平衡计分卡在我国商业银行成功应用的若干要件

时间:2020-10-06 10:32:46 金融毕业论文 我要投稿

平衡计分卡在我国商业银行成功应用的若干要件

平衡计分卡在我国商业银行成功应用的若干要件 内容提要:近年来,我国商业银行纷纷引入平衡计分卡这一管理工具。然而,平衡计分卡的成功实施并非易事,本文通过平衡计分卡在美国环球金融服务公司的失败案例,并结合我国实际,总结平衡计分卡在我国商业银行成功运用的若干基础要件,以期使平衡计分卡在我国商业银行的运用做到“形神兼备”,真正发挥理想的业绩评价和战略管理的功效,成为联结战略愿景和战略执行的有效工具。
  
  关键词:平衡计分卡 商业银行 业绩评价
  中图分类号:F830.49文献标识码:B 文章编号:1006-1770(2006)06-024-03
  
  不能衡量,就无法管理”,这是罗伯特·卡普兰教授《平衡计分卡:一种革命性的评估和管理系统》一书的开篇第一句话。“你想得到什么,就得衡量什么”,这是众多管理大师的谆谆忠言。随着我国商业银行规模不断扩大、业务日益复杂、市场竞争日益激烈,以及组织架构的改革变化,如何将全行的整体战略有效地传导到各业务条线,传导到各分行、支行和每个员工,成为一项极为重要而又相当艰巨的工作。面对这一挑战,近年来,我国商业银行纷纷引入平衡计分卡这一管理工具。
  平衡计分卡的原理并不复杂,它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行业绩评价,突破了传统业绩评价重财务方面轻非财务方面、重短期业绩轻长期业绩、重结果评价轻过程评价的缺陷,并通过业绩评价手段构筑起一个企业战略分解、传导、管理机制,从而实现战略和战术、财务和非财务、过程和结果、内部和外部、短期和长期的平衡,是一个有力的业绩评价和战略管理工具。
  然而,平衡计分卡并非包治百病的良药,其成功运用也绝非易事,平衡计分卡在西方国家创设和运用的近二十年时间里,既有成功案例,也有失败的案例。在我国商业银行引入平衡计分卡管理方式的热潮中,不仅要追求“形似”,更要追求“神似”;在对平衡计分卡的一片追捧声中,有必要对它的运用进行清醒的思考。本文试图通过一个平衡计分卡的失败案例,并结合我国实际,总结平衡计分卡在我国商业银行成功运用的若干基础要件,以期使平衡计分卡在我国商业银行的运用做到“形神兼备”,真正发挥理想的业绩评价和战略管理的功效。
  
  一、美国环球金融服务公司平衡计分卡应用的失败案例
  
  美国环球金融服务公司(the US Global Financial Services)是北美金融领域的佼佼者。在20世纪90年代以前,公司的业绩评价都是以财务为导向的,公司一直致力于利润最大化的财务目标。90年代初,经历了财务业绩的大幅下滑后,环球金融服务公司的高层主管开始重新规划公司的发展战略。1993年,公司把部门经理的考核激励从单一的利润指标调整为多重指标的'业绩激励计划(Performance Incentive Plan, PIP),引入更多关注客户满意度和公司成长性等方面的非财务指标,通过既定公式分配指标权重并计算奖金。1995年的第二个季度,公司又进一步实施了基于平衡计分卡的激励系统。
  新的激励系统中包括了六大类的财务和非财务指标,其中的一些非财务指标反映了高层主管对经理业绩的主观评价,成为新的激励系统区别于原有激励系统的显著特征。以公司的北美银行分部(The North American Banking Division)为例,设定了财务、战略、客户、控制、人力资源、标准六大类指标。其中,对于前三类指标,每项指标都设有“标准分”(也就是一个目标值,考察是没有实现既定目标、实现了既定目标、还是出色实现了既定目标);对于后三类指标,则不设定标准分,而是给出总分上限。每个经理的总分由区域主管根据六大类指标的得分情况综合给出。
  虽然环球金融服务公司宣称基于平衡计分卡思想构建了考核体系,但却没有达到“形神兼备”的境界。