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加强财务监管 促进医卫事业发展
【摘要】笔者着重从财务监管的角度提出加强财务治理的措施。随着医院卫生体制改革的不断深进,医疗市场的竞争也日趋激烈,医院由过往的单纯计划正逐步向市场经济过渡,以前“靠财政吃饭”的一往不复返,医院治理也由过往的“不算账”朝着“精算账”转变。因此,财务治理工作就显得十分重要。笔者以为,医院的财务主管部分——财务科是单位内部经济活动的中心,财会职员就是这个中心的理财人,能否当好家,理好财,财会职员起着至关重要的作用。在过往年代里,因熟悉,财会职员往往成为被动的,领导怎样指挥,财会职员就怎么办。职工也以为财会职员只不过是报报账,发发工资而已。至于钱怎么用,用得公道不公道,财务职员无权过问。近年来,在国家的重视下,新的《医院制度》和《会计法》赋予财会职员的职能正在逐步落实。会计职员的职能由单纯的“记账报账”转为“记账报账和核算治理”双重职能。她们的监视治理职能就凸现出来。那么财会职员能否真正发挥其治理作用,监管的力度如何?医院领导的支持是关键,在这方面笔者的体会是:
一、财会职员必须由财务科同一领导
医院的财务治理工作除了有健全的规章制度外,人事治理是财务监管的重要措施之一。早在1998年,我院就对财会职员实行了同一治理,财务科作为医院的一级财务机构,医院所有的会计职员一律由财务科领导。财会职员的业务、工作安排,领导和人事部分不做过多的干涉,他们的工作往向由总会计师说了算。为了对所有财会职员进行有效的治理,我们还对下派财会职员的经济利益与所在工作部分脱钩,他们的工资、奖金、福利由财务科同一制定标准,同一发放。这样总会计师不仅把握了财会职员的人事调整权,而且还把握了他们的经济治理权,财务科在职员治理上就完全处于主动地位。被派出的财会职员因在人事调动、经济利益两个关键题目上不受制于所在工作部分,因此工作起来就能放开手脚,大胆工作,敢于坚持原则,依法办事,并敢于向所在部分领导提出公道化建议,促进该部分财务治理健康。
当然,医院实行财会职员同一治理的目的主要是打消财会职员的思想顾虑,使其大胆工作,敢于治理,财务科作为全院财务治理部分,也可以得到各经济活动部分的真实财务信息,对工作中发现的题目财务科可及时出面解决,对超出自己权限的也可以向有关领导建议解决。另外,被派出的财会职员不仅具有财务治理的权力,而且有配合所在部分工作的义务,他们的行政治理由所在部分同一领导,同一指挥。总之,要想发挥财务监管作用,人事治理是最根本的治理。
二、做好内部财务预算,是医院财务监管的基础和依据
单位内部预算不仅仅是医院财务治理工作的具体体现形式,而且在一定程度上也体现了单位对整体工作的安排。因此,财务预算是建立在经济运行和实事求是的基础上的。预算是否科学,收支安排是否公道,能否真正地得到执行,这就要看预算本身是否进行了科学的猜测、是否实事求是以及所采取的具体措施如何,笔者以为,要想做好内部预算并得到执行,必须做好以下工作:
(一)了解医疗市场行情,正确猜测各项收进
收进是支出的保证,“量进为出”是预算的基本原则。要想把预算搞得科学、正确、切合实际,就要对医疗市场行情进行了解、猜测。特别是对国家的方针、政策精神要吃透、弄清,正确估计市场形势;除国家方针政策对医院有外,市场行情还应包括:过往的经验、医院开展的新项目、新技术、设备增加带来的效益等,尽量把各项收进算准、算细。只有可靠的收进来源,才能保证支出的落实,否则,所谓的预算将成为一张空纸,甚至由于预算的失误而影响医院整个工作计划的落实。
(二)全面了解医院工作,尽可能把预算做到项目上
所谓的预算不是凭空想象,它是对一年来的工作及所需资金进行计划性地安排,预算的依据除来自资料外,了解医院全面工作是关键。除正常的开支外,还应该按照医院年度工作计划对一些大项支出做精心安排,确实无法得到落实的要向领导说明资金的张罗方式或建议不安排,非安排不可的建议减少其他项目开支。预算的制定者要对医院需办的事情做到心中有数,并根据以往的资料进行认真、正确判定当年的医疗市场形势,再综合医院的工作需要安排各项支出。对能细化的一定要做到项目上,对不能做到项目的要分类回口预算,使领导对每项开支做到心中有数,计划用钱。
