场体系；采用防止人才外流的行政性措施和吸引留学生回国工作的优惠政策。
另一方面，我国国内知识型员工的流动也严重失衡。我国沿海经济发达地区及沿海城市，由于环境优越、经济又高速发展，吸引了大批人才。如经济比较发达的上海地区，有技术人才50万，占全国十分之一，而内地则感到人才严重匮乏，特别是西北地区。西北地区应借我国西部大开发的这股东风，吸引知识型员工，促进地区经济发展。只要针对知识型员工的特点和要求，有的放矢，“孔雀西北飞”的现象会成为我国知识型员工流动的一个亮点。
三、企业知识型员工激励的模式
企业知识型员工从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业带来知识资本增值，知识型员工不同于普通员工的本质性是拥有知识资本这一生产资料，这就改变了知识型员工与企业家之间的传统关系。从管理上讲，工业文明时代的管理模式对知识型员工已不再适合，需要重新搭建一个适应知识型员工的工作平台，而这一平台的基石就是激励。
以吸引、开发、稳定三个阶段的激励构成知识型员工激励模式，或称激励三阶段模式。
1、吸引知识型员工
知识经济时代，市场竞争达到了白热化的程度，商海人潮中无时无处不存在着产品竞争、市场竞争、管理竞争等。但市场经济的竞争归根到底还是人才的竞争，企业的生存和发展，领导者的事业成功与否，说到底还是用人。正因为知识型员工的重要性，如何吸引知识型员工就成了一个重要而热门的话题。
企业要想吸引知识型员工，必须设法增强自身的吸引力，在招聘过程中，始终要努力设法使公司的目标与应招者的个人目标，公司的需要与应招者的个人需要统一起来。
一个企业能否吸引知识型员工，取决于许多因素。有公司的目标与发展前景、公司的形象与声誉、公司的工资福利待遇、公司中的培训和提拔机会，工作地点与条件，公司所属的行业的状况等。2、开发知识型员工
合理选择人才，只是调动人的积极性的起点。完美的管理是一种艺术，他能发掘员工最大的工作潜能，人才的培养是否得法，是企业成败的决定性因素。同时，由于知识型员工对自身发展的需求，企业开发工作的好坏也越来越成为知识型员工考虑的一个重要方面，具有吸引力的培训和开发工作可以使企业在吸纳优秀人才时更具竞争力，所以，对员工进行有效的、持续的培训和开发，已经成为企业发展的一项战略要求。
（1）群体环境激励。比较高层面的激励因素包括工作地位、社会身份、上级器重、外人声望等。知识型员工对高层面的激励因素的反应比一般员工更强烈，这与受教育程度和职业特点有关。但是要满足尊重需要就必须具备一个和谐的群体环境条件。不然，这种尊重需求起不到激励效果。对知识型员工的群体环境激励主要以下面表扬、奖励、鼓励、授予荣誉为主，它包括适当的竞争、内部沟通、日常奖励、知识交流等。企业管理者在实践中尤其要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任，要为知识型员工创造一个公平的竞争环境。知识型员工尽管工作独立性较强，但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。由于人们都有尊重和归属的需要，希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可。因此，如果在职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事，又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者，那么，这种具有和谐人际关系的群体环境本身就是对知识型员工无形的激励。
（2）晋升机制激励。在知识经济模式中，知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果。期望理论认为员工总是被期望所激励，他们总是用对未来某种良好结果的期望来激励现在的行为。知识型员工自我发展的欲望的目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，企业为知识型员工制定一套切实可行的职业发展体系就是对知识型员工自我发展欲望的外部激励。这一职业发展体系的主要内容是员工职务或职称的晋升机制，此外还包括员工培训体系，以及用人制度等等。知识型员工的职业发展能否如愿以偿，取决于个体在自我发展欲望驱动下个人奋斗的程度和企业职业发展体系的规范、合理运行，也就是俗话说的勤奋和机会。企业管理者在制定职业发展体系的同时，要引导知识型员工把个人发展与组织发展联系起来，使其感觉到个人发展方向与组织发展方向越趋一致，个人的潜能就发挥得越好，个人的发展机会就越大。同样，个人的能力充分发挥，组织才会有良好的整体功能。高层次的晋升理念是让员工与企业一起成长，并使员工分享企业成长事业的好处，给员工施展才华提供更大的舞台空间。
