论企业团体的未来财务治理模式

论企业团体的未来财务治理模式

党的十五届四中全会将进步治理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务治理水平的进步是最重要的基础。实践证实：企业成败的关键在治理，治理的核心在财务。对团体企业来说，加强财务监视尤为重要。而在国有企业中，企业团体占了相当数目。本文将主要探讨国有企业团体的财务治理。

　　在正式探讨企业团体的财务治理模式之前，先区分两个概念：传统企业团体和企业团体。传统企业团体是适应化大生产的要求，采用标准化生产技术进行大规模生产的企业团体，内部采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业团体是经济时代（或称知识经济时代）适应产品多样化的需求，采用定制技术进行灵捷生产的企业团体，内部采用扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业团体所处的内外环境不一样，所以它们的财务治理模式是不同的。

　　一、传统企业团体的组织结构及财务治理模式

　　在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司（Holdingconpany）结构，简称H型结构；第二种是集权的、按职能划分部分的结构或称一元结构（unitarystructure），简称U型结构；第三种是多分支单位结构（multidivisionalstructure），即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，已较少。U型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中心集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构（直线职能制），是目前大中型企业广泛使用的结构。

　　传统企业团体无论采用何种组织结构，在财务治理上有一点是共同的：加强对团体内部各单位的财务监控。一般情况下，团体总部会牢牢控制货币资金，由于货币资金是最轻易出题目的地方，货币资金治理是企业财务治理的核心。在具体控制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和财务公司等。团体总部对下属机构一般还要在筹资、投资、本钱用度等方面进行一定的控制。

　　不同组织结构的传统企业团体在具体财务治理方式上，差别是很明显的。在H型结构中，整个团体是一个疏松的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小。在U型结构中，实行的是一种集权式的治理，下属机构决策权很小，在财务上由团体总部集中核算、同一治理，下属机构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部分，财务上的决策全部由总部决定。在M型结构中，决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权题目。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权治理制度。在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的团体公司财务治理体系，从而在制度上保证团体公司资金的公道配置和有效利用，确保团体公司战略目标的实现。这种财务模式是传统企业团体财务治理模式比较成熟的一种。但这种模式会造成下属机构为了自己的局部利益而损害团体的整体利益，总部往往要在增强监控的本钱与收益之间进行艰难的权衡。

　　二、现代企业团体的组织结构及财务治理模式

　　在网络环境下，一切以顾客为导向，消费者追求个性化的消费，传统的大规模标准化生产已不为人们所接受，企业必须要转向柔性生产、定制生产。同时，全球经济一体化，竞争更加激烈，“以不变应万变”的传统企业团体组织结构必然要作出相应改变，财务治理模式也必然要有所创新。

　　在新的环境中，企业团体将采用一种新的组织结构：恒星制组织结构。这种组织结构由三个基本层级构成：“恒星”层级、“行星”层组和“卫星”层级。各层级之间依然存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级都拥有相对独立的决策权。它在分权上比事业部制更为彻底，其分权的机制一直深进到治理组织层级的底层，是一种事业部内套事业部的组织形态。它在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大治理组织适应经营多样化和跨国化要求的能力，从而能较好地解决治理幅度和多样化经营的矛盾，进步组织的柔性。各层级的不同单位可采用不同的结构形式，如事业部、工作队、脉动机构等，以适应定制化生产的需要。

　　组织结构的变化必然引起企业治理方式，包括财务治理模式的变化。新的组织结构高度分权化，若不加强对下一层级的财务监控，企业很轻易出现危机。同时，网络技术为新的财务治理模式——集成化治理提供了基础，由于网络技术使得财务治理在空间上、时间上和效率上都发生了改变，极大地延展了财务治理的能力和质量，使财务治理能达到原来不可企及的水平。所谓集成化财务治理是利用现代网络技术和信息集成，将财务与业务、与供给链集成起来，追求整体效率和效益的进步，实现缩短生产前置时间，进步产品质量和服务质量、进步企业的整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度同一以及财务的实时治理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。这种财务治理模式与传统财务治理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务治理融合进财务治理中，实行从源头治理，通过远程处理、在线治理，实行对财务的动态治理，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程治理。这种治理模式有三个基本的特点：一是集成化治理，它不仅对团体财务方面进行治理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行治理，不仅管团体内部，而且与整个供给链治理相集合；二是直接治理，通过网络技术减少了传统财务治理中的很多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行治理；三是实时治理，整个供给链通过网络联系在一起后，总部的财务主管根据动态信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下往，实现财务的在线治理。

