战略整合模型研究
一、 传统战略综述过去20年，在战略领域内最有的三个学派分别是定位学派（position schools）、资源基础学派（resource－based Schools）和广义上的过程学派（Process Schools）。定位学派认为，必须在行业、市场结构中寻找到一个独特的位置，从而使他们相对于竞争对手而言，拥有一个可持续的竞争优势。譬如，公司可以通过定位于差异化的产品形象和品质，与竞争对手区别开来，进而赢得消费者忠诚。或者，他们可以通过将目标市场集聚于特定的顾客群体，从而提供更有针对性的产品和服务。定位学派的代表人物是迈克尔?波特。其代表性著述有《竞争战略》、《竞争优势》、《战略是什么》。定位学派从市场、产业结构角度出发，提供了对竞争优势的有价值的框架，回答了竞争优势“是什么”的，即企业可通过成本领先、差异化等策略以谋取竞争优势。但对于“为什么会产生竞争优势”的问题却无法给出答案，即对于如何开发自身的能力以实现成本领先、标新立异，进而实现企业定位语焉不详。
因此，定位学派遭到了资源学派的抨击。该学派认为，除非企业能拥有稀缺的、对顾客有价值的、不可模仿的资源，否则企业定位进而竞争优势是无法实现的。这些资源包括专利、技术诀窍、独有的原料供应、品牌声誉等。许多公司取得了成功，仅仅是因为他们开发了竞争对手所没有的核心技术和资源。但不幸的是，资源学派亦没有分析在不同市场、行业竞争的背景下，木同类型的资源、能力的适用性和重要性的问题。换言之，木同的市场、产业结构需要不同的核心技术和资源。高企业与日用消费品企业所需的核心能力资源不可能是一致的，关于管理开发、管理能力和资源也缺乏一个明晰的战略方向和重点。而且，该学派也没有讨论开发这些能力、资源所需的程序和基础结构（infrastructure），如组织结构、企业文化等。
过程学派主要从战略形成过程出发，战略根植其中的公司组织结构、业务流程及文化对战略的影响。但是，它没有讨论这些过程及其影响的最终目标――也就是定位和企业能力方面的因素。
以上这些学派都指出了形成竞争优势的若干关键要素，但任何一种都无法成功地单独给出圆满阐释：没有组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及。同样，没有对目标市场、竞争格局清晰的洞察，并确立明晰的公司方向和产业先导，组织资源、能力都会因迷失方向而无所适从。最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，否则他们将缺乏生命力。通过实证研究，学者们也发现，优秀的公司能成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面（如定位、企业能力）做得比别人好，而是因为他们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织／文化整合在一起。因此，我们有必要突破传统上只从某一方面对战略加以研究的思路，而运用系统的、互动的观点将定位、资源、能力、组织／文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的阐述。基于上述思路，笔者建立了战略整合模型（见图1）。
下面我们就以这三个方面对战略整合模型加以阐述。
企业的战略要素可以分为两个层面：定位层面、执行层面。定位层面的两个模块：公司方向和市场模块，是定位学派的分析框架，它们描述了组织发展的方向以及确定公司在哪里竞争，如何竞争。在执行层面中，资源、能力两个模块是资源学派的研究范畴，组织／文化则属过程学派的研究领域。可以看出，这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。而我们通过对劳斯莱斯、宝洁公司等知名公司的研究发现，杰出的公司在模型的任一方面都未暴露出明显的不足。
公司方向是指企业对现今和将来企业在市场结构中位置的期望。方向模块包括长期愿景（long term vision）、核心价值观、价值主张和战略规划等要素。长期愿景和核心价值观是公司发展和员工行为的指南，没有明确的愿景和价值观，公司不可能制定明晰的发展战略，各层次员工也将无所适从。如哈根达斯所强调的“绿色无污染”理念。战略计划将公司方向加以细化并归纳。我们经常见到的盲目多元化以及企业行为反复无常，都是因为缺乏明确的公司方向的显著特征。
