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ERP系统的演进、导进策略及其绩效评估
一、ERP的演进
在20世纪60年代，制造物料库存控制的传统治理主要是采用EOQ（Economic Order Quantity），这种方法最早是由F．W．哈里斯在《工厂治理杂志》（1913）上提出的，它是基于某种特定物料的库存水平服从一种“锯齿型”的模式的假设，根据企业物料的订货本钱、储存本钱和年需求量来企业每次订货的最佳批量，以求达到物料本钱最小化。固然这种方法是一种对所有库存的一般模型，但事实上该模型的实际受到多种因素制约，只适用于一些与其他零部件没有联系且需求能通过统计猜测出来的库存物料的治理，但需求量本身又受到新产品的引进、产品的选择、零售点的增加等因素的。
EOQ也是一种被动治理模式，是采购好了物料等待生产，同时要求对物料年需求量的猜测正确，假如企业生产不稳定会引起保险储备量的增加，从而导致企业的总物料本钱上升。到了20世纪60年代后期至70年代，在进行库存控制的治理中得出经验，出现了MRP（Materials Requirements planning），它一改EOQ的被动治理局面，采用“以产定购”，即根据生产计划来进行物料采购，保证物料能够满足生产的需要。它的具体做法是按个别工单（Individual Work Orders）、物料单（BOM）确定物料需求量，目的是使大批量生产企业的运输仓储本钱最小化。它同时也是一种制造控制系统，用于控制装配型产品的生产，尤其适合大批量、产品由不同档次的零件和部件构成且需求没有的生产系统。但事实上，这种方法也仅仅是传统生产计划和制造控制流程的自动化，它对企业的生产能力的限制不敏感，只按生产计划确定所需的物料和零部件数目，而不考虑在制造时对企业生产能力的利用情况。20世纪70年代后期至80年代，能力需求计划和财务与本钱模型被集成到MRP中，从而MRPⅡ产生了，其概念最早是在1979《物料治理》（作者未具名）中提出的，MRPⅡ不再仅局限于物料治理，而是将企业的整个制造资源进行有机的整合和规划，具有执行生产计划、反馈系统信息和控制企业流程的功能。它既是一个系统又是一种企业各种活动协同化的理念，相对MRP来说，它是一个突破，能够根据企业实际营运流程状况进行监控和修改，以进步企业的生产效率，并通过EDI进行客户关系治理。
后来，一些至公司发现，企业的竞争已不仅局限于企业生产率的进步，客户的满足度成为竞争的重要方面。于是，Cartner Group率先提出了ERP（Enterprise Resource Planning）的概念，随即便得到了普遍的认可，现在ERP已成为现代化企业的重要标志。ERP与MRPⅡ相比，注重与客户的关系治理和供给链治理，夸大的是以顾客为导向的企业竞争策略，是一种全新的治理理念和治理模式，成了企业现代化治理的有力工具。
二、ERP的导进策略
我国很多企业也在导进或预备导进ERP，但纵观欧美国家和香港、地区，发生了不少导进不成功的现象，使企业陷进困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是导进时的策略不对，或者说上线时的预备工作没有做好。在ERP导进时应留意的策略主要是：
（一）ERP系统的选择策略
企业在选择ERP系统时应根据以下方面来做出选择：一是ERP系统对企业的适应性。现在提供ERP的厂商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及国内的金蝶、用友、速达等。这些厂商提供的ERP的品质和特性是各不一样的，一些企业在选择ERP时往往只注重品牌的着名度，而忽略了软件对企业的适应性。名牌产品的确具有一些一般产品难以具备的上风：销售量大，具有国际通用性；研发用度投进大，产品最能体现的要求和变迁；扩容性和整合性强；顾问专家的技术水平高，后期维护服务质量好。但同时名牌产品也并不是适应于所有企业，这是由于名牌产品价格太高，投进本钱大，一般小企业难以承受。另外，名牌产品实施的都是Best practice，它体现的是世界级的先进治理水平，一些企业目前的治理状况与之相差太远，轻易造成水土不服的现象，反而导致企业经营运作的混乱。所以，企业应根据自身的情况来选择ERP系统，不要盲目追求ERP的着名度，而更要侧重于其对企业的适应性；二是本钱效益题目。导进ERP的总本钱包括：ERP系统的购买本钱、ERP上线前的职工培训费、ERP上线后的维护费。有的企业在比较不同供给商ERP的价格时，只看到了前面的用度，而没有考虑到后面两项用度，事实上，有一些企业的后期维护用度很可能高于前面的ERP系统的购买本钱。企业只有全面的三项用度的发生情况，才能做正确的选择。另外，ERP系统的选择要结合企业的长期经营目标和策略来做出，比如：对于想成长为国际性大企业的企业来说，要考虑到ERP的国际通用性，就必须购买具有这一种功能的ERP，哪怕此时的本钱更高。
