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电力企业预算治理中的题目及改进措施
【摘 要】 “凡事预则立，不预则废”。当前，全面预算治理越来越受到企业的重视，不同的企业有着不同的预算治理方式。本文以当前企业在预算治理中存在的突出题目为切进点，分析题目产生的原因，进而提出一些改进的对策与建议。【关键词】 电力企业； 预算治理； 预算评价指标
全面预算治理是在企业治理战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，有效地组织和协调企业的各种经济资源，全面进步企业治理水平和经营效率，以实现企业价值最大化的一种治理方式。当前，全面预算治理越来越受到电力企业的重视，它是“一强三优”现代公司建设中的一个系统工程，是一种具有整合作用的制度和安排。
一、电力企业推行全面预算治理的重要意义
推行全面预算治理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、进步治理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。具体地讲有以下几个方面的意义：
（一）有利于企业资源的整合
全面预算把企业各方面工作纳进同一计划之中，通过编制全面预算，将企业战略规划和长期经营计划分解到各个单位，明确各个经营单位的经营目标和活动范围，理顺上下级之间、各部分之间、各单位之间的权责划分和机构内部的职能关系。通过预算的编制和综合平衡，促使企业内部各单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾，达到购电、供电、销售、治理各环节都能在确保企业总体战略目标实现的条件下，组织各自的生产经营活动和治理活动，实现企业资源的公道配置和最优利用，促进企业终极战略目标的实现。
（二）有利于增进企业内部沟通
全面预算治理，起着协调公司整个价值链之间相互关系的作用，明确各部分的责任，便于各部分之间的协调，可以避免由于责任不清造成相互推诿事件的发生。在整个过程中的指标分解工作、投资项目决策、日常运营本钱猜测督促了职能治理部分和各个业务部分的业务规划工作、加强了部分间的沟通、避免了财务部分在预算调整阶段需要做具体业务判定的情况的出现。
（三）有利于实现财务治理事后监视向事前控制转变
历史上的财务治理侧重于对事后的控制，财务治理仅能起到核算的作用。全面预算治理通过全过程的控制，加强事前猜测和事中监视。编制全面预算是企业经营治理的出发点，也是控制日常经济活动的依据。推行全员的、全过程的、全方位的全面预算治理，起到全面预算对经济活动的事前猜测作用。
（四）为企业绩效考核提供了依据
实施全面预算治理为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平公道的绩效考核和薪酬体系。经预算治理委员会审批确定的各种预算指标，是考核和评价各个预算责任单位工作的基本标准。通过各个预算责任单位实际完成与预算的对比，考核预算指标的执行情况，分析实际偏离预算的程度，评价其预算期的经营业绩或工作业绩，落实赏罚政策。
二、当前预算治理中存在的主要题目
电力企业自上世纪九十年代末开始实施全面预算治理，取得了初步成效，但也存在一些题目。
（一）对全面预算治理存在误解
实际工作中，编制的预算为了应付上级却不符合实际；一些人由于预算治理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人以为预算是纯财务行为。预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、治理等众多方面。尽管各种预算终极可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、资金、人力资源、科研开发以及治理，这些内容并非财务部分所能确定和左右。
（二）未能实现充分的沟通协调
部分之间、上下级之间，在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的协调，割裂了财务预算与业务预算之间内存的、有机的联系，预算执行结果与企业整体目标不尽吻合。具体表现在如下几个方面：
1.企业财务没有牢牢围绕“一强三优”发展规划，以业务预算、资本预算为基础进行编制。部分业务部分财务预算主要是财务部分的事，与自己没有多大关系。即使少数业务部分提供了不正确的数据，预算失败的主要责任也往往回咎于财务部分。
2.预算执行过程中责任不清，存在互相推诿扯皮现象。事情做不了、没有按时完成、做完了没有达到预期的效果，部分人把责任推到财务部分上，以为财务控制不力。从项目规划、计划、设计、招投标到实施，整个过程都是一环扣一环的，它要求各部分、责任单位各司其职，有人负责、有效制衡，任何一个环节把关不严，均可能导致预算失控。
3.片面以为预算执行分析是财务部分的事。在预算执行情况分析中相关部分、单位缺乏全局观念与配合意识，片面以为预算是财务部分的事。由于财务部分不了解具体情况，结果是：只停留在简单的财务指标比较分析上，只能揭示表面现象，没有深进剖析深层次原因，无法“对症下药”。
（三）重编制、轻执行、弱控制、软考核
预算刚性弱化，起不了指导和约束业务活动开展的作用；存在预算外开支不按规定程序履行审批手续，出现领导个人说了算、财务部顶不住的现象；项目存在随意扩大工作内容、进步建设标准的现象；存在预算调整随意性大，业务部分现场把关不严现象，轻易导致预算失真、执行不利。