市场模块和方向同样重要，它决定了公司服务的目标市场和与之相应的产品、服务，以及营销方式。毋庸置疑，竞争优势的直接来源就在于在一个合适的市场区间中，以比竞争对手更有效的方式去满足市场需求。市场模块包括目标市场战略、顾客战略、产品战略、价格战略、服务战略、分销战略等。必须说明的是，它不是价格制定、产品开发、分销渠道建设本身，而是指导它们的基本原则，市场模块是公司实现定位的基础。
如果说定位层面回答了“企业应该做什么”的问题，则执行层面的模块解决的是“公司能够做什么”，执行模块反映公司是否有能力执行其定位战略。企业资源包括企业声誉、知识、人力资源、技术和有形资产，乃至企业与其它企业的战略联盟，长期形成的协作伙伴关系都是企业的重要资源。对竞争优势而言，尤为重要的是那些竞争对手无法或难以获得的独有资源。
运营能力就是企业开发和提升资源价值的能力，它是企业在研发、生产等各项职能活动及其管理领域开发、拥有的技能。运营能力包括企业创造和满足需求的能力、研究开发能力、市场营销能力、生产制造能力，乃至企业家精神和风险管理能力。不论公司定位战略多么精妙，如果缺乏实施其定位战略的资源和能力，也只能是镜花水月。
最后一个模块是组织／文化，它包括组织架构、领导方式、合作氛围、业务流程、权力分配、激励方式等要素。组织氛围的形成受到公司方向、运营能力的制约，但形成之后，又作用于其它要素。
灵活、强势的企业文化、获得广泛认同的领导方式，以及充满激情的员工，能产生一种生机勃勃的企业氛围。在这种氛围中，企业能轻而易举地将各种资源融为一体，并且最大限度地利用运营能力，从而实现公司的定位。
二、 战略协同分析
根据柯林斯和波拉斯的观点，像默克、P＆G、3M和惠普等雄霸市场数十年的公司，它们成功的原因就在于不是简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求资源的协同效应。
在我们的模型中，最重要的不是各个模块、要素本身，而是它们之间的协同方式。美国学者的实证研究表明，只有当企业的定位、执行层面各要素能相互配合、协调，并且能适应外部机遇和挑战时，企业才能取得良好的经营绩效。企业主要存在如下三种协同方式：
要素协同 要素协同是指每个模块中各战略要素之间的协同。在公司方向模块中，战略方向的各构成要素必须是互补的。公司的核心价值观必须与其长期愿景相一致；并且通过其价值主张充分地反映出来，而所有这些要素必须在公司战略规划中得到准确、真实的体现。在市场模块中，目标市场战略、产品战略、价格战略、渠道战略等必须相互吻合才能发挥最佳作用。如锁定为精品战略的公司不能以低价策略进入市场，也不能通过折扣商店、烟杂店来销货。在资源和能力模块中，一方面各种资源、能力相互作用，相互影响。譬如，出色的人力资源有助于知识资本的积累和增值，并促成良好的公司声誉，而反过来又会进一步推动人力资源。优化和增值。另一方面，卓越的企业大都以多项资源、技能为基础形成自己的核心能力，如卡西欧的“迷你化”能力，摩托罗拉断快速生产能力等。竞争对手可以模仿某一项能力，可以得到某一项资源，但是，基于多项能力、资源协同基础上形成的核心能力却是无法模仿的。最后，行为竞争优势的基础设施，一个组织的文化和结构必须包含一系列相互推动的制度、行为规范和文化。
模块协同 模块协同指模型中五个定位及执行模块之间的协同，模块协同主要有三种类型：定位层模块间协同，执行层模块间协同，定位一执行层间模块协同。
毫无疑问，公司方向与市场规划这两个定位模块间必须互为表里，天衣无逢。公司目标市场选择及其产品、服务特征必须反映公司的价值主张，并与公司长期愿景，核心价值观相一致c例如，海尔的“服务情结”在其市场规划中得到了充分的体现：产品设计的顾客便利性，遍布全国的销售维修网点，斥巨资在全国建立电话中心，率先开通800免费投诉电话，维修人员的严格培训和管理，等等。
