ＥＶＡ与经理人员激励
摘要：由于现代公司所有权与经营权的分离，对经理人员的激励就成了公司治理中非常重要的内容。而传统的激励指标由于没有考虑公司经营的全部成本以及过分依赖会计信息，因而造成了激励的效果与初衷之间存在差异。经济附加值指标比较准确地确定了公司为股东所创造的价值，可以较好的激励经理人员，并在实际运用中取得了良好的效果。 关键词：EVA；经理人员；激励现代公司的基本特征就是所有权与经营权分离，并由此产生的多层次的委托—代理关系。其中，最受关注的就是股东与经理人员之间的委托代理关系。在这种委托—代理关系下，由于股东和经理人员的利益不一致，且存在事实上的信息不对称，经理人员可能会为了使自己的利益最大化而采取损害股东利益的行为。因此，股东一方面要强化对经理人员的监督和约束机制，另一方面要完善对经理人员的激励机制。而在激励机制的设计中，最重要的就是激励方法及指标的选择。
一、传统的激励指标评述
常用的衡量经理业绩的指标主要是一些传统指标，如税后净利润、每股收益和净资产收益率等。这些指标由于简单、易于取得，因此得到了广泛的应用，但同时也存在着较严重的缺陷，无法准确反映为股东创造的价值。
1.传统业绩衡量指标没有反映公司为股东创造的价值。公司的最终目标是实现股东价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标必须准确反映公司为股东创造的价值。对于公司来说，公司运作所需要的资本主要由两部分组成：债务资本和股本资本，分别来自债权人和股东，债权人要求公司定期支付利息，这是债务资本的成本，而股东则要求公司提供一定的资本回报，这是股本资本的成本。传统指标在计算时并没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不全面，虚增为股东创造的价值，因此单纯根据传统指标无法准确计算公司为股东创造的价值，采用传统指标衡量业绩的公司在追求传统指标最大化的同时，可能会偏离为股东创造最大价值的目标 [1]。
2.会计原则导致了传统指标无法准确核算公司为股东创造的价值。传统指标依据公司的会计报表直接计算出来，会计报表的编制以会计准则、会计制度为依据，而会计准则、会计制度中采用的会计原则导致了会计数据并不能准确地反映公司的盈利状况，也就无法准确反映公司为股东创造的价值，使经理人员有动机通过盈余管理来实现自己利益的最大化。因此传统的指标并不能很好的激励经理人员。
二、EVA概述
针对上述传统指标存在的缺陷，学术界和实业界从80年代起逐步开发了一批以股东价值为中心的业绩衡量指标，而经济附加值指标（Economic Value Added，简称EVA）是其中影响最大、应用最广的一项，它是由Stern Stewart管理咨询公司推出的。
EVA指标改进了传统指标没有考虑股本成本的缺陷，它等于公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。这里资本成本不仅包括债务资本的成本，而且包括股本资本的成本。
EVA的具体计算公式为：EVA＝NOPAT－TC×C%
其中，NOPAT是税后净经营利润，TC是总资本(包括股权资本和债务资本) ，C%是加权资本成本。NOPAT通过调整会计净利润得到，调整的项目主要包括商誉摊销、研发费用、递延所得税和资产减值准备。这种调整的目的在于消除会计稳健主义对业绩的影响，减少管理当局进行盈余管理的机会，减少会计计量误差影响[2]。
由于考虑了股本资本的成本，EVA指标定量地衡量了每个报告期内公司为股东创造或损失的价值,EVA指标最大化与股东投资价值最大化相一致，从而使经济附加值指标克服了传统业绩衡量指标的最大缺陷，并因此得到了广泛的应用。可口可乐、AT＆T、美国邮政署、惠而浦电器、斯普林特通讯、桂格麦片公司、佐治亚—太平洋公司、唐纳利父子公司、CSX铁路公司、废物处理公司等先后采用了EVA指标作为衡量公司业绩的标准。经济附加值指标在投资分析领域也得到了广泛的应用。高盛公司、第一波士顿公司等著名的投资银行在90年代中期以后逐步培训分析师们采用经济附加值指标评价上市公司，选择有投资价值的股票。奥本海姆、开普勒、加州公共雇员退休系统（CALPERS）等大型投资基金和养老基金也纷纷尝试使用经济附加值指标建立投资组合[1]。