(三)建立预算经费使用账簿
内部预算通过后,应采取相应的措施保证预算得到执行,根据我们的经验,建立预算经费使用账簿是一种比较有效的。也就是说,预算按分类和回口治理,每个口的预算经费都要建立预算经费使用账簿,并将账簿交给执行的职能科室或主管领导,执行的职能科室或主管领导在办理报账手续时必须持账簿由财会职员销账。一旦预算经用度完,财会职员有权拒尽办理报账手续。实行预算经费使用账簿制度,不仅使经费使用人对经费使用情况一目了然,计划用钱,而且减少了财会职员与使用者甚至领导之间的误会。
(四)实行财务监视是财会职员的工作职责
财务预算本身是一项很严厉的工作,但在过往,因领导对预算的重视程度不够,财会职员费了九牛二虎之力作出的预算往往流于一种形式,预算通过后谁也不再过问预算的执行情况,财会职员更是无能为力。近几年,我院领导对预算工作非常重视,预算在通过前大家可以充分讨论,一旦经党政联席会通过大家都要遵照执行,并明确规定财务科是预算执行中的监视人。财务科不仅要对经费实行总额治理,而且还要对预算的用途进行监管。假如预算经用度途改变,必须在使用前通过一定形式通知财务科;对追加的预算外支出,也要事先通知财务科,以便财务科及时调整预算方案,安排资金,对事先不通知的,财务科可拒尽办理。
三、理顺财务报销审批程序是财务监管的关键
财务监管是建立在健全的财务治理制度的基础上,内部制度比如法规,人人都要遵守。在诸多的制度中,财务报销的审批制度无疑是最敏感、最关键的。上各单位根据不同情况曾有“一支笔”审批制度、“会签”审批制度、“限额”或“分块”审批制度。上述办法各有所长但同时又存在不足。比如说“一支笔”轻易造成权力过于集中;“会签”制轻易引起领导之间的矛盾;“限额”审批轻易钻空子;“分块”批报摆脱不了人情味。我院现实行的是:预算、分块、限额、一支笔四者合一的审批程序,即任何人的审批是以财务预算为依据,各业务主管领导可在所分管的经费内先审,最后经院长签字后方可报销,对差旅费、招待费等敏感用度必须是院长审批。同时规定各口所分管的经费不串批, 不延伸使用,这样一来,财会职员在办理报销手续时可做到有章可循,有据可依,程序明确,减少矛盾。
四、财务职员对大笔支出应全过程参与
内部预算是年度收支的基本依据,在执行中除一些零星、小笔支出可由有关科室直接办理外,对于一些大笔支出计划还应加强论证和考察,确保投资万无一失。如医院要购置一台大型设备,首先应了解市场行情,效益论证等有关事宜,毫无疑问,财务科作为财务监管部分应全过程参与其中。这样做不仅可保证资金得到落实,而且对投资项目的情况做到心中有数,并可从经济治理的角度一些意见,以免造成不必要的浪费。
参与事前的论证工作只是第一步,财会职员在投资后还应参与投资项目的治理工作。所谓治理主要是指投资项目使用效益的治理,监视投资项目是否按论证时的情况执行使用,是否取得预期的经济效益,如达不到预期效果,财会职员应根据各种数据帮助使用科室原因,及时调整经营方案。但在实际工作中,有些领导往往忽视财会职员参与治理的作用,特别是项目投进后根本不考虑财会职员参与其治理,错误地以为那是使用科室的事,至于投资后达没达到预期效果,根本没人过问。正是由于这些投资缺乏财务监管力度,没人要求“投进与回报”挂钩,才造成有些设备的严重浪费,但科室还年年要增加投进,并且理由十分充分,就是不见效益,这是公有医院不可忽视的一个题目。
五、做好财务分析,为领导决策提供真实的财务信息
医院领导大多不是学财会专业的, 因此他们对一些纯数字的财务报表往往缺乏爱好,久而久之,这些报表就成了摆设。但是,作为财务科有义务帮助领导了解医院的财力状况,除平时向有关领导汇报财务信息外,各期的财务分析是一种比较理想的方式。在财务分析中,财会职员不能只报喜不报忧,应实事求是地反映当期财务状况,并根据自己的经验向领导提出建议和看法,以供领导决策参考。
另外需要留意的是,领导都是治理者,财会职员在写财务分析时应尽量留意文字的通俗性,少用术语,一针见血,使领导读起来方便。总之, 一个好的财务分析对医院的财务治理十分有益,它不仅为领导在加强财务治理方面提供了可靠信息,而且也是对医院财务治理的一种间接的监视。
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