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入世后国有商业银行面临的形势及对策
摘 要 从分析我国加入WTO后，国有商业银行面临的形势及改革的思路和目标入手，探讨国有商业银行应采取的对策，为进一步完善商业银行体制改革的步伐，使国有商业银行在外资银行登陆后，仍能在金融领域中立于不败之地谈谈自己的看法。
关键词 国有商业银行 体制改革 对策
1 我国加入WTO后，国有商业银行面临的形势和任务
加入WTO后，我国已分期、分区域逐步对外资银行开放市场，同时根据约定对外资金融机构的限制在5年内逐步取消，这将会有更多的外资金融机构进入中国市场。外资银行凭借丰富的管理经验、雄厚的经济实力、超前的经营理念、灵活的营销策略，全球化的网络和混合经营等优势，与国有商业银行开展激烈的竞争，给中资金融机构在经营管理以及中央银行在制定货币政策及金融监管方面提出了新的课题，这既是机遇又是挑战，同时也给我国的金融市场带来生机和活力。据有关资料反映，进入我国的外资银行62家，信贷资金639亿元，为我国国民经济的发展起到积极的作用。就我国商业银行来讲，与之抗衡还存在着很多有待改革和完善的问题。
2 进一步改革和完善国有商业银行的指导思想和目标
国有商业银行经营管理体制改革和完善的主要目标主要是：
（1）建立符合现代金融企业要求的、比较完善的内部治理结构，进一步推进由董事会、监事会和经营管理层组成的公司治理结构。实施产权制度改革，把国有商业银行改革成国家控股的上市公司。按照独立核算、自主经营、自负盈亏、权责明确、协调运行、有效制衡的现代企业制度管理经营。
（2）按照经济区划，金融资源状况和各级机构市场定位及市场竞争要求，重组分支机构区域布局，实现国有商业银行经营要素的优质配置。结合分支机构区域布局重组，改革国有商业银行现行纵向组织体系，减少管理层，提高运转效率，上移经营重心。
（3）改革内设机构和用人制度，完善统一法人体制下的统一管理、分级经营体制，划分各级分支机构经营管理范围和权限，对全辖分支机构实施管理，将过去多头对外，条块分割，按产品类别设置的内设机构重组为综合营销、统一服务、按客户类别设置的内设机构，分别向个人、公司、机构客户提供全方位的综合服务，建立市场营销部门——后台支持部门——产品设计部门——业务保障部门的机构模式。建立员工等级管理体制，岗位资格制度及按岗位需要配置人员的用人制度，按公平、平等、竞争、择优的原则，建立员工竞聘上岗制度和内部劳动力市场，强化劳动合同制管理，柜台及一般办事员逐步采用短期合同工；建立岗位技能等级鉴定制度，规范员工等级晋升，精简现有员工，通过下岗分流、自谋职业、内部退养等多种渠道净减少员工。
（4）改革分配制度和财务管理制度，实施新的人力资源总量分配模式和员工工资制度，建立健全分配激励机制，实行优劳优酬，克服平均主义，拉开个人收入分配差距，提高收入与贡献的关联的透明度，逐步提高收入水平，使之具有市场可竞争性。推行全面成本管理，实现成本管理由单一部门管理向全行共同管理，由狭义管理向广义管理，由事后管理向全过程管理的转变；强化财务机制，对亏损的分支机构实行费用实拔制，降低经营成本。
（5）改革业务经营管理体制，加强内部控制体系和建设。推行客户经理制度，形成市场营销——产品设计——营业支持——后勤支持的业务经营模式；实行本外币统一管理、统一授信、统一营销，海内外机构相互支撑、协调的一体化经营模式。建立与决策、执行及监督三权分离相运行的内控组织体系和业务处理制衡体系，完善诚信管理体系。
3 全面推进国有商业银行体制改革的主要措施
（1）逐步建立和完善符合现代企业要求的内部治理机构。国有商业银行法人治理机构的构建应实行三步走的战略，第一步，对国有商业银行实行公司化改组，使其转变为国有独资公司；第二步，引入机构投资者，对国有商业银行进行股份制改造，使其转变为国家绝对控股公司；第三步，国有商业银行进行股份制改造，使其转变为公开上市公司。通过三步走的改造，明确划分国有商业银行监事会、董事会和管理层的权利和责任，形成规范运作的法人治理。
（2）全面调整机构布局。首先，继续加大分支机构的撤并力度，优化营业网点布局，机构撤并的重点是地处偏远，金融资源匮乏、规模较小、无发展前景的分支机构；长期处于保本点以下的全部分支机构，连续多年亏损的分支机构；人均亏损严重的分支机构；资产质量极差，收息率很低的分支机构。其次，为减少震动，便于操作，重组分支机构的先后顺序为先亏损严重的、后亏损额小的；先西部，后中部，再东部；先低级别的分支机构后高级别的分支机构。三是撤并分支机构，采取直接撤消，降低收缩，内部兼并，置换转让的方式进行。四是在经济发达、金融资源丰富的区域，且经过严格论证的审批前提下，适度布设新的机构；增加部分自动柜员机、自动存款机等自动银行设施。同时，对保留的营口业网点进行大型化、综合化改造，全面提升单一功能网点的功能，使绝大部分克服平均主义机构实现对公对私一体化，本外币业务一体化的经营模式。
（3）按经济区域调整分支机构辖属关系、适当上移经营重心。按平化模式重组全行系统组织体系，各分支机构的等级，将作为确定分支机构经营授权下辖分支机构数量，设机构数量，员工总数的分支机构领导职数等的依据。通过实施分支机构等级管理制度，逐步走向按经营规模、资产质量、盈利能力确定分支机构经营状况和资源配置的管理方式，最终出现分支机构的级别与所在地行政级别彻底脱钩。
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