（四）预算的业绩评价流于形式
缺乏有效的考核与激励机制，不能完整正确地反映基层单位、部分以及岗位个人的工作业绩和努力程度。具体表现在：考核体系不健全，难以反映企业财务状况全貌；考核制度与方法不完善，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算治理体系的全面实施；考核过程不透明，未能“一碗水端平”，被考核单位与部分往往会过多地夸大客观因素对绩效的不利影响，有时会降低考核结果的可信度；考核结果没有配套的赏罚措施，缺乏有效的激励机制，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算治理，终极导致预算治理失败。
三、实施全面预算治理的几点建议
通过认真分析，结合电力企业实际，笔者以为实施全面预算治理，发挥其应有的作用需要从全员参与，注重各部分的沟通，健全预算评价指标体系等方面进手。
（一）全员、全面、全过程参与，实现有效的沟通与协调
预算治理是一种战略治理，战略性体现在它是连接企业战略和经营活动的桥梁，使是非期预算得以衔接，真正实现全面、全员、全过程预算治理。“全面”体现在：企业的所有经济活动、生产经营建设各个环节均要纳进预算治理，企业上下目标要保持一致，个体目标与总体目标要协调同一。“全员”体现在：所有的部分、职员都要参与预算治理，并有相应的、明确的职责分工，实现业务回口治理，指标回口负责；预算的编制、审核、执行需要各个部分之间的相互配合、相互协调。通过预算分门别类，有层次地将企业经营目标分解到各职能部分，并延伸细化到每个岗位员工，成为他们在特定期间的具体工作目标。“全过程”体现在：从事前规划、事中控制到事后考核评价的闭环治理。预算与业务、作业要有机结合，实现业务回口治理，指标回口负责，按照预算方案跟踪实施预算控制治理，及时反映和监视预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业治理的方法策略贯串于执行预算的过程中。
（二）完善预算治理方式与手段，信息互通与共享，进步预算治理的质量与效率
一是推行杠杆治理，建立预算指标模型，健全标准本钱体系。通过选定同业标杆企业作为榜样，结合实际公道确定企业的预算目标，促进企业行业竞争上风，培植核心竞争力；通过预算指标模型的建立，解决企业治理层在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称题目，防止企业经营者故意低报预算目标，进步预算的正确性；通过分析历史资料数据，建立健全定额标准本钱，实现正确的经营预期，从而对外部环境与内部情况做出快速反应，保证企业经营沿着预期的轨道健康发展。二是加快ERP建设，特别是财务治理信息化建设，实现预算在控。将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、营销、财务、人力资源等进行规划，从而达到资源最佳组合，业务流程公道化，绩效监控动态化，能及时反馈以便纠正治理中存在的题目。实现对企业预算的编制、执行监控、分析考核等治理环节中大量信息和数据的收集分析；保证企业预算治理思想和治理制度得以实现，促进全面预算治理工作的不断深化。可以说，实行ERP是完善预算的重要手段。三是完善预算的监控机制。实行预算一把手制，加大审计对预算全过程的监视，直接对公司经理负责；建立预算治理的预警机制，实现预算内事项、超预算事项、预算外事项和***事项预警功能；建立有效的预算信息反馈报告系统。（三）建立健全预算评价指标体系
建立健全预算评价指标体系，确立“考核与赏罚是预算工作生命线”的新理念，确保预算治理落实到位。一是是非期目标相结合，防止企业经营者的短期行为；二是过程与结果相结合，防止只注重结果而不择手段；三是年度与日常考核相结合，实现业务均衡与企业平稳发展；四是招待与考核部分相分离，进步考核部分的独立性与权威性；五是预算指标的设置要切合实际，能引导、激励企业与员工向好的行为发展，同时，要根据预算的实际执行结果不断修正、优化评价指标体系，确保考核结果更加符合实际；六是考核要细化，对应到具体项目，防止弄虚作假、减少工作的消极怠工现象；七是考核力度要加大，奖勤罚懒，激励员工共同努力，确保企业战略目标的终极实现。
（四）以人为本，关注预算道德
在电力企业，确立“以人为本，关注预算道德”的新理念，全面进步预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算治理不可避免地涉及到道德题目。比如，不少部分为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，做出较为宽松的预算，即有意低估收进、高估本钱。然而，这违反了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的预算治理必然影响预算工作的质量。“以人为本，关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，留意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围。
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