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谈煤炭企业人力资源现状及对策研究
摘要：在对当前人力资源开发进行调研的基础上，结合煤炭企业的实际情况，全面剖析煤炭企业人力资源开发过程中存在的问题和成因。提出解决问题的具体措施，以此创新煤炭人力资源开发的模式。关键词：煤炭企业；人力资源；可持续发展
1 煤炭企业人力资源管理的现状
对于煤炭企业来说，要让人力资源管理获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。但是结合我国国有煤炭企业的实际，不难看出我国在人力资源管理方面存在诸多问题。其具体表现为以下几个方面。
1.1 人力资源管理的重要性认识不足
无论自身体制的转轨还是思想观念的转变都跟不上市场的变化。对煤炭企业人力资源的特性、作用、影响力还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质认识不足，尚未树立“人力资本”意识。人力资源开发、管理处于较为落后的粗放状态。
1.2 人力资源开发的投入少
多数企业管理者单纯把人才看作是成本和劳力，而非资源和智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人才的潜能，不能有效地激发员工的创新能力，不能调动员工的积极性和主动性，给企业的发展带来不利的影响。
1.3 高素质人才流失严重
近年来，煤炭企业深化改革、转换机制、优化产业结构、减人提效方面都已取得了明显成效，但冗员问题仍十分严重。另一方面，高素质人才流失严重，在流失的人员中，大多数是人力资本含量高的管理、技术骨干和技工。
1.4 人力资源配置不合理
首先井上井下人力资源不平衡。地面单位人力资源过剩，而井下人力资源特别是高质量的人力资源缺乏。
1.5 开发人力资源潜能的方法过时
煤炭企业开发人力资源潜能的方法陈旧。手段单一，效益低下。首先，在调动职工积极性的方式上过分依靠工资、奖金、福利、住房和提升等外激励手段。其次，很少采用与职工工作内容、性质有关的内激励手段，使职工可能通过工作获得多种满足转化为单一满足，降低了职工工作兴趣和主动性。第三，煤炭企业由于职工素质的差距比较大，很难形成统一的价值观念、行为准则。
基于以上现状，笔者认为。煤炭企业应从战略高度审视人才流失的隐患，充分认识到人才是企业的生存与持续发展的关键。
2 加强管理与开发煤炭企业人力资源的对策
2.1 树立以人为本的管理理念
煤炭企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。同时坚持个体化的原则，了解不同员工的不同需求，然后，企业根据其不同特点采取不同的激励措施，有的放矢地激励职工。
2.2 强化煤炭企业岗位管理
“因事设岗、因岗择人”是设计组织结构和工作系统的基本原则。煤炭企业的岗位必须在分析和评价的基础上进行管理。重点是对岗位的动态与制度化管理，同时开发出与煤炭企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，通过工作再设计以适应劳动力多元化，提高员工的工作满意度和工作的内在激励性。
2.3 积极留住核心员工
留住核心员工是能否充分发挥人才积极性和挖掘潜在能力的关键，而且也是人才能否留得住、用得上的关键。我们认为，目前，我们要让有限的资金投在人力资源上，发挥最大的作用。必须抓住以下三类“精英人群”。第一类是企业的决策管理层。这部分人是企业人力资源的核心部分，具有极大的可开发性。决策正确是企业兴旺发达的基础，决策失误是最大的失误，它造成的损失往往难以挽回。在知识更新周期日益缩短的今天，企业要重视这类“管理层经营”的人力资本投资。第二类是企业的科技人员。这类人员在技术研究、技术革新中具有不可替代的作用。因此，对这部分人员要加大投资力度，使宝贵的财力真正用在刀刃上。第三类是生产一线的技术工人。这类人群技术操作水平的高低，直接影响企业产品质量、劳动效率和经济效益，最终关系到企业的兴衰。从煤炭企业近几年的情况看，技术工人正在逐步减少，出现了青黄不接、工艺绝技失传。个别关键技术受制于人的情况。解决矛盾的唯一办法是培养和造就一大批适应市场需要的技术工人，尤其要把青年工人学技术、练真功的活动纳入企业行为，使有限的人力资本运用地恰到好处。
2.4 建立切实有效的绩效管理模式
企业收入。生活福利状况，直接影响职工的积极性和思想稳定性。故此，企业的吸引力和凝聚力决定着企业的生存和发展。企业制定顺应时代的工资方案和奖励机制，建立切实有效的绩效管理模式，将个人绩效与部门绩效、企业绩效结合。充分发挥绩效考核在企业人力资源管理中的作用。为此我们建议根据不同的对象，加强绩效考核，实施不同类型的激励与约束机制。考核评价内容分为量化指标、评议指标、综合指标，不同的高层管理人员，其评价指标的权重不同。把高级管理人员绩效考核结果作为其报酬兑现的依据，与其应付薪酬的计算直接挂钩。对一般员工绩效考核应坚持守法遵制、公开化原则，简便适用、客观真实的原则，差别、反馈及激励与惩罚相结合的原则，考核方式可分为操作岗位考核和管技岗位考核。从而突破原有煤炭企业重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的界限，制定科学、合理的绩效考核制度，将会极大的提高企业员工的积极性，把员工的行为引向企业目标。
2.5 完善人力资源开发的培训机制
作为煤炭企业，培训一定要紧贴自身实际，增强针对性，可采取多途径、多形式、多层次进行，一是做到人才培训工作与企业发展战略目标相适应，保证培训工作的经常化、规范化和制度化。二是可以采取全脱产、半脱产和业余短期培训相结合；国家承认学历教育、特定专业对象和非业余的短期培训相结合。三是采取选送高校、联合办学、职业技能培训等措施来提高企业员工的整体素质，培养和造就一批企业急需的骨干人才。四是以煤矿专业人才和生产一线急需的技能型人才为重点，加强人才培养工作。五是注重职业生涯管理。职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，为
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