汽车运输企业成本管理与控制综述
一、运用基础信息定期开展成本分析
在全面准确的基础数据基础上,该公司按月、季、年开展成本分析,通过有效的成本分析,及时找出影响成本的关键因素。通过历史数据分析,2009年油耗占了总费用的8.79%,修理费占9.43%;2010年油耗占比9.69%,修理费占比11.14%;2011年油耗占比 11.01%,修理费占比9.40%。对其中油耗做了项统计,表1是该公司从2009年到2011年汽柴油油耗表。(表1)以其中公司消耗最大的0#柴油为例,做了2009年至2011年0#柴油价格走势图,如图1所示。(图1)从图表中可以很直观地看出:0#柴油从2009年的最低3.32元/升到 2011年12月的6.15元/升,其中最大涨幅达到了90.06%。0#柴油成本也从2009年的1,132.35万元飙升至2010年的 1,354.32万元,到2011年的1,731.70万元,用量从2009年273.17万升到2010年的266.66万升以及到2011年的 403.18万升。而该公司2009年收入21,402.36万元,2010年收入21,334.26万元,2011年收入22,912.16万元。收入在没有大幅增长的情况下,2010年甚至比2009年有所减少,但油耗却在价格的作用下大幅攀升,可以看出油价是近两年制约企业效益的最主要因素。正是由于这些成本信息基础数据的完善准确,以及及时有效的分析,促使公司管理层下定决心通过多种手段来控制不必要的油耗。采取了诸如为车辆装置GPS定位系统, 为油箱加装油浮控制装置,设定科学路线,严格修理费用计划控制考核等一系列的方法来控制油耗和修理费,使公司主要变动成本得到了有效控制。
二、加强全面预算控制,实行精细化管理
1、建立预算标准,认真编制和执行财务预算,实现财务管理预算化。为确保编制预算的先进和合理性,建立预算标准,以企业目标利润为财务预算目标,以上年发生的合理的成本费用项目为编制基础,综合考虑市场和企业生产等诸多因素,形成由财务部门、生产部门、备件采购部门及七个成本中心(六个车队和一个修理车间)等为预算组成的责任指标体系,实现成本管理预算化。按照责权利相结合的原则,将财务预算以指标的形式分解落实到各个成本中心。
2、努力提高全员成本控制意识,规范操作流程。基层管理人员在贯彻执行生产成本的考核方面担负着重要的.角色:驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者,消耗量的多少与他们密切相关;修理人员在维修控制方面也是及其关键的,他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此,生产成本的控制不仅是单位管理人员的控制,而是全员、全过程、全方位的三全控制。要定期对单位职工加强成本控制规范的培训、考核,按照生产流程工序,杜绝不必要的浪费,努力提高成本控制意识。
三、确定执行差异,搞好考核奖惩,塑造新型企业文化
按照“怎么干、怎么管、怎么算”的原则,详细记录各成本中心的指标执行情况,将实际同标准进行对比,确定差异的程度和性质。财务控制环节的特征在于差异管理,在标准确定的前提下,遵循例外原则,要经常预计财务指标的完成情况,考察可能出现的变动趋势,根据生产经营过程中的变动及时发现差异并调节差异。在一定时期终了,企业应对各成本中心的计划执行情况进行分析评价,分析差异形成的原因,确定责任归属,采取切实有效的措施消除差异。根据考核各项财务指标的执行结果,运用激励机制,实行奖优罚劣。另外,要提高企业的创新精神,将企业成本管理文化塑造成企业文化的一部分。创新才能引领企业的发展,同时消除认为成本无法再降低的思想,让企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力、途径和方法,人人应对成本管理和控制有足够的认识和执行力。综上所述, 企业成本管理与控制需要结合企业自身特点建立正确和清晰的思路,通过实施有效的方法来达到真正成本控制的目的,进而形成更大的价格优势和实现更高的利润。
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