（二）ERP导进方式的选择策略
ERP的导进方式主要有两种：一是一次导进方式；二是分阶段导进方式。一次导进方式是指在整个企业组织构架和业务流程中同时导进ERP系统。其结果是时间短、速度快，在很短时间内完成新旧系统的转换，产生革命性的效果，ERP对企业所带来的协调性、整合性的成效马上显露出来。但同时，由于企业旧的系统已经全部被摧毁了，一旦企业业务流程出现了什么题目，将很难找到相应的补救措施，会给企业带来巨大的损失。分阶段导进方式，是指在企业导进ERP时，不是一次性全面导进，而是先在核心系统或核心流程和核心企业中导进并运行测试修正完善了，然后再在周边系统和疏松性企业导进。其结果是导进的时间比较长，投进的用度大，更有可能的是ERP，的导进时间太长，引起企业职工的积极性下降甚至不满，而影响ERP的成功导进。ERP给企业带来的效益不能马上显现。但同时，由于新旧系统在同时运行，在ERP的运行测试过程中出现什么题目，能够得到及时的处理，而不会给企业带来大的损失，又由于是ERP逐步推广的，企业的BPR一般也做得比较好，ERP与企业磨合性较好。企业究竟选择哪一种导进方式，可根据以下情况进行选择：
第一，企业规模小，或者企业刚刚创业起步可选择一次导进方式。企业规模大，经营业务多、业务流程复杂可选择分阶段导进。
第二，企业组织架构简单，没有子公司或分公司，或者固然有子公司和分公司，但数目少且关系简单明了，可选择一次导进方式。相反企业组织架构庞杂，有大量的子公司和分公司，且总公司和分公司及其子公司之间以及分公司和子公司内部之间的关系过于复杂，可选择分阶段的导进方式，更有利于成功。
第三，企业经营比较规范，治理水平比较先进，尤其是以实施了ISO9000的企业，其BPR已经做得能适于ERP的导进要求，可以采用一次导进方式。而对于一些经营比较混乱，治理技术、手段比较落后，想藉此ERP的导进改变企业现状的企业一般应选择分阶段导进方式。
第四，核心系统由于其资源数据服务的共享程度高应该一次导进ERP，而不能把有资源服务共享的组织或系统进行分阶段导进，否则会引起数据共享的难度甚至出错。反之，周边系统其共享程度差，分阶段导进时新旧系统的同时运行并不影响企业的顺利运营，则选择分阶段的导进方式。
第五，假如企业有跨国子公司或分公司，因各国的文化、制度背景不同，采用分阶段的导进方式，更有利于磨合和扩充成功。
（三）企业业务流程的整合和内部控制规划策略
在ERP的导进之前，企业都必须进行相应的业务流程的整合和内部控制的规划，这也是决定ERP能否成功导进的关键一环。在进行业务流程整合和内部控制规划时，要留意：
1、不要期看ERP改变企业目前治理的不足ERP，究竟是一个资源规划系统，它需要人来进行操纵，依靠人来实现它的功效，因此，在企业内人脑没有解决的题目，ERP也不可能解决得了，所以ERP导进前的资源整合和内部控制规划首先必须由人脑解决好，制定出适合新导进的ERP要求的组织和业务流程的整合和控制方案，为ERP的有效运作创造合适的企业环境。
2、要把车间的生产治理和财务系统的本钱核算作为整合重点
根据国外和台湾的资源整合经验，假如把生产治理和本钱作业整合成功了，整个ERP系统就成功了一大半。但要把这二者整合好却是不轻易的，在企业内懂生产治理的不一定懂本钱核算，而懂本钱作业的又不一定懂生产治理，所以企业的资源整合小组成员中必须有两方面的人才。在进行整合时要充分了解企业的生产流程，不能凭借平时对企业流程的熟悉处理题目，而是要重新深进车间实地进行观察了解，弄清楚生产过程中的每一个小环节，然后形成企业生产流程的整体熟悉。在对企业的生产治理运作和生产流程充分了解后，考察企业目前的本钱核算方法是否恰当，如分歧适应选择新的本钱核算方法，尤其要留意本钱分摊的基础题目，并要进行多次的测试和验算，否则根据ERP系统天生的“标准本钱”将不标准，影响企业信息的有用性。
3、内部控制的反复测试和规划
内部控制的规划是一项重要的工作，首先应细致地描出旧系统的内部控制流图，然后通过这个流图来仔细分析内部控制中存在的题目，接着进行修正，投进测试，观察测试的反馈结果，再修正再测试，经过多次的反复核验，使企业内部控制规范先进且具有可操纵性。