　　三、集成化财务治理的几个阶段

　　实现从传统财务治理模式到集成化财务治理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现团体内部财务上的集成；第二步，实现团体内部财务与业务的集成；第三步，实现团体与整个供给链的集成，这是集成化财务治理的最高目标。

　　团体内部财务集成是集成化治理的最初阶段。在团体内部所有财务部分实现联网后，团体总部的财务部分可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部同一核算、集中治理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会职员和用度支出。通过在整个团体内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地进步了资金的使用效益。实现这一步目标，实际是要实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部分。我国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标；对于大多数企业来说，加强基础治理，实现团体内部的财务集成还是其现阶段的目标。

　　团体内部财务与业务的集成是集成化治理的第二阶段。在网络，各部分之间的分工界限日益模糊，财务治理与业务治理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监视企业的财务状况和经营成果的。企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与浪费，都直接企业的财务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务治理要与上述各个方面的治理紧密结合，运用各项治理提供的信息，治理好财务，实现资本的保值、增值，并不断进步效益。集成化财务治理的第二阶段实际是将财务治理与业务治理相结合，实现对团体内部供给键的治理。要实现第二步目标，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。目前我国已有一些企业团体正在为实现这个目标而奋斗，适应这一治理要求的财务软件也已问世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Anyi2000等等。

　　对整个供给链进行治理是集成化财务治理的最高目标。在网络社会，全球网络已将供给链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供给链同其他企业供给键的整体竞争。只有站在全局供给链的高度上治理企业，才能降低经营本钱、减少资金周转期、进步生产率、改进客户满足度，以适应新的企业竞争。财务治理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集有关于团体财务的全面信息，就需要对整个供给链进行治理，促进整个供给链一同进步。要实现第三步目标，需要对整个供给链进行业务流程再造，这中间会涉及到很多复杂的。但实现这一目标后，有利于企业的长期稳定发展。目前我国个别优秀企业已在推行这种治理模式，如海尔团体1999年对整个供给链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供给商建立不同层级的联系，同时，零间隔地满足客户的需求，推行对供给商——厂商——顾客价值链的治理。世界一些著名的软件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已对这种治理模式提出了相应的软件。

　　四、实现集成化财务治理需要解决的题目

　　要实现集成化财务治理，不仅需要硬件设施能够跟上，更需要相应软件设施的配套。企业团体要采取一系列措施对企业流程进行再造，以适应网络时代集成化治理的需要。具体说来，大致包括三个方面：观念再造、流程再造和组织再造。

　　首先，传统财务治理侧重于财务的核算治理，要转变到新的集成化财务治理模式，企业团体的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的治理思想和治理。

　　第二，企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。在社会，业务流程按职能部分划分，结果各部分的工作是有效的，但整个流程的运作则是低效的。尽管财务治理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支进行治理，对财务收支的源头——业务活动很少涉及。要适应集成化财务治理的需要，势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部分内部界限，重组企业团体内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和团体内部财务治理与业务治理的集成；然后将团体内部的业务流程再造推广到整个供给链中，集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供给链中不必要的中间环节，实现团体内部财务治理与整个供给链的结合。

　　第三，适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部分组成，财务部分与业务部分各自独立，互不相干；同时，受治理幅度的限制，存在大量中层治理职员，财务部分从最高层领导到最底层会计职员之间存在很多中间治理层。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部分、业务部分分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现；同时，治理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间治理层，组织结构呈现扁平化。网络化趋势。

　　对企业进行再造，需要经过精心的组织预备工作，首先要成立再造小组，然后对企业现有业务流程进行，根据最大化满足顾客需要的原则，设计出新的业务流程，最后在企业中进行实施。实行企业再造工程，将改变企业员工多年来习以为常的工作方式，并涉及其权利和利益，因此，必然会带来较大的阻力，需要领导人很大的勇气和毅力，并要留意加强内部信息的沟通。

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