协同在资源与能力之间显得尤为重要。一个的资源和能力必须相互协调，并得到适宜的组织及文化的支持和配合。例如，团结、协作的团队精神，鼓励创新和员工技能开发，良好的控制手段能促进风险管理的能力。
我们常常忽略的一种协同是定位层面和执行层面之间的协同。但是，如前所述，如果没有执行能力的支撑，即使是最佳的定位也无法获得成功。譬如，一项无差异市场（mass－market－ing）战略，必须要有巨大的需求创造能力、营销能力和品牌声誉资源作为支撑，雄心勃勃的跨越式战略需要强烈的企业家精神作为保证和动力；一个技术领先的愿景需要广泛的创新技能和卓越的人力资源……没有足够、合适的执行能力，企业的定位永远不可能实现。同样，如果缺少一个有效的`定位战略，执行能力就缺乏一个明晰的市场努力方向和发展规划。 显然，执行层面并不仅仅服从于定位层面，两者必须经常相互适应、调整。新的能力、资源的获得可能预示着存在更佳的定位机会，对执行能力约束条件的软化必然需要调整定位战略。
3．外部协同彼得?德鲁克认为，没有比以正确的做错误的事情更糟糕的了。你或许有能力生产性能极其卓越的捕鼠器，但市场却并不需要！外部协同的功能就是杜绝这类事情的发生，将企业的定位、执行能力与外部环境的机会和威胁联系在一起。当然，这类协同已经为很多经理人员所熟悉。譬如，运用SWOT方法对环境进行分析，运用波特的五要素模型对主要竞争力量进行等等。
但是，他们的视角都局限于对有限要素的协同的局部认识上，我们有必要全面、综合地分析外部协同。企业必须将模型中所有的模块、要素与外界环境条件进行协同。公司的愿景、价值主张与重点市场的需求和机会必须相适应，市场规划必须符合公司具有竞争优势的目标市场的消费特点，产品特征必须对目标顾客有特别的吸引力；资源和能力必须有助于相对于竞争对手的竞争优势的建立，并有助于实现顾客所看重的价值；组织／文化也必须与宏观文化背景等外部环境因素相适应――总之，必须保证组织子系统与整个系统的协调性。
把所有的要素协同为一个有机系统看起来不言自明，但实际上很少有公司能清晰地考虑这种协同。实践证明，谁这么做了，谁就能取得成功。
四、战略主题聚焦
对于一个企业而言，并不是每一个要素，每一种协同都同等重要。不同的，由于主旋律的不同，需要突出的乐器也是不一样的。同理，协同的重要性因企业不同而千差万别。最成功的公司就是那些能够根据自身特点确立一个战略主题，进而选择正确的关键要素及协同组合的公司。相对于成本领先的公司而言，一个创新导向的公司，需要更高要求的在R＆D、制造、市场部门之间的协同；相对于大宗市场营销者而言，一个顾客服务导向的公司更需要大规模定制能力。因此，在本模型过程中，如何高屋建瓴地确立本公司的战略主题，并进而聚焦于对其特别重要的要素和协同，就显得至关重要了。可供公司选择的战略方向非常之多，有时甚至令人眼花潦乱，但卓越的公司能够审时度势，从中选择少数几个主题，并使用正确的要素及协同组合去精心地支撑它。
那么，什么样的战略主题能引导企业走向成功呢？在对企业进行实证研究后，有学者提出，成功的企业一般围绕如下十类战略主题：六类“领先类”（Leadership）主题和四类“整合类”（Integration）主题。
领先类主题包括：成本领先，以高效率运营为宗旨；创新领先，以提供先进、独特的产品为追求；品质领先，以生产高品质产品为目标；大宗市场领先，以通过强大的营销力量建立品牌为方向；顾客服务领先，以精确地迎合特定顾客群体的需要为中心；形象领先，以形成高品味的象征为宗旨。整合类主题并不是追求在某一方面获得领先地位，而是谋求将多种业务、活动乃至地理区域有效地整合在一起。整合类主题包括：SBU整合，把相关的业务单位整合为更有效的强大的战略实体；价值链整合，对价值链环节中的关联环节加以整合；地域整合，在世界范围内统一开发技能、创立品牌，以全球视角组织资源调配。
通过战略整合模型的分析，不难发现，各种传统战略的分析方法是孤立的、线性的，它们试图从战略要素的某一方面对企业的竞争优势作出诠释，这样的分析方法难以适应战略实践的动态性和复杂性。本模型力图运用系统的、非线性的分析方法，另辟蹊径，从各战略要素的相互作用和联系出发，诠释企业竞争优势的真正来源。
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