炼化企业的修理费管理之道
目前，由于炼化企业自身规模和管理重点的差异性，导致了在修理费的管理和使用上存在较大的随意性，而且，许多单位的修理费永远处于“不够用”状态，修理费的过程控制缺失、监管缺位。如何管好、用好修理费，使固定资产达到“该修必修、修必修好、修必节约、逐步改善”的状态，是关系到企业生存和发展的一项重要工作。笔者拟结合国内炼化生产企业的特点，对修理费的管理之道做简要探析。
一、转变观念并理顺管理流程
1. 树立“三种”观念。一是树立“全面统筹管理，集中资金办大事”的观念；二是树立“该修必修、修必修好、修必节约、逐步改善”的观念；三是树立“效益引导成本，资金跟着效益走”的观念。也就是说，在修理项目的安排上，要提前做好大修、中修和小修项目的审查和统筹，在修理资金的投入上紧紧围绕装置“三年一大修”和解决制约装置和设备“安、稳、长、满、优”运行的瓶颈问题来展开，集中使用有效的修理资金，严格控制和管理修理费，切实将其投向最需要、回报最大的地方。同时，加大资金使用效果考核，杜绝修理费砍块下达、低效使用的“一般齐，齐步走”的状况，坚决杜绝“使用无计划、额度无控制”.
2. 理顺“两类”流程。
（1）纵向理顺部门间职责流程。即明确企业职能部门、直属生产单位以及基层车间在修理费使用和管理全过程控制链条中的职责。由机动设备部门来负责整个企业修理费用的控制，下达全年修理费用指标，统筹规划修理费用预算分解，并监督、检查、考核各直属生产单位的修理费使用情况；由工程预算部门、财务部门、电子商务部门和审计部门等按照各自职能分工，分别参与和介入修理项目和费用使用情况的审查、采购、开销、管理、评价和责任追究，确保全程有人协同；由各直属生产单位负责将企业下达的修理费用指标分解到各基层车间、装置，并负责提报检维修项目、费用计划以及严格控制修理费用；由各基层生产车间和装置来负责提报准确的检维修计划并组织修理项目的具体实施。
（2）横向理顺分类专项流程。即严格按照修理费使用的分类，理顺大修理、维修费、保运费和材料费的专项管理流程。
二、整合信息资源并推行项目化管理
对于长周期运转的炼化企业来说，由于装置资产大修周期长、资金占用多、管理难度大、涉及范围广，从某种程度来说，炼化装置的大修理仍然属于基本建设管理的范畴，大修项目管理具备了资本性项目管理的共性特征。针对修理费管理过程中存在的信息不对称和流程不顺畅等问题，可以设计并采用项目管理信息平台，通过信息整合和方法创新来约束和规范修理费的使用行为。