（四）职工的岗前培训教育策略
ERP系统形式上是一套软件和一个系统，但实在质是一种治理思想和治理理念。把ERP这个形式上的软件和系统导进企业是比较轻易的，但要把实在质性的治理理念贯彻到企业中却是很难的；由于这依靠于人的因素，而人又是最具活性的，只有抓好了职工的培训教育，才能真正使企业的ERP运行成功取得预期的效果。根据一些来自实践的教训，企业在做职工的培训工作时应留意两点：（1）培训不是仅仅教会职工使用ERP系统，这是很表层的工作，而更应该重视职工思想的教育，让他们切实领悟ERP的治理真谛，从而使ERP为企业创造更好的效益。（2）很多企业只注重一般职工的培训教育，却忽略了企业领导的培训教育，这是很大的一个错误，事实上，ERP是否导进成功更多的因素在于企业的领导，而不是一般的职工。由于在ERP导进后，组织构架与过往不同了，领导权限的设定和行使也不一样了，一些领导对这种改变的情况不接受，尤其在一些领导的权威被系统的内在控制机理所代替时，更有可能产生抵触情绪，这大大影响了ERP的运行绩效，所以ERP上线之前一定要做好企业领导的培训和教育工作，取得他们的理解和支持，才能保证ERP的成功上线。
三、ERP的绩效评估
引进ERP的目的就是为了进步企业的经营效率和竞争力，但是否达到了这个目的，则需要对企业ERP上线前后的绩效进行评估后才能回答，对ERP的绩效评估可从两方面进行：
（一）定量化的绩效评估
对ERP绩效的定量评估主要有以下几个指标：
1、本钱指标
ERP导进成功后，将会引起企业生产本钱的下降，这主要是由于ERP的导进会降低企业的物料本钱、人工工资和制造用度。首先，在ERP下，物料实现了“以产定购”，ERP系统通过接到的定货单和企业的初始化资料，出各种物料的需求量，再自动扣除现在库存的物料，然后天生需要进行采购的物料数目，采购职员根据复核后的采购数目和采购的订货提前下达采购订单，物料一到达即投进车间进行生产，节约了物料的储备本钱。其次，企业实行的是“以销定产”的JIT治理，产品一生产出来即装车运往客户目的地，成品库存用度锐减。最后，ERP，上线后，实现了化控制和组织结构扁平化，一些中间层的治理部分会在整合中删减，原来由多人完成的工作，现在可以由1人来完成，企业可节约大量的人工工资支出。这些本钱用度的减少，大大减低了企业的产品生产本钱。
2、营运效率指标
ERP的实施能够大幅进步企业的营运效率，企业可用存货周转率、应收帐款周转率来评估。通过ERP、CRM的治理，可以大大缩短财务结算时间，从而可以进步应收帐款周转率。同样在ERP系统下，物料制造配销的时间缩短，进步了存货周转率。
3、盈利指标
可以采用ROA、ROE等指标来评估ERP产生的效益。这是体现ERP绩效的综合性的指标，它能全面地反映ERP给企业产生的，包括本钱的降低，经营效率的进步等，也是企业判定ERP是否提升了企业竞争力的最好指标。
（二）定性化的绩效评估
ERP给企业带来的另外一些有益作用无法用定量化的指标来进行评估，但它确实有助于企业经营活动的改善和企业竞争力的进步。
1、决策水平的进步
ERP使得企业经营、财务等信息更加及时、有
效、透明，企业的各个部分需要什么信息都能由自己从系统中获得，而不像过往的旧系统需要由别的部分编制提供，这进步了决策的效率和正确性。
2、客户满足度的进步
ERP通过供需链治理、全面质量治理改善了对客户的服务质量，进步客户满足度。比如，在定货单的处理上，在旧系统中企业接单后，要经过很长的一段时间才能答复客户是否能按时交货，甚至可能由于匆匆做出答复或因物料单过于复杂，计算错误导致采购不足影响生产，而不能按时交货得罪了客户。ERP系统轻而易举解决了这个，甚至有一些ERP系统还具有一定的应急功能，当采购的物料因故不能及时到达投进生产时，ERP系统可为你找出决佳的替换物料投进生产，以保证按时交货，维护企业的良好信誉。
3、业务流程的改善和作业标准化
实施ERP后，企业就按照ERP的标准范式运营，原来的劣质业务流程得到了改善，作业程序标准化了。一些企业也藉此推行ISO9000品质保证制度和全面质量治理。
4、人力资源治理的强化
在旧系统中，企业对员工的考核比较粗略，由于一些较好的员绩考核指标体系推行的本钱太高而变得不实际，可能导致企业奖罚不明，影响职工积极性，降低企业生产效率。ERP系统中人事工薪治理模块有助于企业推行最好的员产业绩考核指标体系，实现激励机制的优化。
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