（3）自主性激励。作为知识型员工，其工作性质最具创造性，对新知识的探索、对新事物的创造是一种本能的欲望，一旦这种欲望转变为行为就可以转化成知识资本的增值。在此转化过程中，企业给予的外界激励主要是根据知识型员工在组织中的独立性和自主性比较强的特点，给知识型员工以较大的自主权。在管理模式上，企业主要是对知识资本的投入和产出进行控制，工作过程、标准、方法、进度由知识型员工自己安排，实现自我管理、自我监督，养活外界的约束。从管理者来讲，已不是以上司的姿态出现，而是充当向导和工具的角色，满足知识型员工的工作需要，为其进行创造性工作营造良好的条件。这种自主性的授权是对知识型员工的充分信任和鼓舞，有利于调动知识型员工的创造欲望和工作热情，可以为企业创造出更多的新知识、新技术和有价值的创意，可以有效地防止由于过多的监督、控制、约束而扼杀知识型员工的创造天性。但是自主性的授权怎样把握好“度”还是一个有待研究的问题。
3、稳定知识型员工
我国加入WTO后，越来越多我外国公司对我国人才进行“蚕食”，国内人才竞争将愈演愈烈，面对这种严峻的，甚至是致命的挑战，我国企业应引起高度重视，采取稳定人才的对策。否则将在新一轮人才争夺大战中处于被动地位，最终丧失核心竞争力。
实践证明，富有挑战性的工作，公平合理的报酬体系，可信赖的领导是稳定知识型员工的三个重要激励手段。
（1）富有挑战性的工作。企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性；另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。研究表明，使工作具有挑战性是激励知识型员工的.一个非常重要的方法。在这方面，人们愿意工作的100家美国公司的做法主要表现在以下几个方面：首先，给员工较大的工作自主权，使员工在工作中能够做自己想做的事情，能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感。第二，通过内部提升为员工创造发展途径。许多公司有明文规定，职务空缺由内部提升来填补。第三，通过内部工作轮换来保持员工对工作的兴趣，在同一岗位上做久了之后难免会产生枯燥的感觉，许多公司就采取内部换岗的方法，定期或根据需要和要求让员工交换彼此的工作，员工在一个新工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更有挑战性，同时，也能通过不同工作时间的比较找到更适合自己的工作。
（2）公平、合理的报酬体系。尽管对知识型员工而言，薪金已不是其需求的重点，但一份体现自我价值的公平、合理的报酬却是留住知识型员工的一个重要前提。知识型员工的成就欲是一种精神追求，而报酬却是生理层面上的需求，传统观念认为前者需求层次高于后者。但是，知识型员工需求结构是混合性的，在商品经济条件下，经济报酬是衡量知识型员工价值大小和成就高低的指标，它标志着一个人在企业或社会上的地位。有激励作用的报酬体系不仅仅要体现知识型员工的价值和成就，而且应是多层面的，它包括工资、奖金、股权、分红、实物分配以及福利待遇等等。因此，企业首先要建立切实可行的、科学的绩效评估体系，尽可能科学合理地评估知识型员工的劳动成果，体现公平、公正和公开；其次是要设计富有竞争力的多层次的报酬体系，根据具体情况采取利润分享、升职加薪、员工持股、按业绩付酬等多种激励方式。此外，企业还要有意识地提供非薪金性的报酬来满足员工的工作满足感，如通过建立企业内部的价值分享系统来满足员工多元化的需求，包括组织内部知识、经验的分享等。
（3）可信赖的领导。塑造领导者的形象和信誉，增强领导者的魅力，企业领导者是企业的“领头雁”、“主心骨”，有信誉、有魅力，会让员工对领导者充满信任，对企业的发展前景充满希望，从而愿意在企业呆下去，义无反顾地追随他们，为了做到这一点，除了领导者表现出富有才干，办事高效外，有两点值得强调：其一是领导者个人的品质和诚实，也就是说，领导者要有言必行，行必果的信誉，以个人的品德魅力吸引人才。美国著名的管理学大师彼得?德鲁克告诫说：“人的品质和诚实本身，并不能成就什么事，一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当管理者的问题。”其二是领导者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。
四、三阶段模式实施的支持条件。
1、管理机制
有人提出，管理的最高境界是“无为而活”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期的效果，因为即使你采取强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神。具体为：
