企业实施全面预算治理的几大误区
2001年4月28日及2002年4月10日财政部分别发布实施《企业国有资本与财务治理暂行办法》和《关于企业实行预算治理的指导意见》，为企业实施全面预算治理提供了制度性指南。但企业在实施全面预算治理过程中，由于对预算治理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算治理的实施中存在不少的题目和盲区。本文试对企业实施全面预算治理的误区进行分析，旨在使预算治理能真正起到进步企业整体治理水平的作用。误区一：为预算而预算企业和企业的主管部分均熟悉到了全面预算治理的有效作用，并把是否实施全面预算治理作为衡量企业治理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业治理水平认定方面能得到有关部分和单位的认同，纷纷实施预算治理，并制定了一系列有关预算治理的制度性文件。实际上，企业实施预算治理是进步企业整体治理水平的重要手段，而不是衡量治理水平高低的标准，预算治理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部分、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算治理作为治理制度的组成部分往填补制度空缺，而应将预算治理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算治理制度，而重在预算治理是否有效实施和落实。误区二：编制预算属纯财务行为全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都以为预算是财务行为，应由财务部分负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部分控制资金支出的计划和措施。随着治理的计划性加强，全面预算逐渐受到治理层的重视，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及治理用度预算即是一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、治理等众多方面。尽管各种预算终极可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及治理，这些内容并非财务部分所能确定和左右。财务部分在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部分、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部分往编制预算。首先，预算治理是一种全面治理行为，必须由公司最高治理层进行组织和指挥；其次，预算的执行主体是具体部分，业务、投资、筹资、治理等内容只能由具体部分提出草案。所以，全面预算并非是仅可由财务部分独立完成的。在实务中，以为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算治理得到有效实施的，必须明确企业的董事会、财务部分、业务部分、人力资源治理部分、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。不过也得留意将预算指标独立于会计核算系统之外的倾向。如企业安排部分用度预算时，不应仅考虑付现用度的预算，而应从财务会计角度将付现用度和非付现用度一并考虑，在安排收进预算时，不应仅考虑新增供货合同的情况，而应从会计对收进确认的原则和方法角度，充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况，等等。总之，预算指标的确定不是纯财务行为，但应以现有的财务会计方法为依托，与现行财务会计报告口径相衔接。误区三：预算编制方法模式化预算编制是企业实施预算治理的出发点，也是预算治理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算治理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、转动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的公道性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到进步效率的作用。事实上，预算治理的最直接目的有三个，一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素，二是通过预算的确定协调部分和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急，三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。按照实施预算治理的目的，在编制预算时必须结合具体部分、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化，甚至希看通过标准化预算治理软件的应用代替预算编制方法的选择。误区四：对编报预算的正确度急于求高预算是企业对未来（一般指下年度）行为的`一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了公道的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。治理层总是希看预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够中庸之道地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两种情况：1、实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；2、在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部分的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是治理层非常头痛的事情。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，治理层往往无法公道确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。要求预算单位一下子将预算确定得很正确也不现实，需要一个渐进的过程。在这方面，前苏联计划工作者为解决预算失真题目提出的激励引导模型值得我们鉴戒。激励引导模型的基本思路是通过优化对预算编制单位的报酬制度，引导出正确的预算信息。该模型称为new soviet incentive model，曾被美国的经济学者和会计学者广泛研究和推广。根据该模型，治理者的收进分为三部分：（1）基本报酬b0（与业绩无关的报酬）。（2）基本奖励βyh（yh表示预算编制单位上报的预算值，β表示依预算上报值确定的基本奖励系数）。（3）附加奖励或惩罚α（y-yh）或γ（yh-y）（y表示实际业绩，α表示实际业绩高于预算业绩时依逾额部分确定的加奖系数，γ表示实际业绩低于预算业绩时依未完成部分确定的扣奖系数，而且三个系数存在0【企业实施全面预算治理的几大误区】相关文章：