（1）坚持以人为本，树立创新的新理念，实现分散式管理。企业要转变观念，充分认识到知识型员工是企业的第一资源，是创新的主体；要转管理为服务的工作作风，使知识型员工不再束缚于企业的规章制度而被动地工作，管理部门多倾听员工的意见，使信息畅通，让员工积极参与管理决策。
（2）提供一种自主、宽松的工作环境，使其有利于知识型员工的创新。在知识型企业，创新是企业的灵魂，创新活动是知识型员工的主要活动。要把员工的创造性充分激发出来，就必须创建一种自主、宽松的工作环境。
（3）实行弹性工作制增强工作方式的灵活性与多样性。知识型员工主要从事思维性工作，这将突破时间和空间的限制。固定的工作时间和工作场所对他们没有实际的意义，不同的知识型员工有自己独自的工作安排。因此，企业的工作设计应体现知识型员工的个人意愿，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。
（4）注重员工的发展。企业要吸引人才和留住人才，除了报酬激励外，更重要的是要给员工提供学习、培训的机会，使他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，使员工感觉到自己每隔几年就上一个新台阶，也就是说要用事业留人。
2、建立人才数据库
根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人才盘点分析人才的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例等。
pp人员数据库是分析现有员工技能的有效工具。根据员工的实际情况、工作能力建立企业人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。它是对员工能力的一个反映，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。根据业务发展制定规划，需要确定的是：什么人才是真正的人才。现在许多企业实行的是绩效导向，谁创造的效益多，报酬就高，职位也越高。如果企业形成出业绩就是好员工的价值导向，一个人品德不好，能力越高，对企业的负面杀伤力也越大。相反，通过数据库发现品德好，对企业文化认同，有潜能的员工，经过培养和锻炼后，其能力就会飞速提升，成为企业未来的黑马。因此，企业高速发展，对人员的要求，尤其是品德要求不能降低。
3、科学的评估体系
企业管理的一项重要的基础工作是建立科学的评估机制和体系，正确地考评人才，尊重人才的人格和价值，承认人才的劳动和业绩。
考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础或前提，只有正确地考评人才，才能提供报酬管理、人事高速招聘和晋升等方面必要的资料与依据；考核和评价是形成良好人际关系的润滑剂，使各级主管明确了解下属的工作状况，消除主观片面性，也可以促进个人与群体之间的沟通；考核和评价是营造蓬勃进取风气的手段，有利于推进企业目标的实现，也有利于留住优秀人才；考核和评价是企业文化建设的重要内容，为培训工作，提高员工素质提供方向。
由于知识型员工不同于一般员工的特点，对知识型员工的评估也变得复杂而不确定。从工作过程看，知识型员工的工作过程难以监控。知识型员工的工作主要是灵活运用知识，提高生产率和创造价值的过程，主要是一种脑力劳动，尽管可能表现为一定的程序和步骤，但劳动过程往往难以测量与考评。知识型员工的工作，依赖其自身的智力投入，产品为无形，难以精确测量、考核和评价。同时一些知识密集、技术密集产品的产生，往往都是一个团队内所有员工集体智慧和共同努力的结晶，难以分割。因此，如何公平合理地考核知识型员工的劳动成果，并给予相匹配的报酬，成为一个难题。个体劳动成果与团队劳动成果如何确定；报酬与绩效具有什么样的相关性；面对人才的内部组合与分流，如何进行绩效分析等等，都对企业传统的考核提出了挑战。
结束语
综上所述，在知识经济时代，企业要生存要发展，关键是要拥有知识型人才，并通过对知识型员工的激励，最大限度地发挥他们的潜能，为企业所用。本文通过对知识型员工涵义的界定，对知识型员工特点的分析，以及对我国企业知识型员工激励的现状分析，提出了激励三阶段模式，并探讨了三阶段模式实施的支持条件，为企业知识型员工激励提供了一种新的模式。然而，激励三阶段模式还只是理论上的模式，在实际运用中还有待于更深层次的讨论。对此，本人在以后的研究中还将作进一步分析和探讨，本文不足之处请大家批评指正。
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